转移定价.ppt

第十二章转移定价,转移价格的定义及其制定原则,转移价格转移定价的基本原则激励作用目标一致保留自主权,转移价格制定的一般模型及其影响因素,制定转移价格的一般原则激励作用、目标一致、让部门享有自主权单位实支成本与单位机会成本关于转移价格的讨论,转移定价的三个基本模型,基于外部市场的转移价格基于成本的价格转移协商转移价格,跨国转移价格,所得税因素关税因素其他因素规避经经营风险规避通货膨胀风险避免外汇汇率变动风险逃避东道国的价格控制资金的调拨与配置利润的分配与调节,第十三章业绩评价,分权管理与责任中心,分权与集权分权管理下的责任中心收入中心成本中心利润中心投资中心,责任中心的考核,收入中心考核指标成本中心考核指标责任成本和产品成本的区别利润中心考核指标可控边际贡献部门边际贡献税前部门利润生产率指标投资中心投资报酬率剩余收益经济增加值,平衡计分卡（BSC）的理论体系,BSC的产生背景BSC的基本思想BSC的流程,BSC产生背景,平衡计分卡是源于1990年，系美国NolanNortonInstitute从事一年期由12个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授RobertKaplan及实务界之NolanNorton的CEODavidNorton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨组织未来之绩效评估制度。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化的策略管理工具，亦即平衡计分卡。在1992年由卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）共同开发的绩效管理体系。,平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展,结果指标,预警指标,外部指标,内部指标,-平衡计分卡-,财务,客户,员工,运营,相关的指标,需求汇报指导决策,各管理层的相关指标,财务,客户,Employees,运营,总经理,事业部,销售总监,区域,小组,平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力,第一层结果,第二层资源,第三层运营,瀑布式,-平衡计分卡-,平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上,财务视角,资本回报,现金流,新的销售来源,项目利润,最低价格,增值合作伙伴,一流客户,二流客户,客户视角,内部视角,学习与成长视角,建立合作关系,增加客户价值,运营优势,收入分享计划,战略客户管理,建议计划,反工,安全,项目绩效,战略技能,授权,战略科技,-平衡计分卡-,BSC基本思想,BSC四维度BSC的内涵BSC的特点BSC战略地图,BSC四维度,BSC的内涵,战略管理系统评价系统沟通工具,BSC：战略管理系统,我们期望的未来景象,与众不同的行动,为了实现战略必须做好什么,如何评价与跟踪战略发展,BSC：评价系统,财务指标滞后指标e.g.市场份额、客户保留率、客户满意度、赢利率前置指标驱动指标，可预测未来绩效e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素）通过BSC的框架，使组织可以表达各种远景和战略，将评价作为一种新的语言来描述实现战略的各项要素,BSC：沟通工具,BSC的最基础和最强大的特性沟通工具（使组织协调一致）清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的战略并使抽象的远景与战略栩栩如生,BSC的特点,战略性层次性与平衡性因果性系统性,战略地图,实施BSC体系的流程,用BSC收集分析背景信息,建立BSC团队,确定测量指标,BSC标准模板包括：四个角度Perspective：F、C、I、L&D每个角度又包括：目标Objective行动计划Initiative绩效目标Target衡量指标Measure以及这些因素之间的联系Linkage,确定测量指标,定义测量指标指标特性：指标形式、指标类型滞后型指标与驱动型指标检查目标清单测量指标整合：测量频率、测量信度、负责部门等,例：个人平衡计分卡,例:平衡计分卡的指标分解,例1：美孚战略地图,美孚战略地图（财务角度）,提高美孚的资本回报率,公司的实际资本回报率相对于同行业其他公司的利润率,增收战略了解客户的需求并实施相应的差异化,提高生产率战略最大限度地利用现有资产；整合各种业务以降低总的产品和服务成本,通过扩建便利店，从非汽油类产品中寻找新的收入来源,出售更多的高档产品以提高客户利润贡献能力,非汽油类产品的收入利润率,相对于同行业其他公司的销售额高级产品和普通产品的销售比例,在供应链的每一个环节上都成为行业内的成本领袖,最大限度地利用现有资产,相对于同行业其他公司每加仑汽油的成本,对照商业计划来比较实际的现金流量,财务角度,美孚战略地图（客户角度）,客户角度,清洁,产品质量,安全,快速购买,产品/服务属性,友善的、乐于助人的员工,珍惜顾客的忠诚度,可信赖的品牌,关系,形象,让消费者心情愉快,亲近客户主张,提供更多的产品,双赢的零售商关系,帮助零售商发展他们的业务技能,目标消费群的份额神秘顾客的评分,零售商利润率零售商满意度,美孚战略地图（内部流程角度）,内部流程角度,开发非汽油类产品与服务,更好地理解客户群，建立一流的零售商团队,提高公司硬件的性能和库存管理的水平，依照客户要求准时地交付产品，成为行业中的成本领袖,改善环境健康程度和安全程度,新产品的接受率新产品的投资收益率,目标市场占有率零售商质量评分,炼油厂产量差距（refineryyieldgap）意外的停工库存水平脱销比率相对于竞争对手的作业成本,减少环境污染事件和安全事故,美孚战略地图（学习与成长角度）,学习与成长角度,提倡每个职能都实现卓越，培养领导技能，在员工中培养整体的公司观,采用有助于流程改善的新技术,使个人目标和公司业务保持一致,战略性工作占所有工种的比例,系统配置的及时到位,个人平衡记分卡员工反馈,链接战略与人力资源系统,员工培训：辨识关键能力薪酬管理：激励个体、团队关键员工选拔与人才保留：关键人才,优秀绩效管理体系的特点,与战略密切联系体现企业文化中的核心价值观真正有助于绩效的提升与组织中的其他管理活动协调一致使员工获得成就感和心理满足感员工有机会得到能力提高和个人成长,BSC的发展以及在中国的实践,BSC的发展BSC在中国的实践关于BSC发展的思考,BSC的主要发展进程,第一阶段（19921995）：平衡记分卡用于绩效管理第二阶段（19962001）：在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度平衡记分卡开始与战略链接第三阶段（2002至今）：作为战略管理工具，平衡记分卡实施的不断完善,BSC的理论发展,用于绩效管理,提升至战略层面,TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance，1992,PuttingtheBalancedScorecardtowork，1993,在管理层面的延伸,战略管理工具,TheStrategyFocusedOrganization，2001,UsingtheBalancedScorecardasastrategicManagementsystem，1996TheBalancedScorecard，1996,理念,代表作（Kaplan&Norton）,战略管理工具,绩效考核工具,BSC的发展现状,从1992年BSC发表以来，短短10余年BSC已在全球管理实践中取得辉煌的成绩，随着BSC在管理实践中不断得到补充、试验、调整和完善，作为适应当今复杂变革环境的行之有效的管理系统日益普及：财富1000强的企业组织超过50开发了BSC系统90年代初、中期BSC主要在事业部门及公司的分部，在过去几年中组织或大公司总部也开始使用BSC,中国的BSC实践,1996年上海东大门咨询公司（后被翰威特收购）博意门咨询公司率先将流程改进引入中国帮助100多家企业实施战略例：全球最大食品公司百士福北京CPC食品公司中国电信上海金山电信局青岛圣元乳业有限公司国内管理咨询公司普遍采用系统绩效管理体系,中国企业实施BSC常见问题,企业成熟度不足组织结构的整合（目标与体制一致）组织壁垒与运作流程人员与文化,组织应用BSC的原则,量身定做全员参与（高层介入）反复沟通不断修正,BSC的设计与导入,BSC体系的设计可以在3个月内完成，但是BSC系统的导入通常还需要3个月。BSC系统的实施过程，即是BSC与组织的磨合过程，是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。在实施过程中需注意以下五个环节：报告讨论行动沟通维持,绩效管理成功实施的经验,高级管理层的承诺和支持,链接能力发展和浮动薪酬,管理层克服困难的决心,平衡记分卡成功因素,提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴,运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整,运用平衡记分卡消除职能壁垒,关于绩效管理理念发展的思考,BSC作为管理理念的的重要性远超过其作为绩效管理方法BSC因其系统性思维有相当的操作难度需在管理实践中不断探索BSC与管理哲学、情感经济:OCB行为、员工满意度员工忠诚度,BSC管理是一种思维方式和文化,平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情况）是一种思维框架，关键在于“平衡”，避免单一指标是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩效与战略目标的关系重要的是不断的绩效改进（被动到主动）,BSC是万灵药吗？,BSC几乎综合了MBA教育中的大部分内容，覆盖了几乎所有的管理职能只是衡量和管理系统并不能取代创新、质量管理和HR开发项目战略性的框架将所有的管理元素组合在一起，应用BSC还需要一些运营层面上的控制系统（这些系统是必要的，虽然可能不具有战略性）,思考：绩效管理与心理契约,心理契约：员工与组织之间没有明文规定的一整套期望。组织对员工有哪些期望？组织应该为员工做些什么？员工对组织有哪些期望？员工应为组织做哪些贡献？绩效目标的沟通、绩效执行过程中的沟通以及绩效反馈和制定未来发展计划的过程都包含了心理契约的沟通和修改。,财务报告分析,财务报告分析,第一节财务报告概述第二节财务报告基本分析方法第三节财务比率分析第四节财务状况综合分析与评价第五节现金流量表分析,第一节财务报告概述,一、财务报告及其组成内容财务报告是企业定期根据帐面记录编制的，用于反映企业财务状况和经营成果的书面文件。从会计核算环节看，财务报告是会计核算的最终结果。（凭证系统账簿系统报表系统）,财务报告的组成：,资产负债表会计报表主表利润表现金流量表应交增值税明细表会计报表会计报表附表利润分配表财主营业务收支明细表务报会计报表附注告会计报表说明（财务情况说明书）,审计意见：,无保留意见保留意见反对意见拒绝表示,二、财务报告的作用,1.有助于国家进行宏观经济管理2.有助于社会各方了解企业情况3.有助于企业加强内部管理,第二节财务报告基本分析方法,一、比较分析法二、因素分析法三、比率分析法四、趋势分析法,一、比较分析法,比较分析法就是将有关指标的本期实际数与历史数（上期、上年同期或几期）、本期计划数、企业历史最好水平、国内外同行业平均数等对比，求出增加或减少的差额，以便寻求其原因，从而探讨改进方法。,比较分析的具体方法种类很多：1按比较对象分类（1）与本企业历史比（2）与同类企业比（3）与计划预算比2按比较内容分类（1）比较会计要素的总量（腈纶布料）（2）比较结构百分比（3）比较财务比率,使用比较分析法时：注意指标口径的可比性,二、因素分析法,因素分析法，是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度大小方法。,例1：材料计划价格=20元/千克，材料计划消耗量100千克，材料实际价格=22元/千克，实际消耗量96千克。计划成本=100*20=2000元实际成本=96*22=2112元成本差额=112元差异原因？,因素分析法的步骤：,设0为比较基数，1为实际数，某指标由a、b两因素影响，则：比较基数：a0b0（1）第一次替换：a1b0（2）第二次替换：a1b1（3）连环替代法分析对象：（3）（1）=a1b1a0b0其中：a的影响=（2）（1）=（a1a0）b0b的影响=（3）（2）=a1(b1b0)因素的排列顺序是：先数量指标，后价值指标；先外延，后内涵。,材料差异分析：,比较基数：a0b0=100*20=2000（1）第一次替换：a1b0=96*20=1920（2）第二次替换：a1b1=96*22=2112（3）分析对象：（3）（1）=21122000=112其中：材料消耗量的影响=（2）（1）=19202000=-80材料价格的影响=（3）（2）=21121920=192材料消耗量的影响+材料价格的影响=-80+192=112,三、比率分析法,比率是指相互联系的两个指标之间的对比关系，以分子和分母的形式计算。常用的比率有关系比率和结构比率两种。1关系比率关系比率=A指标B指标2结构比率结构比率是将同类的各个组成部分，分别计算每个组成部分占总体的百分比，即用局部指标除以整体指标。,四、趋势分析法,趋势分析法又称动态分析法，它是对不同时期的发展趋势做出分析。趋势分析法一般采用趋势比率的形式，即：本期是前期的百分之几本期比前期增加或减少百分之几按比较的时期基准：环比法定比法,趋势分析图,第三节财务比率分析,一、偿债能力分析二、营运能力分析三、盈利能力分析四、企业对国家或社会贡献水平的分析五、股本收益情况的分析,一、偿债能力分析1.短期偿债能力2.长期偿债能力,1短期偿债能力分析,（1）流动比率：又称银行家比率流动比率=流动资产流动负债流动比率一般在2：1水平为好。商业企业资金周转较快，流动比率小于2也可以。,（2）速动比率：又称酸性测试比率速动比率=速动资产流动负债速动资产是指货币资金、短期投资、应收帐款等，不包括存货和预付费用。速动比率一般在1：1水平较好。,（3）营运资金比率：营运资金比率=营运资金流动负债营运资金又称流动资金，是流动资产减去流动负债的差额。营运资金比率，一般认为1：1左右较好。,2、长期偿债能力比率分析,（1）资产负债率：资产负债率=负债总额全部资产总额（2）固定比率：固定比率=固定资产所有者权益（3）固定长期适合率：固定长期适合率=固定资产(所有者权益+长期负债）（4）收入对利息保障倍数：收入对利息保障倍数=息税前利润利息费用,日本森田松太郎简便经营分析资产负债表各项目比率的“理想状态”：,流动资产60%,固定资产40%,负债40%,资本60%,流动负债30%,长期负债10%,实收资本20%,公积金30%,未分配利润10%,速动资产30%,存货30%,二、营运能力分析,1存货周转率存货周转率（次/年）=商品销售成本平均存货存货周转期（天/次）=360存货周转率式中，平均存货=（期初存货期末存货）2,2应收账款周转率应收账款周转率（次数）=赊销收入净额平均应收账款平均收帐期（天数）=360应收账款周转率,资产周转率流动资产周转率=销售收入平均流动资产固定资产周转率=销售收入平均固定资产净值总资产周转率=销售收入平均总资产,三、盈利能力分析,1总资产报酬率总资产报酬率=净利润平均资产2净资产报酬率：又称所有者权益报酬率净资产报酬率=净利润所有者权益,3毛利率、销售利润率与净利润率毛利率=（销售收入销售成本）销售收入净额销售利润率=主营业务利润销售收入净额净利润率=净利润销售收入净额4成本费用利润率成本费用利润率=利润总额成本费用总额,四、企业对国家或社会贡献水平的分析,1社会贡献率社会贡献率=企业对社会贡献总额/平均资产总额企业对社会贡献总额包括工资、福利、利息支出净额、应交流转税（增值税、营业税等）及附加、应交所得税、其他税收、净利润等。2社会积累率社会积累率=上交国家财政总额/企业对社会贡献总额上交国家财政总额包括企业应上交流转税（增值税、营业税等）及附加、应交所得税、其他税收等。,五、股本收益情况的分析,1普通股每股收益=（净利润-优先股股利）/已发行在外普通股股数.市盈率=普通股每股市价/普通股每股收益普通股每股股利=支付给普通股的现金股利/发行在外的普通股股数股利分派率=普通股每股现金股利/普通股每股收益额,第四节财务状况综合分析与评价,1杜邦分析法2财务比率综合分析法3雷达图法4区域图法,1.杜邦分析法,杜邦分析法是利用几种财务比率之间的关系，把损益表和资产负债表结合，从相对数到绝对数，即可用于综合分析企业的财务状况，也可用于进行