SuperIE活用手法-放映版(ppt68)(1).ppt

SuperIE活用手法,讲师简介,【学历】台湾师范大学工业教育学系中国生产力中心经营管理顾问师美国查浦曼大学工商管理博士【经历】1988国际技能竞赛一般板金组-第一名（金牌奖）台北市立木栅高级工业职业学校-专业技职教师台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理大陆普进科技股份有限公司-总经理天和工程企业有限公司-管理咨询顾问专职顾问与讲师（五年）中国市场总监资格认证培训-上海中心课程总监,【专精科目】生产流程管理5S管理实务工厂建厂环境评估与建厂规划执行工厂绩效管理与生产流程改善团队动力与管理实务团队共识建立与经营时间管理与工作安排敏感度训练领导力与激励技巧有效的会议技巧项目管理与执行实务工程项目管理实务,大纲,SuperIE活用六大手法IE衡量标准：Q.C.D.戴明品质管理结合IE法则运用LP精益生产管理与IE结合运用IE流程改善计划,大纲,SuperIE活用手法,SuperIE活用手法,科学管理技术IEIE工业工程（InduetrialEngineering）以工程技术进行科学：调查、分析、研究、改善,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法差异分析,SuperIE活用六大手法,现场改善的IE手法,SuperIE活用手法,SuperIE活用六大手法,差异分析矩阵,产能,品质,成本,交期,士气,安全,人员,机械设备,原物料,数据,管理方法,环境,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法物型分析,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,物型分析：物型分析处理，意味一切物品的移动、装卸、安装、卸下、取出、储存、出货等，以一贯的物品的处理。,SuperIE活用六大手法,物型工程分析,SuperIE活用六大手法,1.稼动行为：具有价值的活动，能为产品产生价值作用的工作。2.准稼动行为：在现状无可奈何之下，但在大幅调整、改善下能消除的作业3.非稼动行为：不产生附加价值的作业（损失作业），改善的首要消除对象,物型工程分析：局部（将工程程序分为三部分）,SuperIE活用六大手法,物型工程分析-改善措施,SuperIE活用六大手法,物型工程分析-改善范例,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法搬运工程分析,搬运工程分析（活性指标）,活性阶段,改善方向,SuperIE活用六大手法,搬运工程分析,SuperIE活用手法稼动率分析,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,稼动率分析：稼动分析系是厘清在一定的生产活动中，人、机整合对于何种要素花费时间所采取的手法,SuperIE活用六大手法,稼动分析（作业抽查）,依照设备或作业者的分类，定量地把握其构成比率。,SuperIE活用六大手法,稼动分析（作业抽查）,SuperIE活用六大手法,稼动分析（作业抽查）,作业动作细化,SuperIE活用六大手法,轴产品各单位作业的时间测定,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法动作分析,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,动作研究：动作研究，通常在工程分析後，为了将作为问题而提起的工作，加以更详细的分析所需的手法而使用。因此，由於动作研究而获得改善的动作。,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,动作研究：分析手法双手作业，4种动作分类细微分析，18种细微动作观察方法直接观察，现场目视管理VCR观测，用录像机纪录,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法时间研究分析,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,时间研究：将工作分割为要素，以时间作为尺度来将这些要素加以测定、评价，实施改善手法，称之为“时间研究”。,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,联合作业研究：一、谋求省人化二、提高作业效率三、设定作业标准四、浪费之发现与排除五、设计工程作业六、改善工作准备作业七、降低成本,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,生产平衡研究：量产的金本作业方式，藉此除去搬运、停滞的浪费。,SuperIE活用六大手法,考虑最高产能流程：计划生产能计划生产量机器编号若要建B生产线时须考虑以合并生产产能最大化！以流程管理的关键因子：最弱的环节为关键因子。,生产平衡研究：,SuperIE活用六大手法,SuperIE活用手法,设备布置研究：系以为使能以最经济（最适当）的生产原物料、部件、产品，而设计厂房、机器设备、物料储存、作业者、搬运路线的布置安排。,SuperIE活用六大手法,生产管理流程改造项目：特征,IE衡量标准：Q.C.D.,IE衡量标准生产管理黄金三角：QCD,品质、成本、交期,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的七大要素,作业,质量,交期,成本,士气,安全,信息管理,IE衡量标准：Q.C.D.,矩阵型组织结构：,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,交期管理：,成本管理：,品质管理：,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,交期管理：如何计划安排进度？如何控制进度？如何有效依据预定进度完成项目计划？,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,时间管理：事件配置&人员调配,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,成本管理：资源运用如何掌握资源？如何取得资源？如何有效运用资源？如何建立预算？如何掌握预算？如何有效控制成本？,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,品质管理：如何建立品质意识？如何制订品质标准？如何建立TQM全面质量管理架构？,IE衡量标准：Q.C.D.,生产管理的黄金三角,品质管理：,IE衡量标准：Q.C.D.,戴明品质管理,PDCA循环的步骤和方法,品质管理：戴明环-PDCA的八个步骤,戴明品质管理,戴明：问题分析与解决管理,七大手法：戴明的七种图形因果图流程图帕雷多图趋势图分布图直方图管制图,戴明品质管理结合IE法则运用,流程的四个基本概念：T.Q.C.S.,流程管理的基本认识TimeQualityCostService,戴明品质管理结合IE法则运用,导入流程管理的实施要点：流程盘点,成立流程管理与推动委员会流程及窗体的全面盘点关键流程的选定成立流程小组建立流程基本数据,戴明品质管理结合IE法则运用,导入流程管理的实施要点：分析与改善,流程现况数据搜集流程需求调查(表)品质因子的选定重大管理课题的确认目标与现实的差距,戴明品质管理结合IE法则运用,精益现场管理实务：LPSLeanProductionSystem,LP精益生产管理与IE结合运用,LP精益生产管理与IE结合运用,精益生产管理：Leanproductionmanagement,JITJust-in-time生产制度标准化目视化管理：看板式管理持续改善：Kaizan三现主义：现场、现地、现物顾客第一：CSNO.1,LP精益生产管理与IE结合运用,精益生产管理的精神,尊重人性的管理：和谐3C（尊重员工）沟通，Communication关怀，Consideration合作，Cooperation环境革新的工作：革新3C（持续改善）创新，Creativity挑战，Challenge勇气，Courage,LP精益生产管理与IE结合运用,IE流程改善计划,流程改善计划：,A、一般生产线布建流程：计划生产量机器编号/价格良率/实际产能单位时间内总生产额：40，在线库存60,IE流程改善计划,B、考虑最高产能流程：计划生产能计划生产量机器编号若要建B生产线时须考虑以合并生产产能最大化！以流程管理的关键因子：最弱的环节为关键因子。,流程改善计划：,IE流程改善计划,B、考虑最高产能流程：计划生产能在A生产在线分析结果：A2计划生产数为，40单位，所以必须先行解决A2问题。（不考虑人员布建情形下！）,流程改善计划：,IE流程改善计划,B、考虑最高产能流程：计划生产能,总产量：1=1002=40+40=803=604=50单位时间内总生产额：60，在线库存40B2再者A4A3C2B1.,流程改善计划：,IE流程改善计划,C、考虑实质效率流程：良率/实际产能,则必须以实际产出良率品作为计算数据！同时必须考虑，机器生产时的质量管理机制与检核机器是否有问题！,流程改善计划：,IE流程改善计划,流程改善计划：,D、考虑整体效率流程：投入/产出成本问题：投资成本、库存问题。在线库存必须降到最低状况！防止成本投资过大！,IE流程改善计划,流程改善计划：,E、考虑投资成本：内制或外包一号机器的投资成本过大时，是否有必要全面性的投入成本？能否改采逐步的委外加工，已降低机器投资成本！在考虑外包时，必须先行判断该项技术是否为公司的核心技术与价值！避免产生IBM现象：微软、英特尔！,IE流程改善计划,流程改善计划：,F、流程垂直整合/分工模块：,IE流程改善计划,流程改善计划：,G、供货商物流流程分析：,IE流程改善计划,流程改善计划：,H、生产管理流程提升：时间：分三班制、二班倒、加班人数：以增加人手作为提升效能的工具。单单人数增加并不能解决问题。因为，人增加到磨种层度后会产生生产效率递减效应。所以增加人手并不是最佳方案。,IE流程改善计划,流程改善计划：,变化中的企业环境需求结构变化：个性化、高级化、多样化、少量化环境人员变化：现代员工对于三K的规避（辛苦、脏污、危险）竞争的激烈化：适者生存的激烈产业结构变化。价格竞争、质量竞争、服务竞争,IE流程改善计划,VALUE,流程改善计划：未来竞争力：企业竞争模式,未来竞争力,PRICE,COST,VC,VP,PC,范畴经济,规模经济,网络经济,IE流程改善计划,现场生产主管的工作,1.现场主管的角色功能2.现场主管应有的基本修为