百货公司绩效管理(教材1).ppt

,百货公司绩效管理I,2008年月日,何谓绩效管理？导论,绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。,绩效管理广义与狭义,广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业,绩效管理系统的构成,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,考核内容,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,被考核者,高级管理层,流程负责人,各个岗位,考核者,决策层,高级管理层,流程负责人,成功企业的绩效管理,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,成功企业的绩效管理,平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。,优秀的文化管理和人力资源管理是现代优秀企业的标志,市场竞争的几个发展阶段,企业可持续发展来自企业资源的有效整合,人力资源支持企业发展的连续性较高,具备核心技术竞争力是企业快速发展的根源,相应市场速度快，能够快速填补市场空间，实现资本利润的扩张,支持企业发展的动力,支持企业中期发展动力,支持企业短期成功的因素,突出因素,人力资源,技术资源,资金资源,为什么要学习绩效管理？,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！,外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力以获得生存和发展,我们要时刻提醒自己,谁是我们的客户？他们需要我们提供那些服务？他们的评估标准与期望是什么？目前我们的服务可以满足客户的需求吗？哪些应算是附加价值？我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？我们可以发展其他服务吗？,课程内容Part1绩效管理的意义与难点Part2绩效管理对于百货业的意义与难点Part3绩效考核的常见形式Part4绩效考核的工具：BSC与KPIPart5绩效管理过程：目标管理Part6从绩效考核到绩效管理Part7绩效管理五步法及把控要点,本课程学习特点,由繁入简，放大考核过程、理解难点和重点由工具的学习到工具的选择和使用由步骤到过程，紧扣本公司的绩效管理特点进行思考在对所学工具进行“百货化”的过程中，掌握绩效考核工具,首先，我们一起来做人力资源拼图,人力资源模块,人力资源系统,彼得德鲁克指出：,领导人花在人的管理与人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而难以消弭。,第二阶段人力资源管理,第一阶段人事管理,第三阶段人力资本管理,人力资源发展的三大阶段,构建人力资源3P系统的基本关系图（组织和职位体系、绩效管理体系、薪酬福利体系）,企业管理现状的调研分析,职位描述,岗位价值评估模型,岗位价值评估,宽带薪酬福利系统设计,员工能力素质模型,员工能力评估,薪酬定位,薪酬管理手册,绩效考核,绩效管理手册,薪酬结构与薪酬数据确定,战略目标,KPI,基础管理,CPI,组织结构设计,3P,人力资源包含三个层面资源整合与管理,战略管理,组织管理,岗位管理,岗位管理/员工管理,工作岗位说明,工作岗位评估,目标确定,绩效管理与评估,薪酬政策,人力资源开发,构建人力资源管理体系的基本模型,1,2,4,3,绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。绩效有显性的，也有隐性的。,a,b,c,绩效因素,绩效因素,结果,你知道吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,绩效管理的应用现状,许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多,管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程,公司发展战略,经营战略职能战略,设定战略地图,核心事件,目标传递与分解,高管人员职能部门员工个人,制定绩效计划,短期计划及行动方案绩效实现流程,绩效考核,绩效信息的收集基于沟通的量化评估,员工激励,激励政策,将战略转换为绩效目标,启动实现绩效目标的计划和方案,根据结果进行评价,确定目标谁来承担和负责,运用绩效成绩激励员工,绩效管理手册（制度、流程、表格）,目标体系,绩效体系,基于战略的指标,基于职责的指标,基于行为的指标,基于能力的指标,绩效管理体系的构成,总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效,绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系既注重结果，也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与,管理者的个人素质获提高管理者的管理风格在形成管理者精通业务程度提高管理者对员工的了解加深管理者科学管理方法掌握管理者与员工的关系改善,对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效沟通渠道有重要的帮助作用,部门内的组织气氛改善部门内的人员配置简明部门内工作的方式改善部门工作轻重缓急清晰部门与部门的关系改善部门自身的形象获提高部门间占有的资源共享,将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用,员工的工作环境被改善员工被认可的程度提高员工的工作技能获提高员工工作方法习惯改善员工对工作的态度改善员工需求满足程度提高员工职业发展规划清晰员工间的配合程度提高,对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用,讨论：选择你熟悉的企业作为讨论对象，列出绩效管理过程中的常见问题。,绩效管理的难点1）绩效的多因素性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,图1-2：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,2）绩效的多维性:对销售人员，除了销售指标完成情况外，服务质量、团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。对管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等多方面进行评估。3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”,“软”：定性的指标,“硬”：定量的指标,“公”：企业的战略,“私”：个人的发展,软硬兼施公私兼顾,目前常见的绩效管理问题,什么样的绩效管理体系更加有效,如何让管理者承担使员工创造高绩效的管理责任,管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能,绩效管理的两大难题,Measuretherightthings选择适当的指标进行衡量Measurethingsright以合适的方式对选定的指标进行衡量,世界优秀企业的绩效管理活动是如何开展的,高层管理者参与设计和实施绩效管理系统并起表率作用绩效评价指标与企业战略目标紧密结合管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准经理承担绩效管理的职责合适的绩效目标数量通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中通过绩效管理来为奖金/激励确定可衡量的参考依据,随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化会逐步形成,课程内容Part1绩效管理的意义与难点Part2绩效管理对于百货业的意义与难点Part3绩效考核的常见形式Part4绩效考核的工具：BSC与KPIPart5绩效管理过程：目标管理Part6从绩效考核到绩效管理Part7绩效管理五步法及把控要点,绩效管理对于百货业的专门意义,百货管理的特点销售与服务：瞬时性、面对面系统管理工程：流程化、部门协作、专业知识、隐形经验劳动密集型：人数多、岗位多、流动率相对偏高、文化层次相对偏低带来的管理问题？,绩效管理对于百货业的难点,百货管理的难点与绩效管理重点销售与服务：瞬时性、面对面、销售业绩和服务质量至上目标管理和关键控制点系统管理工程：流程、部门协作、专业知识、隐形经验关键业绩指标和绩效管理体系劳动密集型的人员管理：人数多、岗位多、沟通层次多流动率相对偏高、文化层次相对偏低绩效管理的设计过程和沟通过程,课程内容Part1绩效管理的意义与难点Part2绩效管理对于百货业的意义与难点Part3绩效考核的常见形式Part4绩效考核的工具：BSC与KPIPart5绩效管理过程：目标管理Part6从绩效考核到绩效管理Part7绩效管理五步法及把控要点,1、有关绩效评估的两点技术考虑,信度效度,（1）信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式：数字度量、等级度量、文字描述等1不满意2需要改进3达到期望4超过期望5杰出,（2）效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：,保卫工作后勤工作生产营销财会等等,高层管理工作中层管理工作基层（一级）管理工作秘书（行政）工作研究性工作,讨论：百货公司如何进行分类评估？,2、一些常用的绩效评估形式：,评语法关键事件法尺度评价法行为锚定等级评价法360反馈方法,1）评语法（EssayAppraisalForm）这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法,员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性主管下次复查日期内容条目日期,第一部分致员工在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,第二部分评价致主管：请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,第三部分改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,第四部分工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩,不满意,需要达到超过改进期望期望,杰出的,第五部分晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价目前的工作层次缺乏责任心目前职务层次得到充分发展能承担更高层次的责任其它短期潜能的评价长期潜能的评价,A、同意：主管鉴字日期部门领导复查日期人事部门复查日期B、员工意见员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）,什么是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。,2）关键事件法,职责,目标,关键事件,安排楼层的销售计划,提升导购技巧和服务水平,监督热销产品的到货率,充分利用楼面主管及品牌店的店长；及时发布各种指令,在既有服务能力上，提升销售技巧和商品知识,保障消费者到达本商场后，有货可选，有货可挑。,为各个品牌专柜制定合理的销售计划；指导和贯彻销售指标；协助品牌专柜制定促销方案和商品库存管理。,安排培训时间和培训计划表，在不影响正常的销售基础上，制定合理的培训。,通过销售台帐和外调，了解品牌的热销款；通过检查库存状况，来了解热销品库存和商品量。,运用关键事件法对百货公司管理人员进行工作绩效评价举例,关键事件法的优点,它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例,关键事件法的缺点,对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,3）尺度评价法,V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性,O10090V9080G8070I7060U60以下,分数,2、工作量：在某一特定的时间段所从事的工作量3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,分数,分数,分数,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O10090V9080G8070I7060U60以下,O10090V9080G8070I7060U60以下,一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语,分数,分数,姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门,评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,实例,被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价,A、打字速写权重：30%,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,评价等级12345,B、接待权重：25%,D、文件与资料管理权重：15%,C、计划安排权重：20%,E、办公室一般管理权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的不是如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的不是如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的不是如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的不是如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。（员工的鉴字并不表明同意，仅说明该程序已完成）,评价者姓名日期,审查者姓名日期,员工姓名日期,行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法的步骤：（1）获取关键事件（2）建立绩效评价等级（3）对关键事件重新加以分配（4）对关键事件进行评定（5）建立最终的工作绩效评价体系,4）行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）,行为锚定等级评价法的应用举例三位研究人员对一家连锁店中的收银员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的6种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、货币交易能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级,行为锚定等级评价法的优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性,行为锚定等级评价法的缺点：,能力导向缺乏与短期目标的结合静态,5）360度反馈方法(360DegreeFeedback),什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。,360度反馈方法的应用,360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。,360度反馈过程的管理,计划介绍360度反馈过程选择评估者分发问卷处理问卷进行反馈,360度反馈与绩效评价,360度反馈方法能够改进组织的绩效评价过程。有助于组织与员工之间就组织目标进行沟通。能够在绩效评价过程中使用从多个方面收集到的信息。便于组织与员工之间对绩效评价结果进行公开沟通。,360度反馈法的优点,（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。,360度反馈法的主要缺点,（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。,不同的考核者具有不同的特点,实际运用360度考核法时的注意事项,（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。（2）创建实施360度考核法的外部环境。（3）合理界定考核者和被考核者。（4）根据实际需要确定考核要素。（5）选用合适的考核方法。（6）制定合适的考核周期。,课程内容Part1绩效管理的意义与难点Part2绩效管理对于百货业的意义与难点Part3绩效考核的常见形式Part4绩效考核的工具：BSC与KPIPart5绩效管理过程：目标管理Part6从绩效考核到绩效管理Part7绩效管理五步法及把控要点,1992年由卡普兰和诺顿提出,首先它是一种管理工具,哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管理工具,500强超过60的企业在使用,它能将战略转化为绩效目标,1992,1996,2000,第一代,第二代,第三代,发展史1990年:研究未来组织的績效衡量方法，有12家企业共同参与，由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年:提出BSC1993年:发表BSC的實踐,1996年:出版平衡计分卡,2000年:出版战略执行,平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。,平衡计分卡四个方面的相关性,财务视角的指标如何建立？股东期望的最大财务回报,财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”,营业收入收入趋势投资回报率经济增加值等,现金流量现金流量趋势利息保障倍数资产周转率存货周转率应收帐款周转率坏帐比率等,盈利性,流动性,主要产品销售额销售趋势新产品销售比率销售预测准确度等,股票价格市盈率每股市价对帐面价值的比率等,销售,市场价值,ROI（投资回报率）平均扣点企划费率物业管理费率其他合约谈判收入,现金流库存金额主营业务以外投资（如：商业地产投资）,盈利性,流动性,销售同比增长销售预算达成率新进品牌销售业绩同比增长,百货公司连锁发展潜力企业业内影响力企业吸引投资能力,销售,市场价值,除非你让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。PhilipKotler,具有竞争力的价格优良的质量购买便捷准时提交产品等,产品出色的功能新产品等,产品优势,产品功能,融洽的关系完整的解决方案出色的服务个性化需求满足等,服务,ECR管理优势（高效消费者回应）品牌优势商品品类优势缺货率控制优势,先进的行销手段媒体宣传VIP管理,商品优势,企划优势,硬件环境及配套服务设施导购技巧收银客诉的应对,服务,战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是竞争优势的单元。MichaelE.Porter,经营过程的时间概念快速响应缩短运作周期等,经营过程的质量概念提高产品质量提高服务质量等,对流程(2)分摊后的公司目标落实到所有部门(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位(4)个人岗位对部门目标的整合落实(5)部门保留某些团队性目标,工作目标的三种类型,永久性:例行的责任,义务,岗位职责改进型:解决问题,困难的具体目标项目型:特殊的工作项目,创造性的目标,制定目标的【聪明】原则,Specific具体Measurable可衡量Achievable通过努力能够完成ResultOriented结果为导向TimeBound有时效的,可衡量性的操作,量化数额频率,周期质量标准成本耗费资源,时间管理投入产出效益,定性被决策层接受,批准采纳执行被市场接受程度及时得到反馈能够观察结果,采用量化管理是绩效管理操作过程中的核心,著名的业绩管理研究专家詹姆斯/哈林顿先生：“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进，如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它，如果你不能理解它，那么你就不能够控制它，如果你不能控制它，你就无法改进它。”,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,量化评估的方法,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分,描述,5分4分3分2分1分,结果导向性绩效结果通过四个方面的考虑形成管理目标,实效性化【年度评估】为节点检查,里程碑节点检查制度月份、季度的节点检查和督导、反馈“限期绩效改进”法,思考举例：人力资源常规工作,量化，定性,HR总监,培训发展,绩效薪资,招聘补充,成本效益分析招聘渠道顾客认可指标岗位存活率,培训需求满足率对发展提升相关性成本效益骨干保持率,公平性竞争力满意度,人事监控，行政,典型的目标设定“对立”,公司目标:1,增加销售额502,增加重点顾客服务3,减少成本10%4,减少后方用工10%5.保留发展骨干6.支持前台人力资源,人力资源部目标:1,加强管理脱产培训2,减缩顾服部编制3,员工普调工资4,新聘行政助理三人5,加强控制员工流失6,加强等级汇报体制,典型的目标设定“不相关”,公司目标:1,控制总部办公成本2,提高人力资源绩效3,减少成本10%4,减少用工10%5.保留发展骨干人员,人力资源部目标:1,改善部门电脑设备;2,增加投诉渠道;3,加强出勤控制;4,招聘管理见习生5,会议管理/时间管理,对于每个【有效目标】的验收,Specific够具体吗（语言）？Measurable能量化/定性衡量吗？Achievable通过努力能完成吗？ResultOriented以结果导向吗？TimeBound设有最后时限吗？,(负责的个人姓名):,任务目标,衡量法,行动,检验时间,课程内容Part1绩效管理的意义与难点Part2绩效管理对于百货业的意义与难点Part3绩效考核的常见形式Part4绩效考核的工具：BSC与KPIPart5绩效管理过程：目标管理Part6从绩效考核到绩效管理Part7绩效管理五步法及把控要点,明确绩效管理的方法论绩效三段论,几种常见的绩效评估方法比较,绩效评价,观察印象法,德能勤绩法,绩效要素法,目标指标法,指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观察者留下的印象与观察者自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结果的过程,指对被评估者的工作过程以及工作结果从思想品德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次与一定的针对性的标准进行比较得出结果过程,指对工作的过程步骤