内部控制--控制之精神（PPT38页）

第三節控制之精神,壹、分類控制之實施貳、遵循測試參、績效評估,貳、遵循測試內部控制之測試,一、內部控制的重要性二、內部控制的定義和目標三、內部控制的要素四、內部控制的一般原則五、內部控制的類型六、內部控制的測試,一、內部控制的重要性1/經濟規模的經營，以Information為決策依據致Data應正確2/1977國j外行賄條例（foreigncorruptpracticeacts)3/民國85年8月證期會公開發行公司建立內部控制與內部稽核實施要點4/民國86年證交所申請上市公司自行評估及會計師審查內部控制制度作業要點5/民國87年4月證期會公開發行公司建立內部控制制度實施要點及會計師執行公開發行公司內部控制制度專案審查作業要點,二、內部控制的定義和目標(一),1、資源(人力、物力、財力)不被浪費、無效使用和盜用2、記錄(財務、會計、營運)之正確可靠3、促使政策、計畫和預算確實遵循4、合理考核部門和個人之績效,組織在管理程序採用之措施、制度、政策與方法以確保下列事項之達成,二、內部控制的定義和目標(二),1、可靠的財務報導2、有效率和有效果的營運3、相關法令的遵循,內部控制是一種管理過程，由管理階層設計並由董事會或相當的決策單位核准，藉以合理確保下列目標之達成,(一)控制環境ControlEnvironment(二)風險評估RiskAssessments(三)控制活動ControlActivities(四)資訊和溝通InformationandCommunication(五)監督Monitoring,三、內部控制的要素,1、操守和價值觀IntegrityandEthicalValue2、執行能力CommitmentCompetence3、董事會和審計小組BoardofDirectorsandAuditCommittee4、管理哲學和經營風格ManagementsPhilosophyandOperatingStyle5、組織結構OrganizationalStructure6、權責劃分AssignmentAuthorityandResponsibility7、人力資源政策HumanResourcePolicies,一控制環境ControlEnvironment,二風險評估RiskAssessments,組織目標不能達成的可能性叫做風險組織對辨認、分析風險的過程是否適當的評量未遵循既定政策、計畫與流程的可能性評量經營情況改變(組織、新產品、新人修訂資訊系統、新設國外機構等)無法應變的可能性,三控制活動ControlActivities,控制活動指確保組織成員確實執行管理階層的指令之政策與程序控制活動可分五類,1、授權2、分工3、複核4、資料適當管理5、實體控制,資料與資訊有關資訊及時傳遞予相關人士使其履行責任以有效的方式使相關人士了解其資訊，促使負起授與之權責,四資訊和溝通InformationandCommunication,評估內部控制是否按原有設計執行和情況改變時是否作適當的修正其監督可分持續監督OngoingActivitiesmonitor個別監督SeparateEvaluation,五監督Monitoring,權責分明活動（交易）分割會計與財、物分立效率、效果和經濟兼顧職前訓練與在職訓練輪調制度之推行保險和保證統馭帳與明細帳之設置和分立責任中心制度之執行資訊化之管理系統,四、內部控制的一般原則GeneralPrinciplesofInternalControl,有關財務報導的內部控制有關營運的內部控制有關法令遵循的內部控制,五、內部控制之類型（一）：依目標分類,銷售和收款交易循環取得和支出交易循環生產交易循環人事交易循環投資和理財交易循環,五、內部控制之類型(二)：依活動（交易）分類,1.內部控制結構的瞭解2.控制風險的評估3.執行有效性之測試4.提出問題分析與建議事項,六、內部控制測試（一）：測試程序,檢視觀察詢問重新測試,六、內部控制測試（二）：測試辦法,基本活動可能發生的錯誤及舞弊必要的內部控制結構該組織設計和執行的情形,六、內部控制測試（三）：控制風險之評量,A/企業競爭之優勢B/績效之分類C/責任中心之績效衡量（經營績效（一）D/平衡計分卡之績效衡量（經營績效（二）,【績效評估】,一.競爭優勢之建立(一)差異化(二)超價值二.企業創造的價值(一)效率(二)品質(三)創新(四)顧客互動三.品牌傘的發展(一)一個或少數品名發展至品牌傘(二)品牌傘保一個或少數品名發展至品牌傘(三)品牌價值的效應產生（如馬太效益）,A/企業競爭之優勢,(一)財務性績效(FinancialPerformance)1.財務報表分析2.風險分散(二)作業性績效(OperationalPerformance)市場佔有率行銷能力附加價值研發能力(三)組織效能(OrganizationEffectiveness)生產力管理利益社會滿意度,B/經營績效之分類,C/責任中心之績效衡量基準,D/平衡計分卡之績效衡量經營績效（二）,(一)傳統績效評估制度的缺失(二)平衡計分卡的起源與主軸(三)平衡計分卡的四個構面及基本精神(四)財務構面之衡量(五)顧客構面之衡量(六)內部程序構面(七)學習與成長構面(八)管理企業的策略(九)平衡計分卡的設計(十)平衡計分卡實施成功的要件(十一)個案研究,(一)傳統績效評估制度的缺失重視結果而忽略過程，無法幫助管理者作營運之決策未具未來觀，無預測未的能力節省短期成本而犧牲長期的競爭力強調內部性而未對外部競爭者加以評比,（二）平衡計分卡的起源與主軸,.NolanNortonInstitute於1990年之研究計畫組織未來之績效評估制度用Kaplan與Norton於1992年完成.以達成公司之願景及策略為評量之主軸,（三）平衡計分卡的四個構面及基本精神,(四)財務構面之衡量,(五)顧客構面之衡量(一)：五大核心之衡量,（七）學習與成長構面(二)：特定情境動因,（八）管理企業的策略(二)：達成效益,1.澄清策略並取得共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與策略相連結4.將策略及長期目標與年度預算相連結5.辨別並連結