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西南财经大学 硕士学位论文 XF集团公司绩效管理系统的研究与设计 姓名：殷和平 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：卿涛 20050501 摘要 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人 力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。因此人 力资源管理在企业中的地位显得日趋重要，而在人力资源管理的各领 域中，绩效管理是一项具有总结性和承接性的工作，绩效管理是人力 资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效考核又是绩 效管理中非常重要的工作环节，因此现代企业都迫切的需要建立并执 往一套完善的行之有效的绩效管理系统，这已经成为事关企业组织的 发展命运的关键环节。 笔者在对企业的人力资源管理状况的调研过程当中，有幸参与了 X F 集团公司的绩效管理系统的研究与设计工作在研究设计的过程 当中，较好的运用了现今人力资源管理的先进理论和绩效管理办法， 并结合了集团公司的实际情况，主要运用了关键绩效考核指标 ( K P I ) 的考核方法为该公司建立了一套相对完善的绩效管理系统。 本文共分四章： 第一章绩效管理的相关理论研究，主要阐述了绩效、绩效考核、 绩效管理等基本概念，绩效管理与绩效考核的区别和联系，正确的绩 效管理循环和模式，以及绩效管理系统的基本环节和主要内容。 第二章主要介绍了集团公司的相关情况及绩效管理的现状和存 在的问题，以及在集团公司建立绩效管理系统的必要性。 第三章在完成以上工作的基础之上，首先设定了建立绩效管理系 统的目的和原则，然后根据X F 集团公司的实际情况进行了，完成了 编制职位说明书，K P I 指标设计，绩效管理培训等准备工作，最后按 照绩效管理循环的流程，绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩 效反馈与面谈、绩效结果运用进行了绩效管理系统的设计。 第四章主要对所设计的绩效管理体系运行的可行性进行分析，并 对整个绩效管理体系进行了评价和总结。 关键词：绩效管理绩效考核关键绩效指标( K P I )评价 A b s tr a c t W i t ht h ea r r i v a lo ft h ek n o w l e d g ee c o n o m ya n da g g r a v a t i o no ft h e m a r k e tc o m p e t i t i o n ，p e o p l er e a l i z eh u m a nr e s o u r c e sa r et h ef i r s tr e s o u r c e f o r e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t a n dt h ec o r ef o r e n t e r p r i s e s t oo b t a i n c o m p e t i t i o na d v a n t a g e s S om a n p o w e rr e s o u r c e sm a n a g e m e n tb e c o m e s m o r ea n dm o r ei m p o r t a n tn o w I na l lt h ep a r t so fm a n p o w e rr e s o u r c e s m a n a g e m e n t ，p e r f o f i n a n c em a n a g e m e n t i st h eo n l yc o n t e n tt h a th a s s u m m i n g u pa n dc a r r y i n g o nf u n c t i o n s I ti st h ek e yo fh u m a n r e s o u r c e s d e v e l o p m e n t a n d m a n a g e m e n t a n d a s y s t e m i ca p p r a i s a lp r o j e c t P e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni s a v e r yi m p o r t a n t w o r ki n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，S Om o d e me n t e r p r i s e su r g e n t l yn e e dt os e tu pa n dc a r r yO U t as e to fp e r f e c te f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea d m i n i s t r a t i v es y s t e m ，w h i c hh a s b e e nf a t a lt ot h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s I n m yi n v e s t i g a t i o n a n dr e s e a r c ho ft h em a n p o w e rr e s 0 1 t r c e s m a n a g e m e n tc o n d i t i o n ，Ih a dt h eh o n o rt op a r t i c i p a t ei nt h er e s e a r c ha n d d e s i g no ft h ep e r f o r m a n c ea d m i n i s t r a t i v es y s t e mo fX FG r o u p I nt h e c o u r s eo fs t u d y i n ga n d d e s i g n i n g ，Ia p p l i e da d v a n c e d t h e o r i e so f m a n p o w e r r e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dp o p u l a rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e t h o d s B a s e do nt h ea c t u a lc o n d i t i o no fX FG r o u p ，ar e l a t i v e l yp e r f e c t p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mi ss e tu pt h r o u g ht h ea p p l i c a t i o no ft h e t o o lo f K P I T h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of o u rc h a p t e r sa l t o g e t h e r ： C h a p t e ro n ei s t h er e l e v a n tt h e o r e t i c a lr e s e a r c ho fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，m a i n l ye x p l a i n i n g t h ed e f i n i t i o no f p e r f o r m a n c e ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ed i f f e r e n c e b e t w e e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，c o r r e c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc i r c u l a t i o na n dp a t t e r n ，a n dt h eb a s i cc o n t e n t s o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m C h a p t e rt w oi n t r o d u c e s a n d a n a l y z e s t h ec u r r e n ts i t u a t i o no f p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，s o m eo t h e rr e l e v a n ts i t u a t i o no ft h eg r o u pa n d t h en e c e s s i t yo fc a r r y i n go u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t C h a p t e rt h r e e ，b a s e d0 1 1t h ea b o v ec h a p t e r s ，t h eg o a l sa n dp r i n c i p l e s o f s e t t i n gu p a p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a r ew o r k e dO U t A c c o r d i n gt o t h ec o n d i t i o no fX FG r o u p ，f i r s tt h ef o l l o w i n gs t e p sa r e c a r r i e d o u t ：w o r k i n g o u t p o s ts p e c i f i c a t i o n s l d e s i g n i n gK P I a n d p e r f o r m a D _ c em a n a g e m e n tt r a i n i n g T h e nan e wp e r f o r m a n c es y s t e m1 S d e s i g n e da c c o r d i n g 、t o t h e p r o c e d u r e s o fp e r f o r m a n c em a n a g i n g c i r c u l a t i o n ，p e r f o r m a n c ep l a n 、p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a t i o n 、p e r t o r m a n c e e x a m i r m a t i a o n 、p e r f o r m a n c ef e e d b a c k a n dp e r f o r m a n c er e s u l tu s ed e s i g n I nC h a p t e rf o u rt h ef e a s i b i l i t y o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi Sa n a l y z e d ，a n dt h ew h o l es y s t e m l Sa p p r a i s e da n ds u m m a r i z e d K e y w o r d ：p e r f o r m a n c em a n a g i n g p e r f o r m a n c ee x a m i n i n g K e yp e r f o r m a n c ei n d e x ( K P I ) A p p r a i s a l 2 西南财经大学工商管理硕士( M B A ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直 接引用的文字、数据或事实材料已经加以注释外，本学位论文不包 括他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包括他人为获得西南财 经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论 文做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方 式表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担 由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：殷和平 2 0 0 5 年5 月2 6 日 刖茸 随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人 力资源是企业发展的第资源，是企业获取竞争优势的核心。当今社 会已经由工业社会进入信息社会，企业如何应对信息社会对生产，经 营及管理方式等各方面提出的挑战，尤其是在人力资源配置逐步社会 化，全球化的今天，如何合理配置和使用已经成为第一资源的人才， 已成为摆在企业经营者面前的关键问题。 一企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有千丝万缕 的联系，在企业的招聘录用过程中，员工是否符合岗位工作的要求， 需要通过绩效考核来衡量，企业员工的升迁与职位调整也需要通过其 在职期间的工作绩效及工作潜力作为依据；同时，在员工的薪酬分配 及员工的培训方面，绩效考核结果都是其主要的衡量依据。 绩效管理中非常重要的工作环节就是绩效考核，我们都希望通过 绩效考核给企业带来更好的绩效，但是，当我们在现实中的企业调研 中，不难发现现实当中的绩效考核在实施的过程当中，往往难如人意， 也远远没有达到企业制定该考核计划的目的。很多时候，被考核者不 喜欢考核，不接受考核制度，更有甚者，因为考核而感到焦虑和压力， 从而想尽一切办法逃避考核，使得工作绩效下降，反而使得公司的组 织目标的无法实现。或者就是人力资源部门花了很大的力气制定的考 核制度，由于得不到各级部门主管的配合支持，使得没到考核之时就 是填表格完事，使得考核流于形式。林林总总，究其原因多半就是因 为没能将绩效考核放在整个绩效管理的整个系统中去考虑，仅仅是孤 立的看待绩效考核，忽视了在绩效考核中与之相关的各个环节。 实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成目标的 重要保证。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过将企业的战略目标 逐级分解并层层传递至各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果 的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略 目标的实现。旧在人力资源管理的实践中，建立并实施有效的绩效考 核与绩效管理系统却绝非易事，大多数时候，对绩效的考核与管理总 是遭到最多的批评与指责。 近几年，因为能源的稀缺性和不可再生性，能源行业的整个外部 大环境形势看好，整个能源行业的效益和企业规模都得到迅猛增长和 扩大。X F 集团公司也不例外，由于其主要产业隶属于煤炭和电力行 业，所以近几年的发展是一年一个样，资产规模和企业的扩张速度都 非常迅速，因此在2 0 0 4 年成立了集团公司，目的自然是为了提高管 理效率，保持公司的良好发展势头。而该集团个公司的原有绩效管理 系统近乎为是一片空白，有的也只是一些原有分公司的一些绩效考核 办法，这使得集团公司总部的员工工作绩效不高，工作职责也不明朗 和清晰，包含高层管理者也还没有意识到人力资源管理的重要性，从 仅仅给人力资源部只配置了两个人就可以看出高层管理者也只知道 说人才难寻，其实自身本身就没有重视人力资本或者正确认识到人力 资源管理的重要性。因此为该集团总部建立一套行之有效的绩效管理 系统就显得迫在眉睫，刻不容缓。 笔者正是在这种情况之下到的X F 集团公司调研实习，通过几个 月的努力，在该公司的人力资源部门的配合之下，运用现代的绩效管 理思想，按照其程序，主要运用了关键绩效考核指标( K P I ) ，变纯粹 的结果为导向为以经营为导向的绩效管理的相关理论和办法，为X F 集团公司工建立了一套主要针对总部员工的绩效管理系统，而对该公 司的部门级的绩效管理系统的建立，也将在后续工作当中完成。如果 通过本文，能为像X F 集团公司类似的由小到大快速发展的民营企业 在建立和完善绩效管理系统时提供一点可供借鉴的办法和思路，那笔 者将会感到非常欣慰。 第一章绩效管理的相关理论 第一节绩效管理概述 竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初 期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞 争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独 特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用， 是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者 的_ 关注。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采 用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育 世界级竞争力最为重要的管理制度体系。 一、绩效的含义 ( 一) 绩效 对于绩效有多种理解。有人认为，绩效应当着眼于工作结果，是 个体或群体劳动的最终成绩或贡献；也有人认为，绩效既应当考虑员 工的工作业绩，又应当考虑员工的工作过程和行为方式，认为绩效是 员工与客观环境之间有效互动的结果。一般来说，绩效是个体或群体 工作表现、直接成绩、最终效益的统体。绩效考评就是以工作目标 为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的 是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作 效率和经营效益。 ( 二) 绩效的影响因素 绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结 果。这些因素包括：技能、激励、环境和机会。可以用以下函数来反 映这种关系： P = f ( S ，0 ，m ，e ) 式中，P ( p e r f o r m a n c e ) = 绩效，S ( s k i l l ) = 技能，0 ( o c c a s i o n = 机会，m ( m o t i v a t i o n ) = 激励，e ( e n v i r m e n t ) = 环境，f 为函数。 技能指员工本身的工作能力，是员工的基本素质。激励指员工的 工作态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。以上两方面是主观 方面的原因，是创造绩效的主动因素。环境是指员工进行工作的客观 条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。机会则是指可能 性或机遇，主要由环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因， 是绩效状况的外部制约因素。了解绩效的相关因素，对绩效考评有重 要的启发作用。 二、绩效考核 ( 一) 绩效考核的概念 对于绩效考核，不同的人有不同的定义，从早期的观点来看，主 要有以下几种描述： ( 1 ) 对组织中成员的贡献进行排序； ( 2 ) 以客观制定员工的能力，工作状态和适应性，对员工的个 性，资质，习惯和态度以及组织的相对价值进行有组织地，实事求是 地考评，它是考评的程序，规范，方法的总和； ( 3 ) 对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的 潜力进行有组织地，定期地并且是尽可能的客观的考评； ( 4 ) 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职 务行为进行观察，记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考 评，以达到培养，开发和利用组织成员能力的目的； ( 5 ) 定期考评和考查个人或工作团队工作业绩的一种正式制度。 将上述说法归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义： ( 1 ) 绩效考核是从企业经营目标出发对员工进行考核，并使考 核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现； ( 2 ) 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套 系统和一贯的制度性规范，程序和方法进行的考核； ( 3 ) 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力，态度 和业绩，进行以事实为依据的评价。2 秦志华洪向华：人力盎潭经理，中国城市H 版社，2 0 0 2 付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业出版礼，2 0 0 5 4 同时随着全球经济一体化格局的产生，人们对绩效问题有了与过 去明显不同的看法，并赋予了绩效新的价值，现代的绩效考核被赋予 了更深刻的意义，即从如何提高企业核心竞争力角度进行思考，通过 这种系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保组织具 有不断提升的竞争能力。 因此，现代绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发，以提高 组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，最终实现组织与员工的 利益共享和双赢目的。 ( 二) 绩效考核方法 非系统的绩效考核方法很多，主要分为直接描述式和间接描述式 两大类。直接描述式比较适合考核成型工作，即可见性强，事件感强 的工作。间接描述式比较适合于考核非成型工作，即可见性和事件性 都不强的工作。其中常用的方法有： ( 1 ) 自我报告法，就是利用书面的形式对自己的工作进行总结 及考核的方法。多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜 太多。 ( 2 ) 业绩评定法，是一种被广泛采用的考核方法，主要根据所 限定的因素来对员工进行考核，是在一个等级表上对业绩的判断进行 记录。 以员工比较为基础的绩效考核方法有： ( I ) 简单排序法，即是在考核时，考核者只要简单地把一组中 的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。 ( 2 ) 配对比较法，即是将每一位员工按照所有的考核要素与所 有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次， 而不是把各被考核者笼统的排除。 ( 3 ) 强制分布法，就是需要将被考核者按照考核结果分配到一 种类似于正态分布的标准中去。 当然还有针对员工行为及个性特征的因素考核法，图解考核法， 行为锚定行为等级评定表法，基于特殊事件的关键事件考核法，不良 事故考核法等等。 三、绩效管理 ( 一) 定义 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工 都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目 标达成的行为。 ( 二) 绩效管理系统 绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作( 目标管理和工 作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、 绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节：从狭义上说绩效管理通常被 看作一个循环，这个循环的周期通常分为4 个步骤，即绩效计划、绩 效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效管理是一个完整的系 统，图l 一1 表示这个系统中不同环节之间的关联。 四、绩效管理与绩效考核的区别和联系 ( 一) 联系 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组 织的目标达成的行为。双方可能就以下问题达成一致： ( 1 ) 希望员工完成的实质性的工作职责： ( 2 ) 员工的工作对实现公司的目标的影响； ( 3 ) 以明确的条款说明”工作完成得好”的标准： ( 4 ) 以维持，完善和提高员工的绩效； ( 5 ) 工作绩效如何衡量； ( 6 ) 指明影响绩效的障碍并排除之 绩效考核是指一套正式的；结构化的制度，用来衡量，评价并影 响与员工工作有关的特性，行为和结果，考查员工的实际绩效，了解 员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。通过绩效考 核判别不同员工的劳动支出，努力程度和贡献分额，有针对性的给付 薪酬和奖励，并及时反馈信息给员工，让员工知道调整努力方向和行 为选择组合，使员工町以最大限度的通过企业的人力资源来实现其组 织目标。 绩效考核是绩效管理的重要部分，绩效考核的成功与否不仅取决 与评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过 程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的 绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。二者并不是等价的，但传统 的绩效考核往往忽视了绩效管理的全过程。 图卜l 绩效管理系统3 武欣：绩效管理实务手册，石油= 业出版社2 0 0J 7 ( 二) 区别 总的来说，绩效考核与绩效管理不可同日而语绩效管理是人力 资源管理系统中的核心内容，而绩效考核又是绩效管理中的关键环 节。二者的区别参见表l 一2 所示： 表l 一2 绩效管理与绩效考核的比较 区别点过程的完整性侧重点出现的阶段 绩效管理一个完整的管理侧重于信息沟通伴随着管理活动 过程与绩效提高强调的全过程 事先沟通与承诺 绩效考核管理过程的局部侧重于判断和评只出现在特定的 环节与手段 估，强调事后的评 时期 价 第二节绩效管理的定位 一、绩效管理在人力资源管理中的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和 逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我 管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动 中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧 密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。 其作用地位如图1 - 3 所示。 图卜3 绩效管理在人力资源管理中的定位4 付面和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社t 2 0 0 5 二、绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系 ( 1 ) 绩效管理与工作分析 绩效管理的重要基础就是工作分析。从广义的角度上说工作分 析也是绩效管理的内容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作 职责咀及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考 核的关键绩效指标( K P I ) ，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职 者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基 本依据。 ( 2 ) 绩效管理与人员甄选 在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种 人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以 及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部 分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特 征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考 核则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和 行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录 可以总结出，具有哪一些特征的员工适合本企业因此，在招聘选拔 过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。 ( 3 ) 绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 P 模型，即以职位价值 决定薪酬( P a yf o r p o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( P a yf o r p e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决定薪酬( P a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此绩 效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位， 在不同的薪酬体系中：绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常 来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中 变化的部分，如绩效工资、奖金等。 ( 4 ) 绩效管理与培训开发和人力资源规划 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优 势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的 重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效 现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进 计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改 进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培 训开发。5 第三节绩效管理系统 绩效管理是一个系统，而且是一个大系统中运行的小系统，它必 须同大系统中的其他各部分联系起来即同组织的其他职能联系起来。 它不是一个线性的过程，是一个动态的，循环的过程绩效管理系统 通常说的就是个分为四步的循环系统：绩效计划，绩效实施与管理， 绩效考核与评估，绩效结果应用。 一、绩效计划 ( 一) 绩效计划的准备阶段 1 信息准备 绩效计划是企业管理人员与企业员工双向沟通的契约。所以为了 使绩效计划顺利达到预测的效果，在此之前，一定要做好充分的准备 工作。其中最重要的是信息准备，包括组织信息，员工个人信息以及 团队信息。 ( I ) 组织信息一企业组织的战略发展目标年度企业的经营计 划。目的是为了是员工的绩效考核计划和企业的目标相结合，以保证 在沟通之前，大家对企业的目标十分熟悉，从而保证工作目标的正确 性。 ( 2 ) 团队信息一各个部门的工作计划。主要指的是企业或企业 各个部门的目标，一般来说，各个部门的目标都是由企业的目标分解 而成，二者紧密联系。 ( 3 ) 个人信息一员工的个人职责描述，员工的上一个绩效考核 付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业 乜版社，2 0 0 5 期间的绩效考核结果。员工个人的职责描述是指员工在规定的职责范 围内，以工作职责为出发点而设定的工作目标，以保证个人目标与企 业目标方向一致。并且根据以往绩效考核期间的考核结果，对自己的 工作描述进行回顾不断的进行修复，使上一绩效期间内存在的问题 在本期得到进一步的改进。 2 沟通前的准备 要真正实现绩效管理的目的，就必须在绩效计划沟通时，使员工 了解企业绩效管理的目的，了解绩效管理对员工自己的益处，得到员 工的认可。因此就要在沟通前做好沟通计划的准各。一个良好的沟通 计划应该让员工了解以下几个方面的问题：( ! ) 企业绩效管理的目的 ( 2 ) 绩效管理对企业及员工的益处( 3 ) 绩效管理的流程( 4 ) 绩效 计划中员工要完成的任务( 5 ) 企业管理人员给员工提供的信息C 6 ) 员工应该做的准备工作( 7 ) 绩效计划希望达到怎样的效果。 ( 二) 续效计划的沟通阶段 沟通阶段是绩效计划中最重要的阶段在这个阶段，企业管理人 员与员工经过相互交流，达到使企业员工本次绩效期间对个人工作目 标和计划有了新的认识，利于员工更接近于企业整体的目标方向。 1 营造一个良好的沟通氛围 要求企业管理人员和员工都要重视这一过程，应该确定一个专门 的时间进行绩效计划沟通，而且沟通的气氛要轻松，不要绘彼此造成 压力 2 遵循沟通的原则沟通的原则主要有以下几个方面： ( 1 ) 沟通双方在沟通中保持平等地位； ( 2 ) - 企业管理人员要多听取员工的建议； ( 3 ) 企业管理人员应围绕着企业的整体目标进行总结分析，指 导员工在相互协调配合中实现个人目标； ( 4 ) 鼓励员工作决定，和员工一起实施企业的绩效管理。 3 绩效沟通的过程 绩效计划是一个双向沟通的过程，在双方沟通的过程中应该注意 以下几个方面的问题：( 1 ) 回顾相关的信息( 2 ) 明确企业关键的绩 效指标( 3 ) 企业管理人员垌J 员工进行讨论。 4 ，沟通的结束 绩效计划不可能是一次沟通能够完成的，要留有充分的时间让员 工自己去发现考核点，给员j 二自己做决定的机会。因此，在结束绩效 计划沟通时，双方应约定下次沟通的时间。 ( 三) 绩效计划的确认阶段 经过种种准备，并且与员工沟通交流后，企业的绩效计划也就初 步形成了最后确认本次绩效计划是否达到了如下的效果： 1 员工的个人工作目标和企业组织的整体目标能够紧密结合； 2 企业管理人员和员工对员工工作目标的各项标准，完成工作的 程度，以及员工应该享有的权限达成共识； 3 + 在实施过程中，企业管理人员明确自己所能提供的最大可能 性的帮助和支持； 4 员工和企业管理人员通过讨论后建立文档，该文档非常清晰 地注明员工地工作目标，最终应实现的工作结果，衡量员工工作结果 的指标和标准，记忆个性工作所占的权重等，最后企业管理人员和企 业员工双方签字，此文档生效。 二、绩效实旌与管理 绩效实施与管理在整个绩效管理过程处于中间环节，也是绩效管 理循环中耗时最长、最关键的一环，是体现管理者和员工共同完成绩 效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调二者之间形成绩 效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。在这一阶段的主要工作就是 持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。 ( 一) 持续不断的绩效沟通 1 持续沟通的目的 员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约， 但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、就不再需要 沟通。俗话说：“计划赶不上变化”如今的工作环境再也不像过去那 样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因 此，在绩效实旎的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适 应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制 定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。 因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划 进行调整，使之更加适应环境变化的需要。 2 持续绩效沟通的内容 究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工关注什么。 般来讲，双方可以就下列问题进行持续而有效的沟通： ( 1 ) 以前工作开展的情况如何? ( 2 ) 哪些地方做得很好? ( 3 ) 哪些地方需要纠正或改善? ( 4 ) 员工是在努力实现工作目标吗? ( 5 ) 如果偏离目标的话，管理者该如何采取纠正措施? ( 6 ) 管理者为员工提供何种帮助? ( 7 ) 如果目标需要进行改变，如何进行调整? 3 持续绩效沟通的方式 内容和形式是决定一个事物的两个最重要的方面。采取何种沟 通方式在很大程度上决定着沟通的有效与否。沟通的方式分为正式沟 通和非正式沟通。正式沟通又可分为书面报告、定期管理者与员工的 面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾。 但是在工作开展的过程中，管理者和员工不可能总是通过正式 的渠道来进行沟通。事实上，在日常的工作中，随时随地都可能发生 着沟通：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话，还有 “走动式管理”或“开放式办公”等，都可以随时传递关于工作或组 织的信息。6 ( 二) 数据收集形成记录 在绩效实施与管理阶段，主管在于员工保持绩效沟通和辅导的同 时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公 。饶征、孙波，以K P 为核心的绩效管理中国人民大学出版社。2 0 0 2 1 4 正地评价员工的绩效水平提供依据。 I 数据收集的目的 ( 1 ) 数据可以提供绩效评价的事实依据。 绩效评价结果的判定需要明确的事实依据作为支持，尽管期初确 定的工作目标或任务可以反映一些问题，但也不足以证明员工按照规 程、制度进行了操作。通过过程收集或记录的数据，就可以作为员工 绩效诊断和绩效评价的重要依据。 ( 2 ) 提供改进绩效的有力依据。 收集数据和观察员工绩效的目的是为了解决问题，提高绩效。但 要解决问题必须知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起这个 问题。 ( 3 ) 有助于诊断员工的绩效。 对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关健事件。通过 这些关键事件，可咀利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法 诊断员工的绩效，找出潜在的问题，一边帮助员工改进。 2 数据信息收集的内容 并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的数据信息越多 越好。因为收集和分析信息需要大量的时间、人力和财力，如果没有 重点，就会抓不住最有价值的信息。 收集的数据信息主要是与绩效相关的信息，包括以下内容： 目标和标准达到( 或未达到) 的情况，员工因工作或其他行为受 到的表扬和批评情况，证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据， 对主管和员工找到问题( 或成绩) 原因有帮助的其他数据，与员工就 绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。 3 数据收集的方法 ( 1 ) 生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、 质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。 ( 2 ) 定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量， 用以评定期间内的工作情况。 。 ( 3 ) 关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况 进行记录。关健事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的 奖励，对下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。 ( 4 ) 减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规 定扣分方法，定期进行登记。7 三、绩效考核 绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半 年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量 标准，考查员工实际完成的绩效的过程它包括工作结果考核和工作 行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标 实现程度的测量和评价，一般是由员工的直接上级按照绩效合同的标 准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评估。而工作行为的 考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行 评估。 绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅 是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个 绩效管理过程的一个有效工具。 ( 一) 绩效考核的重要性 明确绩效考核的重要性将有助于员工和管理者正视绩效考核，并 以积极的态度参与这项工作。绩效考核主要服务于管理和发展两个方 面，+ 目的是为了增强组织的运行效率，提高员工的职业技能，推动组 织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。 另外，绩效考核是与组织的战略相联的，它有效的实施将有利于 把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。 其次，整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源，协调 控制员工的关系具有重要意义。 ( 二) 绩效考核体系 每种绩效管理模式都反应了一种具体的管理思想和原理，都具有 饶征、孙波，以K P I 为核心的绩效管理，中国人民大学出版社，2 0 0 2 付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理电子工业出版社，2 0 0 5 一定的科学性和合理性同时，不同的模式又都有自己的局限性和适 用范围每个企业所从事的行业不同，其相应的绩效考核体系也将有 很大的不同目前流行的绩效考核体系有： 1 3 6 0 度反馈绩效综合考核 它也被称为全视角考核和多个考核者考核。就是由被考核者的上 级、同事、下级和客户( 包括内部客户，外部客户) 以及被考核者本 人担任考核者，从多个角度对被考核者进行3 6 0 度的全方位考核，再 通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的。 2 基于关键绩效指标的绩效考核( K P I ) 关键绩效指标( K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r ) 简称为K P I ，是指企 业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的技术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测指针。主要用来反映策略执行的结果。 K P I 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机 制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争 力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为 战略实施的工具。 3 基于平衡计分卡的绩效考核 平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企 业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检 查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为 企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为 目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户， 内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一种语言，以 传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告 诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业 管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长 期的目标。平衡记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾 短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标 和较软的主观目标。 4 其他绩效考核 除以上所阐述的三种外，还有基于目标的绩效考核；主管述职考 核模式；A 管理模式的绩效考核；以价值流为中心的绩效考核；以团 队绩效带动个人绩效的绩效考核。 ( 三) 绩效考核的实施 目前，在实际现实中，很多企业就算没有经过正规的几个阶段， 也会进入到绩效考核中来。而未经过计划和持续沟通的评估就成为了 经理人员和员工之间不和的原因之。在这一阶段，需要完成的工作 包括确定和培训评价者和选择评价工具。 1 决定评估者 就像衡量工作的标准并非单一样，绩效考核的参与者也是多方 面的。由于现代企业的岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价 很难对员工做出全面的绩效考核。评估信息的来源是多方面的，包括 管理者、员工、同事、客户、团队或员工自己。另外，像专家、股东、 公众等也可以成为评价者来对员工工作业绩或态度行为等进行评价。 2 立训评估者 相当多的的绩效考核失败的原因在于评估者本身的主观错误，比 如评估者对被评估者的偏见或其他些并非恶意的主观性错误。故很 有必要在评价者进行绩效评价之前对他们进行培训，以避免产生中性 趋势错误，宽容或严格错误，最新错误，比较性错误，与我相似性错 误和世俗偏见等常见错误。 四一、绩效考核结果的应用， 多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否， 很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核的实施未 能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的 决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。很显然，这种做法是片面的。 因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩 效的员j ，并且不断地促使他们做出更好的绩效。薪酬因素对于保留 员工来说仅仅是一种保健因素，电就是说这力面不足的话员工会产生 不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。而员工：所看重的还有许 多激励因素，例如培训和自我提高的机会。绩效考核的目的也是为了 改进和提高员工的绩效。因此绩效考核结果有多种用途： ( 一) 用于报酬的分配和调整。 这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强 报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩 的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比 例不同。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。 ( 二) 用于职位的变动。 绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某 方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在 某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不