6sigma意识培训-何福清.ppt

6Sigma(西格玛)意识培训,培训目的:使参加者理解SixSigma概念,了解实施SixSigma的益处,以及实施SixSigma的方法。参加对象：全体职员培训时间：3小时,培训处：何福清,什么是6?为什么要做6?如何实施6?6团队一个6案例,培训内容,什么是6Sigma(西格玛)管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。,是希腊语中的第十八个字母.b.统计学中的标准偏差,用于衡量测量数据之间的分散程度,值越大,数据之间越分散.,什么是(西格码),我们常用下面的计算公式表示的大小：,如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。,35,35,平均身高X1=1.7米,X2=1.7米,1,2,哪个质量好？,值越大,数据之间越分散.质量越差,与工序能力,什么是Sigma水平用作单位表示的均值到产品规格界限(LSL通过实施6Sigma所带来收益累计达14Billion;股票价格平均每年上涨21.3%；获得美国和日本质量奖。,1995年秋天，JackWelch决心全力以赴，推动6在全公司展开，确定的目标：5-7年为公司节约成本80-120亿美元。1997年5月，JackWelch向他的500多位高层主管发布一条将6培训结果与晋升机会相联系的命令，充分显示了最高管理层对6行动给予的重视。JackWelch将120位副总裁中的40%奖金与落实6质量计划的成果挂钩。,GE的成功之路,GE的成功之路,6质量行动刚刚启动时，GE把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效的劳动来节约公司费用方面：,为客户传送账单制作白炽灯的基座审批食用卡申请安装涡轮机放款修理飞机发动机,答复机械修理的请求承保一项保单新CT机产品的软件开发机车大修向销售商开具发票,GE的成功之路,例如：医疗系统完成了1000个6sigma项目，2000年为他们的顾客医院创造了1亿美元的收益。例如：飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足顾客”的项目，为航空公司节约了3.2亿美元。,JackWelch说“6是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”1995年末开始推行6西格玛；推行6节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998、15亿美元/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000亿美元；JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。,GE的成功之路,GeneralElectricResults,AnnualNetBenefitfromSixSigma$inBillions,1996,1997,1998,AnnualNetBenefit,Source:1998and1999GEAnnualReport,$-30M,$400M,$750M,1999,$2.0B,1.0,2.0,0,2000,3.0,$?,从1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美元利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业,联信公司LarryBossidy,企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q质量V价值=P价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。,实施6SIGMA使企业获得核心能力,6Sigma影响,数量上，1995年之后，采用6方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中近10%的公司推行6；行业间：采用6方法的公司由原先电子行业，目前已经迅速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务行业（邮政、金融）；地域跨度：采用6方法公司从美国迅速推广至欧洲、日本。目前在中国也有许多公司开始认识6方法。运用6方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系。,LSL,USL,CTQ,6Sigma衡量指标,Defect-缺陷过程的输出不符合定义的规格（长度、颜色、光泽等）Unit-单位指对其计数缺陷的物和事。如一件产品、一个表格、一米布、一次电话服务等DPU(DefectPerUnit)-单位缺陷数是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数,6Sigma衡量指标,Opportunity-机会缺陷数有可能的缺陷数，如一个线路板有200个焊点就有200个缺陷机会；一张申请表有15个栏目，就有15个缺陷机会。DPO(DefectPerOpportunity)-单位机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“机会缺陷数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)-百万机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO1000000,一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，CTQ：Defect：Opportunity：,及时交付订货；,备件超过5天发出,4个缺陷机会。,如果该电话销售部门10天内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：,DPU=DPO=DPMO=,5/20=0.25-表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出,5/（204）=0.0625表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%,0.06251000000=62500表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。,FTY、RTY,FTY(FirstTimeYield)：一次合格率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)；滚动合格率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。RTY=FTY1FTY2FTYn用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。,有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）,传统合格率计算：Y1=-x100%=95%,95,100,滚动合格率计算：,FTY2=,FTY5=,FTY7=,RTY=FTY2xFTY5xFTY7=0.98x0.99x0.95=87.6%,滚动合格率YRT考虑工序每一步(机会)的合格率考虑返工和废弃的结果总是低于YFT考虑过程的复杂性,一次合格率YFT在每个过程结束时的合格率没有包括返工和废弃的结果总是高于YRT没有考虑过程的复杂性,Z一个重要的衡量尺度,随着偏差减小，出现缺陷的概率降低，所以，能力提高。,我们希望：小z大,z,Z=-,USL-T,Time,ZLT,ZST,在6管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。,长期ZLT和短期ZST,1.5,1.5,LSL,USL,X,长期ZLT、短期ZST,即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；通常，长期过程波动是短期过程能力1.5的修正值；一能力为6短期过程，其长期能力为4.5,ZLT=ZST1.5,A,D,B,C,4BLOCK图,123456,1.5,1.0,0.5,2.0,2.5,控制,差,好,Zshift,ZST,好,差,技术,A较差的控制、不胜数不适当的技术B技术优良,必须更好地控制过程C过程控制很好，技术不适当D世界一流水平,m,USL,LSL,A,D,B,C,123456,1.5,1.0,0.5,2.0,2.5,控制,差,好,Zshift,ZST,好,差,技术,您在这里ZST=3.65ZSHIFT=1.51,我们如何解释这个图？,过程能力PC与过程能力指数CP,过程能力是指一个过程稳定的生产合格品的能力PC=6过程能力指数是指用来度量一个过程满足顾客要求的程度CP=-=-,设计规格,USL-LSL,6,CPL=-,T-LSL,3,CPU=-,USL-T,3,1,过程变差,设计公差,+3,-3,+6,-6,m,T,USL,LSL,过程变差,Cpk=Cp(1-K),(USL-LSL)/2,K=,|T-|,每百万出错机会,PPM,ZST,ZLT,2,1.67,1.33,1,0.67,CP,过程能力,6Sigma水平CP=2ZST=6ZLT=4.5,关于6西格玛管理理念,关于“以顾客为关注焦点”关于“系统观点”关于“依据数据决策”关注“过程管理”,在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“工序设计者的表达方式”(技术要求),技术要求当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o5的温度呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫(迅速应答电话),CTQ系统(需要测量和/或控制尺寸/参数),校准自动调温器的角度应答率(应答入局呼叫的百分率),消费者提示炉灶必须加热到所设定的温度呼叫接收者必须及时应答呼叫,六个西格玛始于消费者的要求,6SIGMA组织结构,倡导者（Champion）一般由企业高级管理层组成主要职责调动和提供企业内部和外部的各项资源确认和支持6SIGMA管理全面推行管理和领导黑带主管和黑带,6SIGMA组织结构,黑带主管（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。主要职责理顺人员，组织和协调项目实施执行和实施由倡导者提出的“该做什么”的工作培训黑带和为其提供技术支持推动黑带们领导的多个项目,6SIGMA组织结构,黑带（BlackBelt）为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员。主要职责负责具体执行和推广6SIGMA管理培训绿带为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。,6SIGMA组织结构,6SIGMA组织结构,绿带（GreenBelt）为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。,第一、支持顾客满意程序的改善第二、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点第三、所解决的问题必须是清晰的、可测量的第四、有挑战性的目标第五、范围清晰、适当第六、为企业带来较大的经济效益第七、项目得到管理层的支持和批准。与此同时，能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。,一个好的6SIGMA项目应当,1)减少浪费2)提升产量3)质量的提升和改善4)减少停机时间5)减少资源消耗6)降低缺陷水平7)缩短生产周期8)缩短交付时间提升客户满意度实现一定数额的效益,6SIGMA关注的改进领域,SixSigma(6)的益处,对公司的益处,减少了缺陷,提高合格率.从而,成本降低客户满意度升高生产周期缩短过程可预见性增加,公司文化发生变化,公司所有员工都将,重视质量以及客户的要求,并求做到最好实现产品的6Sigma水平,可增加员工的自信心以及自豪感,公司获得了高度培训过的人力资源.,6Sigma成为公司的一种通用语言,产品及服务的质量深入到每一个员工的心中.,SixSigma(6)的益处,对个人的益处,经过培训，使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.确定在碰到重大课题时，能够取得成功强大的管理支持下能够专心致力于工作减少并消除工作中的消防救火式的活动6Sigma人才被看好,6西格玛管理的业绩突破方法-DMAIC,定义（Define）测量（Measure）分析（Analyze）改进（Improve）控制（Control）,DMAIC是指,五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等,DMAIC过程各阶段的主要工作,DMAIC是PDCA循环的一种应用模式,DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的工序改进,六个西格玛工具,质量功能展开过程图结构树柏拉图(Pereto)测量系统分析合理分组现状分析六个西格玛设计假设检验回归分析试验设计(DOE)统计过程控制(SPC),定义阶段的任务确定需要改进的项目（产品和/或工序等）;设定改进项目的期望值;确保进行该项目所需的资源能够到位。,定义（Define）,疼在哪里？,将客户的呼声转换成CTQ中,结果,步骤,步骤,步骤,步骤,步骤,评估客户的呼声,如果必要将包括问题,划分CTQ的优先级,综合分析CTQ与企业战略,项目CTQ,确定项目的CTQ,项目CTQ,定义阶段的输入-客户用来自客户和市场的反馈来确定改进的潜在机遇,IdentifyingProjectCTQs,转换过程,不同类型的客户反馈,对工序或产品的要求,推举抱怨增加的业务产品利润调查计分卡电话会议,需关注的特殊问题,转换,一般实例-将VOC转化为要求或CTQ,Projectregistration,降低农村劳务工流失率,降低非公司终止或解除劳动合同的农村劳务工的流失率,目前农村劳务工流失率高达20%，这不仅增加了招聘、培训等成本，更给生产的正常进行和产品质量带来了严重的不良影响。,9/3010/1511/1504/02/2804/04/3004/06/30,CostSaving,Approval,TeamLeader,Themename,ThemeSummary,Introducingbackground,改善管理方法和工作环境，形成良好工作氛围。,ActivityObject,MasterPlan,TeamOrganizationChart,InvestmentItem,DivManager,DeptManager,OrganizeTeam,Define,ActionMea/Ana/Imp/Con,量化目标,BeforeAction,AfterAction,定性目标,GradeCpk:？,GradeCpk:,目前工人流失率：30%,降低工人流失率：1015%,组长：黄良社,人事/总务,徐志祥李滨孙岚蒋惠明李军瑞,行动内容,-调查、分析和控制人员流失情况；-实施改进方法和行动。,6Sigma小组,何福清张放于潇媛高海军,行动内容,提供6Sigma工作程序、方法和工具的支持。,定义的工具,头脑风暴亲和图Pareto分析质量功能展开流程图质量成本鱼骨图(因果图)项目进程计划,测量分阶段的任务测量和收集有关产品或过程的当前信息;识别影响过程输出Y的输入Xs，对测量系统的有效性做出评价。,测量（Measure）,对测量数据要求准确数据必须告诉我们真相可重复重复测量必须产生同样的结果可再现结果不应该受检验员的影响,Y取决于其它变量与客户相关的输出结果表征监视,X1.XN独立变量工序的输入原因问题控制,为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？,f(X),Y=,控制X来控制Y,任何观测数据的误差，都是部件的实际误差和测量系统误差的总和。,测量误差,测量系统引起的误差,观察值总误差,部件差异引起的误差,2总值=2产品+2测量,测量系统：人、测量工具、材料、方法和环境,分析阶段的任务,分析（Analyze）,分析在测量阶段所收集的数据；明确影响Y的因子Xs；列出所有Xs的优先顺序列表；少数几个重要X的列表。,步骤二/三:选定并整理少数关键因素,关键少数Xs是造成因变量Y的主要变动的少数几个自变量Xs。剩余的Xs是那些最不可能造成工序误差的自变量，它们被认为是次要多数。,选定并整理少数关键因素,分析阶段的常用工具,鱼刺图,LogicTreeGraph分析假设检验T-检验:F-检验,X2检验;ANOVA:回归分析,改进阶段的任务拟定、试验、优化解决方案;确认该方案能够满足或超过项目改进目标。,项目CTQ,项目改进目标,所有过程变量X,重要少数变量X,优化过程X,1.确认关键因素2.提出解决方案3.检验或试验解决方案,改进（Improve）,解决方案应考虑,实施方案的成本操作成本实施方案的难易程度实现目标的可能性额外收益/长期收益组织内部收益,识别风险问题分析和评定风险制定风险缓解方案实施计划并跟踪状态,解决方案风险评估,改进的工具,实验方法（DOE）全因素实验设计、部分因素实验设计图形分析工具Pareto图、主要效能图、交互影响图立方体图、等值线图、残差分析统计分析工具ANOVA、回归分析其它分析风险评估,确保对过程的改进一经实施就能够持之以恒，并确保过程不会返回到以前的状态。,确立对X的测定系统确立对关键的少数因子的管理方法；确立关键少数因子的工序管理系统及事后管理,确保“Y”值保持优化状态;确保“X”值保持受控状态.,控制（Control）,管理阶段的活动内容,确认实际已改善的内容；验证活动成果；制定/实行管理计划；按改善内容，变更程序/步骤/系统；制定检查计划，定期监控；设定下一步进行的Project活动范围。,统计工序管理（SPC）,SPC（StatisticalProcessControl),S-统计的Statistical与数据打交道，利用统计方法P-工序Process相对于“结果”、“产品”的制造过程、程序C-控制Control确保达到标准，必须时采取纠正措施,实际操作案例(厨房手册),6sigma实施案例,6.烤制面包,使用12步骤法,顾客看重的是什么?蓬松度软硬度香味新鲜口味,Y=口味!,第一步：选择“关键质量特性”(CTQorY),定义,如何测量口味(Y)?品尝小组从1到10划分等级目标:平均为8级期望:不要低于7,即低于7级为缺陷,但是.这个系统正确吗?,第二步：对CTQsorY定义绩效标准,WorstBestY=12345678910DefectTarget,测量,如何开展?让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本有些样本重复使用同一样本的级别稳定-“重复性”不同测定人员的级别稳定-“再现性”,*,1单位内,第三步：验证Y的测量系统,测量,“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效,测量,这是一个3过程!,7缺陷(等级小于7),24等级数(得自品尝小组),=,0.292,每1,ooo,ooo面包有292,000缺陷,或,如何实施?正常条件下烘烤几块面包品尝小组评级平均等级为7.4相对于6过程来说,该偏差过大,第四步：建立Y（口味）的产品能力,测量,