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高绩效主管五项管理技能训练作者 李三支第一单元 如何进行角色认知和时间管理第1章 角色认知第2章 计划你的时间 第二单元 如何有效主持会议 第3章 会议的目的第4章 如何召集并主持两种不同类型的会议第5章 会议的主持技巧第三单元 如何与下属进行沟通 第6章 提出批评的五步法第7章 绩效评估的六步法第四单元 如何进行有效激励第8章 对激励的认知第9章 充分利用激励因素第10章 激励的要素第五单元 如何委派工作 第11章 委派工作认知第12章 委派工作的六步骤参考答案 附录第一单元 如何进行角色认知和时间管理第1章 角色的认知 企业的组织结构 基层管理者的位置及作用 基层经理在下属面前应具备的“角色” 基层经理在客户面前应具备的“角色” 基层经理在同事面前应具备的“角色” 作为主管的关键因素主管的角色是从执行到监督执行的转变，作为主管除要面对上级外，还要面对下属，而这正是成为一名优秀管理者的起点，要真正地做好一名主管就必须熟练地掌握一些自我管理和管理下属的技巧。企业的组织结构 企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。下面是一张企业的组织结构图。 图11企业的组织结构 如图11所示，企业基本上分为四个层次： 总经理 处于最高层的是总经理，也就是企业的经营者，他常被认为是企业的经营者，拥有最高权力。作为一名经营者的主要工作是决定方针及制订经营计划。 各部门经理 各部门经理处于第二层，接受总经理的直接管理，他们是企业的管理者，他们的主要工作是将经营者的决定，制订成具体的工作计划，指导下属来完成，同时他们也会与下属一同检讨工作的结果，并及时报告给经营者。 主管 处于第三层的是主管，主管是最基层的管理人员，他们的主要工作是指示和监督员工们都能严格地按照要求和进度进行工作。 员工 处于第四层的是员工，他们是组织构成的基础，也是第一线的具体执行人员，他们的主要工作是严格地按照产品的生产工艺要求来规范地执行工作。 正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，任何一名员工都希望能迅速地得到升迁，进入上面一层结构。但是，很多普通员工在得到提拔，踏上管理者的职位之后，往往反而觉得无所适从或费力不讨好，其中一个重要的原因就在于没有对自己的新职位作好准确的认识。 主管的位置及作用1.角色的转变 从普通员工到主管，这是一个角色的转变，在这个转变过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。主管是从执行者到监督者的角色的过渡；是企业运作中最基层的管理者；是公司的思想、理念、政策的传达者；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁。2.对主管的挑战 凝聚团队的力量 主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。 监督和督促员工们完成各自的工作任务 每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来规范地进行工作。【案例】 一家企业在设计主管的办公室时，在办公室的四面墙上全都装上大块的玻璃，主管坐在办公室里，仍然可以透过玻璃窗来有效地监督员工们的工作。这家企业充分发挥了主管的监督指导作用。 传达上层领导的思想、理念和和决策 一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和和决策，并且应务必准确传达下去。【案例】 一家大公司很多次发现决策层作出的新决策或会议结果，传到下面时早已经“变了味”，这家公司想出的第一个解决方法是把每次会议都拍成，发给下面的员工，让他们看到原汁原味的决策会议，但是这样做势必会大大增加了开支。后来，公司致力于初、中级经理的培训，才最终解决了这个问题。 将基层的意见和建议反映给上级，成为员工和企业之间沟通的桥梁企业组织是一种金字塔型的结构，信息流的传递，例如向下传达指示或向上反馈意见时会有一些阻碍，针对这种情况，一些公司采取的解决办法是按照不同的职务功能划分模块，使管理层趋于扁平化。3.主管需具备的素质 作为主管，要处理的事情多得千头万绪，既要对上层的管理者负责，又要对下属的员工们负责，因此，主管必须具备良好的心理素质、职业和管理的技能，并且不断地提高综合素质。 主管在下属面前的角色 1.变革者 主管上任后可能发现以前工作中的一些问题，打算采用新的方法来解决这些问题。但是，在变革的过程中，往往难免会有很多阻力，一些人认为以前的做法虽然效率不太高，但是只要按部就班地做就不会出问题，如果变革，结果可能成功也可能失败，所以常常不愿意为此而冒险。 事实上，确实有一些变革是失败了，失败的原因大致有： 不了解上层管理者的决策，总是从自己的小角度去看问题，结果产生了偏差； 没有注意到部门之间的积极、密切地配合和协作。 所以，在实施变革之前，主管需要仔细的周密考虑，详细的计划，争取尽可能多的支持。2.教练 在运动场上，经常听到教练这个词，运动员都非常感谢自己的教练。教练可以及时地指导运动员取得优异的成绩，甚至打破世界记录，但是教练自己却不一定能有这样的成绩。 例如世界短跑冠军刘易斯，他的教练没有他跑的快，但是为什么教练还能教世界冠军呢？因为教练把自己放到了一个恰当的正确位置，在这个位置能清晰地看到他的队员有怎样的表现，应如何扬长避短。在企业里也是同一个道理，一名普通员工，例如前台接待或是销售人员，往往会认为一位好的部门经理比一家好公司更重要。 很多企业都采用了直接经理制，即直接经理要对下属员工的所有方面负责，包括下属的业绩、个人职业发展以及培训等等。所以，可以说直接经理还要扮演教练的角色。此外教练还应是一个领域的专家，首先在自己的岗位上做的好，成为岗位的专家，将来才有机会成为下属的教练。【案例】 一位销售经理给他手下的销售员很多指导，他花费了70%的时间和下属一起去看市场，跑订单，做协同拜访等等。做“实地教练”时，销售经理从来不在客户面前替销售员做销售，哪怕有时他很着急，眼看着订单可能没有拿到，但是他仍然要等到事后再指出销售员都有哪些错误，应怎样做可能会更好。在经理的指导下，他手下的销售员进步的非常快，对经理也非常感激，整个团队的业绩不断提高。 一位主管要是能成功地完成教练的职责，培养下属成为行业里的专家，自己也就能从日常的运作里解脱出来，去做更重要的工作。3.绩效伙伴 作为主管，会接到一些工作任务，例如一位销售主管接到公司制订的目标，是一周100万的销量，他一共有五个下属员工，一个非常简单的做法是分给每人20万，但是把目标分下去之后，销售主管的任务并没有完成，还要协助下属一起完成100万的任务目标，只有这样才能更好的完成业绩，所以他还是下属的绩效伙伴。 主管的职责是服务性的，服务于他所在的部门和他的下属，主管要尽量为下属寻找支持，协助他们完成工作任务。支持的来源有： 上层领导的支持； 各个部门的支持，如财务部在资金上的支持，市场部增加广告效应、举办促销活动等。4.领导 作为企业的各层领导会有很多工作，包括怎么做所在部门的计划；怎么分工，让合适的人去做合适的事；怎么发展手下的人员等等。领导和管理有所不同，领导更多的是把精力放在掌握企业整体的发展战略、决策等大的方面；管理，主要是把事情做对。领导和管理是可以结合在一起的，主管首先要做到“跑的对”，然后才能逐步做到“跑得快”。 打电话接近客户的通话过程 主管在客户面前的角色1.公司政策的代表者 当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策的总的代表。 主管的手中确实掌握着一些员工所没有的政策应用权，而且为了做好工作，有可能去帮助客户申请一些有利于达成交易的公司的相关政策，所以对客户而言，主管是一个能拿来政策的重要人物。但是要注意，客户的这种信赖实际上有可能是一个小陷阱，主管在运用公司政策时一定要把握一个不能损害公司销售利润的“尺度”： 明确自己内部得到了多少授权； 手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交易； 这些授权是否要透明给下属，应该让下属知道这些授权的范围是多少； 内部的授权口径要一致。2.企业谈判的对手 作为基层主管或经理还必须掌握谈判的技巧，谈判技巧主要包括以下三方面： 分清责任，什么是自己应该做的事，什么是不能做的事； 协调分工，哪些可以授权委派给业务人员去做，哪些则必须亲自决定，哪些需要共同商讨； 不断地提高谈判技巧，把自己变成进行谈判的“专家”。3.公司管理水平的代表者 员工代表着整个公司的形象，而主管和经理则代表着公司的管理水平。 在现代社会，很多产品在品质、功能上都相差得不多，客户在选择产品时常常会考虑更多其它方面的因素，其中一个就是公司的管理水平。公司的管理水平会影响到客户对整个产品或售后服务方面的信任程度，从而影响最后的工作业绩。 一名优秀的销售主管出现在客户面前时，一定要给客户一种很专业的表现，让客户感到公司的管理理念和管理素质都非常高。 作为同事的主管 现在有一种流行的说法叫做“互为客户”，所谓互为客户是指把自己的部门和其它部门比做客户和供应商的关系，例如人事部为销售部提供了一些服务，销售部变成人事部的客户。要想做好互为客户，需要做到：1.塑造全局的观念 作为主管，需要用全局的观念来全面地思考问题，了解整个公司，甚至整个行业的总体情况，自己的部门究竟应该为公司的整体发展发挥什么作用，怎样做对公司更有利，而不能只以自己小团队的利益为中心，只有这样才能避免部门之间产生过多的冲突。【案例】 一家企业的人力资源总监说，我们公司是“麻将文化”，只有一个人能和。他的意思是企业内部部门之间配合差，各个部门都各自强调自己小团队的利益和绩效，不管别人怎么样，上家看着下家不给牌，不给资料，下家也使劲看着他的下家，这样一来终于变成了恶性循环，公司最后成为一个大的竞技场，大家都把相当多的时间和精力浪费在原本没必要的内部竞争上2.做好沟通与协调工作，承担应有的责任 公司是一个整体，部门是公司的一部分，部门要完成工作计划，必须做好与其它部门之间的沟通与协调工作，如果缺乏与其它部门之间的沟通与协调，部门就无法获得一些工作资源，那么部门的工作计划也就相应的无法顺利完成。 此外，部门应为自己正确地定位，勇于承担应承担的责任。如果部门不能明确自己的责任该做的工作没做，反而把事情浪费在非本部门职责的工作上，那么，无论对部门还是对公司来说，都是一种很大的损失。【小结】 本讲清晰地全面介绍了基层管理者对自己角色的认知： 介绍了企业的组织结构；分析了基层管理者在企业中的位置及作用；讲解了基层经理有几种不同的角色，包括在下属、客户以及同事等各类人物面前的角色；提出了作为主管的三个关键因素。基层管理者的工作千头万绪，对企业的发展起着十分重要的作用，基层管理者只有首先对自己的职位和角色作出正确的认识，才能进一步更有成效地开展工作，带领团队取得令人震惊的辉煌业绩。 第2章 计划你的时间 时间管理的重要性目标的设定时间管理的方法5法提高时间的使用率 时间管理的重要性 实际工作中，不少主管往往总是忙的焦头烂额，不得不经常加班，休息的时间很少，然而实际的工作效果却并不好，上级不满意，下属也抱怨。 时间是公平的，怎样才能在有限的时间内很有成效地完成更多的工作，使工作效果做的更好呢？作为一位主管，必须首先掌握管理时间的技巧，才能应付繁重的工作和更大的挑战。【案例】 一个主管坐在办公桌前阅读着报表，员工甲敲门进入。 员工甲：我已经把上周的订货情况都统计完了，现在我们可以谈谈吗？ 主管：好哇，我正等你呢。 员工甲：您看，这是几张有问题的订单 主管（手机响，接起电话）：喂，嗯，还有其它办法吗？好，你让客户等一下，我马上就来。（对员工）我们改天再谈吧。 主管（站起来要走，桌上的电话铃又响了，主管接电话）：开会？开什么会？（听了一会儿）哦，想起来了，我怎么把这事是给忘了，我马上就到！（放下电话往办公室门口走）。 员工乙（刚好走过来）：你要出去吗？我们约好今天做绩效评估。 主管：改日，改日。（慌忙跑出去） 这位主管显然对他的职位不适应，工作安排得乱七八糟，一点几都没有重点，缺乏基本的时间管理技巧。作为一名主管，要想让自己时间充裕，工作安排得井井有条，必须掌握好时间管理的要素：目标设定、掌握重点、不做“救火队员”、授权。 目标的设定 大概每个人小时候都曾被问到，“长大了想干什么”，这就是家长对孩子的一个预期，了解了孩子的目标；上小学时，老师也给过我们一个题目“我的理想”，这也是谈目标。可见，在一个人的成长过程中，目标一直在伴随着我们成长。对于管理者来说，目标当然必不可少。主管在设定目标时，要注意以下原则： 1.明确性（） 如果没有明确的目标，就好像盲目地在一条路上走，却不知道究竟应走向什么方向，感觉很迷茫。 有的人成功了，别人说他很幸运，其实，是因为他的事业在刚开始时就早已有明确的目标，知道自己想要什么，该做什么，一直朝着这个明确的事业目标竭尽全力地不断努力的结果。 2.可衡量性（） 设定的目标要有可衡量性，例如一位主管，每个月都要做很多的工作，需要一个衡量标准来衡量他的每项工作是否达成了预期的目标，效果如何。 就好像工厂的生产流水线上的工人，用每天完成多少个工件来衡量他的工作成绩，简单明了。作为主管，需要把不可衡量的目标变得可衡量化，只有这样，才能明确的知道是否达成了目标，如果没有达成，差距究竟在哪里，应怎样成功地去弥补差距。 3.一致性（） 这里的一致是指设定的目标要和自己的能力、团队的目标乃至公司的整体方向相一致。如果目标的设定超出了自己的能力范围，那么目标的设定也就失去了实际意义，因为目标根本无法实现；如果主管目标的设定与团队、公司的整体方向相悖，那么就会大大地削弱团队的整体能力，对团队与与公司的发展都会造成十分不利的影响。 4.现实性（） 在设定目标时，要切实地考虑其现实性。 理想和目标既有一定的联系，又相互区别。理想是我们想要追求的，目标则是能不断地逐步实现的，目标比理想更具体、更现实。 例如，一个人特别喜欢打篮球，他的目标是成为美国的最佳球星，但是，因为身体条件、年龄状况等各种因素的影响，这个目标显然是不现实的。 5.时间性（） 有的人常爱说将来我要怎么样，此处的将来究竟是多长时间呢，十年，二十年，还是三十年？这样的目标是非常模糊的。在设定目标时，要给出具体的时间期限。此外，还可以把时间更加细化，做成近期、中期和远期的目标。 例如三天之内要完成这个，在两周之内要完成那个，在一个月之内又争取达成什么目标。把长远的目标分成不同的阶段，再设定阶段的目标，这有利于做目标的衡量、调整。 6.挑战性（） 在设定目标时，稍稍设定的高一点儿，具有挑战性，这样更能激起斗志，取得更大的进步。如果设定的目标太低，不需怎么努力就能达到，这一目标就不能起到激励斗志、开发员工潜能的作用，因而也无法获得明显的进步。时间管理的方法 1.时间管理理论 在这里，我们介绍一个非常流行的时间管理理论，就是把要做的事情按照重要性和急迫性的不同，分成四个象限。 图21时间管理的分析表 我们可以利用这个表格，有效地管理时间。首先，记录下每天要做的事情，以及所需要的时间。然后，在时间管理分析表里进行归类，分别进行处理： 对于既急迫又重要的事，当然要首先处理； 对于重要而不紧急的事，要及时处理，“防患于未然”，防止拖延，最后变成既重要又紧急的事情； 对于紧急但不重要的事，例如其它部门来要一些资料，要的很着急，但是对自己部门却没有什么影响，这时，主管可以有效地授权，让别人来完成这些工作，而自己则把更多的精力放在更重要的事情上。 如果我们做好对时间的有效管理，紧急的事情就会越来越少，每天都能轻松自在、有条不紊地做事。 2.管理时间的技巧 排除外界干扰 可以利用拒绝来有效地彻底排除外界的干扰，例如你正在处理重要的事情，一个朋友打电话来聊天，你不妨委婉地告诉朋友，你现在很忙，等你把事情做完了再聊。 进行预约 利用预约，能更好地保证工作得以顺利进行，使你对工作时间管理得更有效。 利用节省的时间来充分休息 长时间、大压力、高负荷地进行工作，容易使人产生烦躁的情绪，对健康也很不利，所以在完成工作之后，应好好的休息，做到有张有弛，才能长久奋战，提高工作效率。 不做“救火队员” 救火队员是一个很形象的词语，用来形容一些初级、中级经理哪里的事情催得急就往哪儿跑。【举例】 一位基层经理的一天 早晨8：30上班，首先参加例会，用了半个小时；接下来查收、回复电子邮件，用了半个小时；然后，他的下属来汇报说有送货的问题，于是马上和下属讨论如何紧急地把货送出去，用了15分钟；回来后发现自己的电脑应该升级了，于是去找网管，用了半个小时才完成了电脑的升级；再接下来，和公司其它部门以及客户打电话，用了45分钟。上午一直没有闲下来，甚者连喝水的空隙都没有。这时到了中午，公司的行政拿来一叠信，他发现很多是广告，很生气，撕开就扔了；然后用45分钟的时间，帮助下属写了一个项目的建议书；完成之后，又去找上级，参加了一次会议，大概30分钟左右；接着又用了一小时的时间接待来访的一位客户；紧接着，接到一位客户的投诉电话，投诉产品的价格问题，需要立即解决，于是他先给有关的同事打电话，通知这件事，然后编制了一些表格，用来让员工做好自己的记录工作，避免再次遭到客户的投诉。快下班时，他的一个朋友又打电话，请他帮忙预订一家酒店，他又热情地帮助朋友订了一家酒店。最后，终于做完了所有的事情，也到了下班的时间了。 可以看到，这位主管真的是非常敬业和忙碌，但是时间管理的专家却认为，他完全有必要改进时间管理的方法。让我们来看看应该怎么做？ 首先，运用时间管理理论，把这位主管所做的事情进行象限分类； 然后，找出可以避免的和可以授权的事情，让同事或下属去解决。 最后，留下必须亲自处理的事情，有顺序地逐一解决。 这位主管当日真正有效的工作时间只有55%左右，大量的时间是可以节省下来的。所以，对时间进行有效的管理，对这位主管而言非常重要。5法提高时间使用率 经常用5法来问问自己，能大幅度地不断提高时间的使用率。【小结】 本讲清晰地、全面介绍了时间管理的相关知识：介绍了时间管理的重要性；讲解了目标设定的原则；重点介绍了时间管理的方法，包括非常流行的四个象限理论管理时间的技巧、不做“救火队员”等，并且通过对一个案例的详细分析，演示了怎样有效的管理时间；介绍了5法，用来提高时间的使用率。时间管理的本质就是要有效的控制时间，让时间为自己服务，作为主管，只有熟练地掌握了管理时间的技巧，才能卓有成效地应付繁重的工作和更大的挑战。 第3章 会议的目的 避免不必要的会议明确会议的目的计算会议的成本避免参会者的不满作为一名中级管理者，除了通常的管理工作外，召开会议以卓有成效地传达信息，寻找解决问题的方法也应成为分内的职责。有效会议的前提是会议主持者首先要明确会议的目的，才能更有效地避免无用的会议。 避免不必要的会议 1.不必要的会议特征 在学习主持会议技巧之前，管理者首先要正确地区分需要和不需要召开的会议。做到有选择地开会，这样才会赢得下属的尊重。 2.开会之前需考虑的问题很多时候，初级的中层经理常常希望所有的下属都能有机会听自己发言，希望将自己的思想和理念都充分地传达给下属。开会是达到这一目的的一种有效途径，因此，很多中层经理经常召集员工开会。要竭尽最大可能地减少开会次数，并使每次会议都达到应有的目的，在准备召集开会之前，基层经理需要考虑以下问题：3.会议的目标是否明确 作为基层经理，准备召集会议时，首先要考虑会议的目的是否明确。明确会议的目的之后，管理者需要提前通知参会者。如果参会者在参加会议之前，并不知道会议的目的，在会议上就会毫无准备，或准备得没有针对性，从而造成了会议的低效率。 4.会议的召开时间是否合适 明确会议目标之后，管理者需要确定合适的开会时间。所谓合适的时间，不仅仅是针对举办者合适，而且对于每一位参与者来说，时间也都应是合适的。 【案例】 北京某公司有位家在台湾的经理，该经理一个人在北京工作，家人全部在台湾。有一次该经理安排一个会议，时间定在中秋节的晚上，因为他一个人在北京，中秋节的晚上也没什么事情。会议的内容是组织员工一起讨论销售业绩和改进的方法，会后还请参会者吃饭。 虽然该经理最后还请大家吃了饭，但是参会者仍感到并不舒服。在中秋节的晚上，员工们都想充分地利用这个难得的机会与家人团聚。该经理选择的会议时间只是适合自己，而丝毫没有考虑到员工们的实际需求。 5.是否可以通过其它方式来达到会议的目的 采用其它方法，来替代会议解决问题是中层管理者进行会议准备之前需要考虑的第三个问题。往往很多事情并不一定非得需要通过会议来解决。采用其它方法不仅可以达到目的，甚至还可以节省时间，提高解决问题的效率。其它的方法有：可以给每位员工发放简单的通知、专门为某位员工写便条、或拟出通告贴在公共场所。此外，还可以通过发电子邮件、打电话等方式也都能妥善地解决问题。 6.参会者的必要性在拟出参会者名单之前，管理者需要考虑，名单上的每一位员工是否都与本次会议相关，是否每一位参会者都是必要的。如果会议中有很多与会议无关的人员，这不仅会影响会议的进行和有关人员的心态，即便是会议的无关人员也会不舒服。如果无关人员提出了与会无关的问题，不仅会毫无价值地白白耽误本次会议的时间，还会影响有关人员的心态，耗费有关人员的精力。此外，由于无关人员参加与己无关的会议，还有可能引起同事间胡乱的猜测，容易引起流言，因此，让与会无关的人员参加没有必要的会议并不是件好事。 会议的目的很多主管或基层经理认为会议是其工作的一部分，因此常常容易在行动上表现为该开会的要开，不该开的会也总想方设法地开。实际上，这样会带来一些负面影响。1.明确会议目的的重要性在实际的工作中，明确召开会议的目的对于中级管理人员来说，是一件非常重要的事情。一位主管是否真能令人信服，以及给上司留下怎样的印象，很多时候都取决于管理者的“曝光”。会议实际上恰好是曝光的一个场景，中层管理者如果在众人面前表现得管理能力很弱、没有头绪，那么就根本没有能力控制会议，不仅上司，下属也不会认同管理者的领导能力；如果管理者的会议控制能力很强，善于召开高效率的会议时，下属尊敬其领导能力的同时，更高层的领导也会对他给予提升和重用。因此，主持会议的技巧将会影响到中层管理者未来事业的发展。 2.几种应避免的会议各级管理人员在主持会议之前，要明确目标。在判断会议是否必要召开时，管理者尤其要特别注意判断以下几种会议是否有召开的必要。例行公事的会议针对例行公事的会议，管理人员应最大限度地尽量减短会议时间，而且不必等每位参会者都到达之后才开，因为公司中员工的工作时间并不一定相同，而且所处地点不一定都完全方便开会。因此，管理者应尽量地避免例行公事的会议。表现民主的会议针对一些需要解决问题的会议，当管理者已经想出了很好的解决方法，基本上也没有人能影响决定时，若管理者还要走过场地召集员工开会，提出问题后又千方百计地引导员工们都同意自己的答案，最后让大家来执行，这就属于表现民主的会议。这种表现民主的会议对于解决问题而言，效率特别低。管理者在他人无法改变自己决定的条件下，应直接将其转变为通知形式，直接告知员工。不搞形式上的假装召开民主会来走过场，只有采用后一种直接通知员工的形式，才能有效地使事情的处理效率大为提高。展示个人威严的会议很多主管往往认为让所有的下属都准时来参加自己主持的会议是充分表现主管身份和威严的一种最得意的方式。这种会议纯粹属于展示个人威严的性质。【案例】某公司的一名主管对每一个开会迟到的人都惩罚特别重：不仅从经济上惩罚，还在心理上折磨员工。最终，只要该主管开会，每位员工都特别准时地参加，而无论该主管选择的时间是否合适，因为谁也不愿意遭受这种比较尴尬的场面。但是，员工们随即发现即使他们准时地参加会议，主管也没有什么真正必要的事情必须传达。这一情况发生几次后，该主管的下属甚至都写信告到主管的上级，反映这种情况。上例就是一个典型的、展示个人威严的会议。实际上，如果主管的会议内容并不十分重要，那么主管不要对下属故意苛求，这不是绝对的纪律性问题。确认消息是否属实的会议某些基层的经理和管理者，经常会道听途说地得到一些信息，却又不知这些信息是否属实，因此，管理者就会希望通过召开会议的方法向员工澄清一下。管理者希望通过综合各个员工的信息来确认自己得到的信息是否属实。管理者应尽量避免召开确认消息是否属实的会议，否则可能会误导员工，而且由于会议目标也不明确，会议往往收效甚微。统一意见的会议管理者要避免表现民主的会议的另一原因在于，统一意见是一件很困难的事情。管理者已经有了决策，希望说服全部下属都认可自己的决策，这种情况很难通过一次会议就能彻底地统一所有员工的意见。介绍个别小组业务流程的会议基层经理通常会同时管理几个项目小组，当管理者发现某个项目小组业绩很好时，管理者往往并不考虑个别小组业务流程是否真能对下属全体员工都有实效，就满怀希望的通过会议的形式来推广该小组的流程。尽管管理者的出发点是好的，但是不一定就能起到好的效果。因为每一个项目在具体的执行过程中，会有项目自己的个性，每一个项目负责人也会有自己的风格。如果管理者希望通过一个项目的运作流程就能有效地影响其他项目的运作，就会牵扯到很多相关的改变，其中包括：项目背景和管理风格的改变。这种情况下，管理者可以集中项目的各个负责人，让其分享经验，以此形式来共享好的资源，而完全没有必要把所有的员工集中起来改变整个的流程。个性问题要找答案的会议所谓的个性问题要找答案的会议，一般可能与人事关系有关。如果因为个人问题而召集所有人都来开会，往往会浪费其他人的宝贵时间，从而大大降低了整体的工作效率。【案例】某销售主管管理着六名业务代表，其中一个业务代表在与一个客户联系时，出现了问题，这个问题不具备普遍的代表性。而销售主管却集中所有六名业务员，一起针对出问题业务代表的问题进行讨论。从积极的角度看，或许该业务代表的经验能对其他人也有借鉴作用。但是若在没有找到答案之前，主管集中所有代表来解决问题，就会耽误所有人的宝贵时间。因此，除非是共性的问题，管理者尽量不要召开会议讨论个性的问题。3.需要召开的会议明确要避免召开的会议之后，各级管理者也要明确哪些会议是有必要召开的。宣布重要消息、需要集体决策、集体行动需要分工、典型问题需要大家分享、合作多方有争执的等各方面的会议都属于必须要召开的会议。总之，判断会议举行的必要性时，管理者需要仔细考虑会议的目的之后，再决定是否要召开会议。 会议的成本 会议的成本包括看得见的和看不见的两种成本。1.看得见的会议成本看得见的会议成本一般指召开某次会议所实际花费的直接的费用，如会议室租金、交通、餐、住、茶水、资料等各种费用。2.看不见的会议成本除去看得见的会议成本之外，还有一些不能直接看到的会议成本。占用员工的工作时间会造成浪费，这是一种看不见的会议成本；管理者要准备一个会议需要做大量的准备工作，如占用很多时间准备资料等。因此，看不见的成本不仅占用员工的时间，还会占用主持会议者的时间。此外，会议还有很多不可预知的成本，例如有时会议会带来负面影响，这些负面的影响实际上也是非常高的会议成本。 避免参会者的不满 会议的成本并不如想象中的那么低。为使会议能很好地召开，让参与者都高兴，就要避免那些使参会者不满的因素。有专门的调查资料显示：有83%的人对会议离题非常烦恼；另外有77%的人认为会议的准备不充足（包括资料的准备和对会议过程内容的准备都不够充足），觉得烦恼；有74%的人会对效率低特别不满意，认为会议太拖沓；此外，参会发言者的罗嗦也会造成62%的人不满；60%的人对会议时间过长觉得非常不满意；还有51%的人认为缺乏参与度，也会感到不满。管理者在主持整个会议的过程中，如果能很有成效地避免以上的各种不利因素，那就能充分消除所有的不满，使得参会者满意，从而为高效率的会议打下坚实的基础。 【小结】主持召开会议是基层管理者的一项工作，高效率地开会是非常重要的一件事情。要想达到预期的会议目的，管理者首先要正确地区分该开和不该开的会议，其次还应计算会议看得见和看不见的成本，最后，有效地利用调查报告显示的结果，力求最大限度地避免会议中造成的参会者不满的各种不利因素，才能卓有成效地奠定高效会议的坚实基础。第4章 如何召集并主持两种不同类型的会议 发布消息的会议有效地传达信息解决问题的会议脑力激荡法了解会议的目的之后，管理者主持会议时，还要充分地准确了解会议的类型，因为不同类型的会议有其各自不同的目的和开会程序。 发布消息的会议发布消息的会议是指管理者将公司高层的信息原封不动地传达给员工们，起到上传下达的作用，向员工提供信息和信息来源。1.目标清楚地传达信息发布消息的会议目标是清楚地传达信息给员工们。通常发布消息的会议一般是传达公司的政策以及一些重要决策。公布政策传达公司的政策，代表公司理念的信息需要原封不动地进行传达，管理者不能加入自己过多的个人理解，否则就偏离了公司的政策。【案例】某公司中层经理的老板是个外国人，在老板开会时，该中层经理经常作一些翻译工作。该经理的翻译水平很高，但是英文不好的同事总在问，为什么老板只说了一句话，然而经理却常常翻译成了八句？该案例充分说明了这位中层经理没有很好地做到原封不动地传达老板的意见，每次都加注了很多自己的理解，这种做法是非常错误的。解释决策中层经理在整个组织结构中的作用是沟通高层管理者和基层的广大员工。员工有时不易看到整个企业运作的全部内容，看到更多的往往只是局部。因此，当政策针对于全局时，中层管理者在传达中就需要加注个人的理解。中层经理加注个人理解的前提是一定要深入地全面理解决策的意义所在，定位决策的性质，然后再采用通俗的方法（运用员工的语言）传达给下属。这是中层经理需要做的。在解释决策的过程中，中层经理需要调整员工对于决策的不同反馈，协调员工的情绪，解释决策的前景，而不是让员工们自行慢慢反馈。处于传达决策的角色，中层经理需要将决策的前因后果明确地告诉员工，否则很可能会造成员工们的抵触情绪。澄清或让大家了解进展中层经理在发布信息时，还常常要澄清或让大家了解事情的进展。尤其是当部门参加的项目是整个项目的一部分时，主管需要将整个项目进程会议上的事情尽量完整地传达给员工，让员工深入地全面了解事情的进展，这样才能充分调动员工的工作积极性和主观能动性，使员工们在充分了解信息的基础上，更有成效地进行下一步的工作。2.清晰地传达信息的要求为了达到清楚地传达信息的目的，管理者需要全面、深入地真正理解所要传达的内容、传达背景、预想有可能的问题、注意反馈并及时回复、当场提问以确认理解和会后的单独沟通等各方面的内容。真正理解要传达的内容中层经理在发布信息时，一个非常重要的要求是要全面、深入地真正了解所要传达的内容。如果自身对要传达的信息还一知半解，就会误导员工，引起员工与公司之间的冲突。传达背景由于中层经理在整个组织结构的金字塔上的位置相对较高，能够了解更多的背景，而下属员工们却看不到。因此，中层经理在传达信息时，一定要把背景传达清楚，否则就会有各种猜测，最终产生谣言和误解。尤其当发生人事变动时，由于背景解释不清晰，确实会造成很多谣言。预想有可能的问题在传达政策和决策的会议中，中层经理还要做一个周密的准备工作：预想几个有可能的问题，以及可能产生的带有普遍性的问题。中层经理预想问题，以防下属提出问题时，手足无措，不知道如何解答。如果问题有共性，作为一位经理却回答不上来，其后果是非常糟糕的，并且还需要为解释问题再次开会，不仅增加了会议次数，还要增加会议成本。因此，中层经理在开会之前，需要针对实际的政策和决策，预想员工们可能会提出的问题，为进行高效率的会议做好充分准备。注意反馈并及时回复在传达信息时，管理人员还要注意员工的反馈并及时地进行回复。员工不一定通过话语进行反馈，员工的非言语姿势也会传递着自己对于传达信息的态度。例如当看到员工皱着眉头在琢磨时，管理人员一定要对此表情予以注意，并询问问题所在，然后进行澄清或用通俗的语言详细回答，及时地给予员工反馈。当场提问以确认理解对于主管来说，当场提问以确认理解的沟通方法是非常必要的。当场询问员工的想法，不仅使得目的能及时阐述明确，而且还同时促进了与员工的沟通。当管理者将整个内容传达清楚后，可以通过询问几位员工来再次地予以确认。此外，管理者还可以通过让员工阐述会议内容来确认传达的效果怎样。管理者通过倾听员工的复述，就可以比较明确地把握会议传达的效果，明确员工是否已经真正明白并且理解。会后的单独沟通在传达政策和决策的会议中，管理者不一定要询问所有的人，管理者可以在会后寻找机会与个别员工进行单独的沟通。进行单独的沟通，使得主管能够真正了解个别员工的想法，得到单独的意见。管理者需要考虑性格使得某些员工不愿意当众说出自己的想法，但是这并不代表他没有任何意见和建议。因此，管理者需要与那些可能会有问题的员工进行会后的单独沟通。解决问题的会议除了发布消息的会议之外，管理者还需要面对另外一种会议：解决问题的会议。1.找到有效的解决方法管理者召开解决问题的会议的目标是：找到有效地解决问题的方法。有效地解决问题的方法有：找出候选和评估的方案、通过会议决策等各种方法。找出候选方案通过会议，管理者和员工们一起寻找、评估候选方案，这属于群策群力的行为。当存在需要解决的问题，而管理者根本没有任何解决方案时，此时，管理者可以通过发动员工，搜集所需的信息，以及每位员工的意见和建议，归纳出几种解决的方法，得到一些候选方案。评估方案管理者通过会议找出一些候选方案之后，接下来就需要评估这些候选方案，征集员工们的意见和建议的过程就是评估方案的过程。这时候，会议的直接目标就是评估已有的能解决问题的方案。通过会议决策对方案进行评估之后，再接下来就需要会议决策，制订最终的方案。当管理者掌握了几个解决问题的方案时，可以通过会议进行决策，综合判断孰优孰劣，选择其中更好的方案。一旦通过会议决策出最终方案，那么无论是管理者还是员工都需要按照最终方案去执行，这一点非常重要。给予过提出异议的机会，却没有任何表示，但在最终执行中却又不按照规定做，这样会带来严重的后果。2.找到有效解决方法的途径为了有效地找到解决问题的方法，管理者在开会时需要做到预先通知目标和问题、预先沟通、区分利益方、预想的冲突、统一标准、利用解决问题的工具和方法（学会用脑力激荡的方法集思广益）。预先通知目标和问题为使解决问题的会议更有效，管理者首先要做的是预先通知员工问题的所在、定位以及问题解决的目标。员工在得到通知之后，通常会着手准备、思考解决的方法，在会议上贡献自己的力量，提出让大家借鉴的想法，这与员工不知会议目标而盲目来开会的效果有着天壤之别的收获差异。预先沟通为统一对问题的不同看法，需要在会议进行前就预先沟通。如针对解决问题的几种不同意见，预先沟通各种意见内涵要素的重要性。所谓预先沟通是指会议的主持者（中层管理人员），在有问题需要解决时，在通知员工要开会、解决问题时，先征求员工对问题的看法，即个别征求意见。预先沟通，个别征求意见的优点在于管理人员在开会过程中，会预知员工可能会提出的问题，这样就可以大大地提高会议的效率。因为已经预知问题，就会作出很充分的准备，分析大概的几种不同的倾向性，甚至于预知各位员工的具体想法，解决可能会发生的冲突，最终达成目标。管理人员通过搜集员工们的思想倾向进行会议准备，对于整个会议进程的推进以及尽快地达成结果都会有非常大的帮助。区分利益方当管理者要解决问题时，由于不同的方案会给不同的员工带来的实际利益并不相同，因此，员工对方案会产生不同的倾向，这样就产生了方案的利益方。作为要召开会议的管理者，就需要区分利益方，平衡利益方的关系。预想冲突当造成过度侵犯利益时，员工之间就会产生冲突。管理者了解全体员工的想法，确定出员工对于方案的不同倾向，即区分出利益方之后，应事先预想不同的利益方之间可能会出现的冲突。这样管理者在主持会议时，就不会产生不同利益方吵得不可开交的场面。【案例】某公司的一次会议上，产生了后勤部和销售部之间的冲突。销售经理当着很多人的面指责后勤送货经理。后勤送货经理当时就拍案而起，最后会场变成了战场。于是，销售和后勤送货的经理开始列举对方对不起自己的事情。实际上，没有解决任何问题。销售和后勤送货的经理都知道开会，事先都准备了有利于自己一方的资料。如果主持会议的管理人员事先想到销售和后勤送货的经理之间的利益冲突，就会减少会议的成本两位经理陈述的时间，并且避免最终的相互攻击。实际上，在解决问题的会议上，经常会有利益不同的双方，这是不可避免的。管理者通知他们开会的目的不在于定位孰是孰非，而是要最终妥善地解决问题。如果管理者允许不同的利益方站在自己的角度上，申诉自己的利益，那么会议根本就不会解决问题。主持会议的管理者需要在会前就进行充分的准备，明确会议解决问题的这一目标，使得不同的利益方陈述工作可以改进的地方，这样才能成功地达成会议的目标。统一标准在召集解决问题的会议时，管理者还要事先与员工们统一标准。如某公司要解决一个问题，公司最多可以允许在两周之内、用十万元钱解决问题。如果没有事先的标准，从不同的角度考察，可能有很多方案都强尚械模鹨残碓谟诜延玫亩嗌伲咽奔涞某獭蓖骋槐曜贾螅芾砣嗽辈趴梢允够嵋橄蜃抛钣欣姆较蛲平?span class=style2利用解决问题的工具和方法管理者应用一些解决问题的工具和方法会使解决问题的会议更为有效。中层经理主持的会议，在学会和掌握一些解决问题的方法和技巧后，可以迅速地解决问题，并能充分地调动员工积极地思考。3.解决问题的工具和方法脑力激荡脑力激荡（），也有人叫做头脑风暴，是一种比较好的解决问题的方法。头脑风暴要求全部参会者都可以将自己的想法，意见充分地贡献出来，运用能力激荡的方法来有效地解决问题。通常的程序是：参会的每一个人明确要解决的问题是什么；推举一位主持人，记录下每个人的意见；每个人个自说出自己的解决方法；评估可行性，选择方案；如果没有可行的方案就要进行第五步；将所有解决方案中可行的部分进行个自优点的组合，最后组合成的方案综合了其它所有解决方案中的个自优点，是优于其它所有的解决方案的一个较为理想的解决方案，它成功地运用了集思广益的办事原则。脑力激荡的原则运用脑力激荡时，不能违反两个原则：不要否认他人的想法，因为每一个想法都有可能激荡出新的解决方法；要有创意，可以说出最直觉的想法，即使认为想法没有可行性，也许其他参会者会被刺激，激荡出一个可行的方案。脑力激荡特别适用于群策群力的会议。并不是员工所表达的所有想法和主意都能最后转化为可行的方案，而是运用集思广益的办事原则，通过选择各种方法中可行的最重要的部分、需要立刻改进的地方，做成实施的方案才是正确的途径。由于脑力激荡法使得员工不受限制地思考，因此会产生很多有创意的想法，在这种环境中，解决问题就会变得相对地容易些。公司可以在办公环境中设置白板，记录员工随时的想法和意见，这也是一种很好的对脑力激荡法的应用。【小结】 作为管理人员，要想高效率地开会，首先要正确地准确区分会议的性质。在发布信息的会议上，管理者可能需要公布政策、解释决策或很有成效地澄清及告知进展，要使得会议高效，管理者需要真正全面、深入地理解所要传达的内容、传达背景、预想有可能的问题、注意反馈并及时地回复、当场提问以进一步地再次确认理解和会后的单独沟通