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第一讲 组织中的个体优良及相互作用（上） 前言 讲师：有没有听过心理学讲座？学员：有（有的答没有）。讲师：我是男的还是女的？学员：（极少的人回答）男的。讲师：我问的这两个问题，和知识、学历有没有关系？和有多少钱有没有关系？和长的帅不帅有没有关系？这些问题和刚才说的因素知识、经济、学历没有什么联系，那它和什么有联系？为什么大家都不回答我？是心理因素。在日常生活当中，在企业管理当中，很多问题是和人的心理因素相联系的。如果心理问题解决不了，所谓管理到人、以人为本便只是一种概念化的东西。突破心理瓶颈，首先要自我突破，然后才能企业突破，才能让别人突破。问题再问一次。讲师：有没有听过心理学讲座？学员：有（有的答没有）。仍然有三分之一的人不说话，这个心理的难度很难突破。讲师：我是男的还是女的？学员：（全体）男的。讲师：这次百分之百的突破了。为什么不说话，就是人自己有障碍。如果一个人在管理企业过程中，自己都有障碍，一定都做不好。中国有个词叫“学问”。心理学发现，人的记忆中，能够记住他看到的30%，能够记住他听到的15%，但是能够记住他行为过程中的70%。“学问”是个什么词组？从语法上来讲，这是个并列词组，“学”与“问”并重，但是做管理的人，做创新的人，坚决不能这么想，“学”是为了什么，为了“问”， “问”就是为了创新。在企业发展过程中，问题成堆，碰到一个问题把它解决，找到原因，找专家解决掉，做总结，举一反三，不断的积累，不断的成长，专家可以提建议思路，最终的事情必须自己解决，所以一定要“问”。老板的人格，老板的行为，老板的心理将会放大到十，放大到一百，事业越大，老板的心理和人格行为将放大的越大，对企业的影响就越大。建议大家照照自己的心理，透视一下：你是一个什么样的人？你的企业可能处于什么样的状态？未来的前途命运可能会受到什么影响？中国的企业平均寿命都很短，比如北京中关村的企业平均寿命23年，就是它有产品，有市场，有技术，也有人，要不然撑不了23年。为什么撑不下去了？有一句管理语言：拉杆子起义，贵族化管理。创业的时候，可以几个人破坏性的创造，一旦进入一个成熟期的时候，企业有了一定的规模，有了一定的渠道，必须进入精确、量化、定性的贵族化管理，这个时候必须交给文人来治理，“武打江山文坐殿”就是这个道理。企业家千万不要想着要对得起创业的这帮弟兄，应该给他分股，分利润，可以养着他，但是企业发展是需要有贵族化的，否则，很多企业几年就完蛋了。 企业中的个体优良 （一）夏天 讲师：夏天来了什么感觉？学员：热。讲师：一年四季夏天是最热的，回答很正确，画一横杠写上热。夏天热，是愉快的感觉，还是难受的感觉？好，写上难受。我给大家一个心理分析的办法，一个人，一说到夏天，他的感受是热，他的思路，从逻辑上来判断他都是正确的，但是给他带来的最终解决是难受。请大家继续判断，企业，写上没反应，有人回答难，先写上没反应。老板呢？学员：抠门。讲师：写上老板抠门。员工累。男人没反应。我现在想给大家做个对照，刚才在有关命运和前途的最重要的，管理企业的工作的，我们反而对企业没反应，但是对夏天有反应，这是我们中国现代文化的一个特点，最核心的部门我们不清楚，没价值的部分我们到很清楚；人的部分我们不清楚，物的部分我们清楚。很多老板说以人为本，但是他压根没有以人为本，但他并没有意识到，这是第一个部分：不反应。我给大家一些图，这是著名的投射测验，大家看到这些图想到什么？第一感觉是什么？漂亮。有没有人没反应的，任何反应都没有的，在座各位有，那就好办了。有位心理学家叫罗项认为，如果对这些图什么反应都没有，可能是精神障碍，要不就是精神分裂症，或者精神分裂症前兆。那么对企业发展过程中的一些情况和现象，只要有所作为，起码心中有数，如果什么都没反应，就会很焦虑，无所适从，这是一个大的麻烦。今天讲完课以后，希望大家形成一种习惯，对有些事情一定要找到办法，不能放在那里，员工没法理解，企业没法理解，那就处于一种精神障碍的状态，就会很焦虑。 （二）碰上一群狼（相互作用） 碰上一群狼怎么办？跑。但是有没有想到，碰上一群狼，跑的结局是什么？是你变成了食物。同行们都在追你，你跑了，你被他们撕扯开了。碰上一群狼怎么办？打。而且要有创新性，碰上一群狼，打的结局也被吃了，因为打不过一群狼。在做生意的过程中，在管理企业过程中，我们经常会碰到挑战，甚至有人蓄意挑战，寻衅。有下边的人跟你作对，有上边的人不理解你，这个问题经常发生，如果这种现象你没有办法处理好，我跑，我收拾他，就不会有好日子过，你的人生规划也做不好。一个企业的团队文化和团队沟通交流的方式，如果没有建立起来，或者这种团队的交流沟通方式是具有破坏性的，不用别人来破坏你，所有的堡垒都是从内部攻破的。所以，企业团队的沟通方式，是一个必须处理好的问题。中国的企业到现在为止，要么跑，要么打，丧失了自主性，没有判断力，真不知道怎么办。 （三）杀人偿命 欠债还钱（理念） 杀人偿命对不对？不一定。提出疑问就说明大家在思考，在参与。如果一个人拿着刀，随便砍，这种杀人偿命是对的。 【自检1-1】“武打江山文坐殿”的说法对企业管理有什么意义？_见参考答案1-1第二讲 组织中的个体优良及相互作用（下） 组织人格 （一）应该学谁（典范） 三国里面最早灭亡的是哪一个团队？就是诸葛亮、刘备。十年前、二十年前有些中国的企业家为什么都灭亡呢？就是因为中国的男人们的内心的影响形象是诸葛亮和刘备。华尔街有一句名言：碰到一个失败者，远离他五十米。对中国人来讲，碰上一个失败者，要远离他五百年。有的人为什么不成才、不成器，是因为树立的典范、学习的榜样，就是那些不成才、不成器的，而且大家还不自知。要跟成功者学习。三国演义里应该去学习谁？三国里最后谁拿到天下了？司马家族。 荣格的集体潜意识 有一个心理学家叫容格，他发明了一个词叫集体潜意识。什么叫集体潜意识？比如做这个讲座，U盘往电脑上一插，就开始运作了，以为是这个电脑在运作，实际上不是它的程序在运作，它是被规定了的，实际上是微软的程序在运作，所有的电脑装的都是微软的程序，电脑在按程序走。假如现在你的程序不是微软，也不是DOS，全部都是病毒，那么连硬件都可能烧掉。诸葛亮就是个病毒。那么曹操呢？管理上应该向谁学习？曹操吗？曹操并没有拿到结局。在我如此激烈的询问下，大家想起来的还只是曹操，因此大家已经被规定了，以为是你在跟我说话，实际上是被规定了的那些潜意识的程序在说话。如果不是心理学家揭开这些底，你以为你是你，实际上你不是你，电脑自己是不会变的，要改变就要把程序揭开，重新装程序。今天的学习就是要重装大家的意识。我们民族现在的潜意识状态是什么呢？是崇尚失败者，记住英雄或枭雄，淡忘成功者。我们的孩子在参加奥数竞赛的时候，跟美国儿童不相上下，甚至比美国强，但是一过25岁以后，我们的人就废了。但中国男人树立的就是这个典型，大家都跟他学，为什么明明他是失败的，非得去崇尚他呢？因为我们这个民族崇尚聪明，崇尚智慧，崇尚有诡计，崇尚把人给弄住，把人给收拾住，崇尚我比别人聪明。老板比员工聪明，上级比下级聪明，我能管住他们，他们得听我的，这是诸葛亮的致命的诱惑。诸葛亮前知八百年，后知五百年，上知天文，下知地理，中小人事无所不知，无所不晓，知道蜀国最后要完蛋，那还干什么。美国的钢铁工业之父卡耐基死了，在他的墓碑上写的什么：一个会用比自己能干的人葬于此。我们现在的很多老板，都希望自己有知识，能够控制住人，很有诡计，诸葛亮就是很有心机，在整个三国演义中，玩的最花的就是他，今天弄个这计策陷害了这个，明天弄了那个计策，把那个给陷害了，总是如此，每场战役，每场战争他都能把别人给收拾住，最后全盘皆输。 （一）中国的人格定位 我们先从管理出发，谈谈中国的人格定位。诸葛亮做了三军元帅，给予党政军权于一身，三军元帅是他，一国丞相是他，最高的法官是他，诸葛亮带领团队几十年，临死的时候给蜀国留下了多少上将？多少大将？零。诸葛亮创造了人类管理史上空前绝后的奇迹，世界上再傻的土匪，就是强盗也不敢这么做，他的团队里边没有大将，全部是连长、排长，没有师长、军长，所有连、排长，直接由诸葛亮来领导，他创造了个奇迹。诸葛亮一生没有提拔一员上将。一个组织怎么做，大家稍懂点管理幅度的人都知道，一个高层领导，最多能管理八九个人，最多到二十一个，一般倡导最高层领导最多管理九个人，但是诸葛亮管理全队，因为没有二级。曹操去世的时候，留下上将多少，曹操终生获得的财富是上将千员，诸葛亮是无一员，这就有一个人格与用人关系的问题了，没有人，企业怎么兴旺，事业怎么发达？以人为本，很多老板说了，我就是以人为本，可是我找不到人，没有人可用。现在的人真是不好找，学历高的动手能力差，学历低的素质又不行，长的漂亮的不安心工作，安心工作的又拿不出去，我找不到人。诸葛亮最后的结局就是无人可用，因为诸葛亮定了一个人事文件，体现了诸葛亮本人的心理状态，叫“七观”，而曹操的人事文件叫求贤令。从这个题目上来看，曹操诚恳，曹操是求你来给我干活，诸葛亮是居高临下，挑剔你。一个人可以立伟业，但不能有桅杆，这是中国的领导者通常犯的毛病，他与中国历史上的王者，以及现在美国、欧洲文化的老板区别太大。现在有些企业家、老板都天天是扛着肚子很像样，一看就是知道是老板，不像李世民也不像是卡耐基，别人看不出来，他一当老板就觉得自己不是人了。老板怎么能出去玩呢？老板说话怎么能乱呢？老板怎么能开玩笑呢？老板怎么能去吃地摊呢？他不是人了，这种不是人的文化在我们生活当中很常见。我们所有人都会自觉不自觉地把某些人标榜为不是人的人，诸葛亮就是这样：我哪里是人，我跟你们不一样，你们要按照我的标准进行，我来管理你们。诸葛亮的“七观”是什么呢？问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。第一要有志向；第二要有变化；第三要有学历、要有学识；第四要勇敢；第五不能乱性；第六不能跟我要钱；第七说话要算数。有没有道理？很有道理。许多事情坏就坏再很有道理。别说这“七观”，其中一观就完了。因此诸葛亮就说，我不是不用人，经不住考验啊，诸葛亮丞相就感叹，为什么像我这样的男人没有，醉之以酒而观其性，就这一条把95%的人都给K掉（淘汰）了。因此诸葛亮干了一辈子没有提一个人。有人就问了，他很欣赏的一个人是谁？他的得意弟子是谁？是姜维。为什么诸葛亮临死了不给姜维兵权，也不提拔他作为上将呢？其实姜维的武功可以，计谋学识均好，为什么诸葛亮不提拔姜维？因为姜维是投降过来的，叛徒，历史上有污点。因此他到最后一个上将都没有。刘备提拔了五员上将，五虎上将去世以后，他一个也没提拔，而且自己标榜：我这个人严格认真，鞠躬尽瘁，死而后已。心理学有一个原则，叫做你的语言就是你的咒语。从此，所有人不要再说鞠躬尽瘁，因为鞠躬尽瘁是和死而后已联系在一起的，凡事亲历亲为，没人可用，就是所有人都不可靠。曹操的求贤令上说，士有偏短，庸可废乎，唯才是举。曹操说，所有的人都不可能是全面的人才，所有的人都可能会有你看不惯的地方，难道可以因此而废弃他们不用吗？唯就唯一的意思，他有适合用的我就用他，有宜才，有宜用，就举用他。 【案例】有一天，曹操带着部队正往前走，忽然前面叮淋咣啷打起来了，有人劫道。曹操勃然大怒，竟然有土匪敢劫我道，于禁过去被打回来了，典维也只是打个平手。假如是诸葛亮就会命令乱剑射穿，逆我者亡，顺我者昌，诸葛亮就是绝对不放过一个跟他作对的人。曹操一听，停，典维千万不能伤害他，所有人不准放暗箭，这个人肯定是个将才，肯定是有本事的。要智取，挖了个陷阱设计让这个人掉下去，然后曹操就站在旁边说：跟我干吧。这个人就说：不，我才是王。曹操说：你是山大王，我是曹丞相。这个人又问：跟你干有什么好处？曹操一听，有门，高兴得很。（假如诸葛亮一听，又要东西，怎么男人都是这样，射死他。）曹操问：你要什么？这个人说：我要一万两白银，十名美女。曹操吩咐：来十万两白银，美女三十名。这个人一看：行，我跟你干了。这个人就是大将许褚。后来曹操和吕布开战，吕布厉害的很，把曹操打的落花流水，剩他一个人，吕布马上追到河边，眼看完蛋了，这时候许褚赶来了。只有一条小船，曹操蹲到许褚裆下，用双腿夹着舵，许褚拿着刀和盾，在那儿挡箭，用大刀滑水，浑身射的跟刺猬一样，救了曹操的命。许褚是在山里长大的，浑身皮糙肉厚射不透，射成刺猬都射不透。许褚救过曹操数次命，是曹操的侍卫长。有一次回家探亲，觉得心神不宁，就想可能是主公有问题了，飞马扬刀，跑到大帐。的确有刺客听说许褚今天歇班，要行刺曹操，许褚大吼一声冲进帐内，刺客立即呆住了，不会动了。第三次曹操攻打西梁，韩遂马腾要设计杀曹操，后来发现许诸跟在曹操身边，就打消了这个念头。曹操的一个人事文件，给他创造了上将千万，手下各个威武英勇，忠心耿耿。三国最后的胜利者是司马家族，司马懿将比曹操更有人格魅力。 【自检2-1】诸葛亮和曹操的用人理念有何不同？_见参考答案2-1第三讲 组织中的决策（上） 前言 企业中的决策，哪些事情该管，哪些事情不该管要分清楚，该管的不管就会有漏洞，不该管的管了就会耗费精力，会衍生出许多无关目的的事情，陷入纷繁之中不可自拔，也就无力去管该管的事情了。忙。汉字是人类集体潜意识的体现。“忙”字怎么去解呢？左边是什么？心。右边是什么？亡。凡是忙的人都是什么人？心死为亡。没心了才忙，以后再也不要说“我很忙”。一个企业家说我很忙，就说明你有些事情没管到，有漏洞，说明你已经心中无数，指挥不清，头脑不清晰了。首先要改变这个忙。如果看中国历朝历代帝，玩得最多的有俩皇帝，一个就是司马懿，一个是李世民。李世民玩得是最多的。美国历史上最不忙的皇帝（总统）是谁？克林顿。克林顿统治那八年称为黄金期，那八年出生的孩子都叫“黄金子”，因为克林顿创造了美国八年连续经济增长。所以，员工应该像蚂蚁一样勤劳，蚂蚁里最勤劳的工蚁没有性别，没有爱情、没有繁衍，因此它可以忙，因为除了这没有别的事干。很多男人忙到最后没性别了，什么都消失了，所以不能像蚂蚁一样。中层应该像狼群一样统筹协调，高层老板应像狮子一样懒惰雄踞。 【案例】狮群中有一头雄狮在大树下一趴，好，周围平安无事，这个雄狮可能一生都不用去做事，搁那儿就行了。其他的狼群豺狗，别的狮群一看，“这没有狮子”，就出事了，因为知道这头狮子没有雄踞的能力。如果雄狮很自信趴在这儿，就表明“来吧，谁我都能收拾得了”。如果到处跑它就不自信，说明有些事它收拾不了，趴在那儿就肯定是自信的。除了理念以外还有方法，另外的一个格言：理念、方法和技巧是同等重要的。 迈尔的四种决策问题类型（一） 美国心理学家迈尔，大家记住这个人。美国人有一个特点，他们尽早地接触了心理学这个最先进的人类文化，哲学仅仅是思辨的，自然科学是物的，而美国人在研究生活人类事件的时候，人性化的时候，它既定性又定量，又有时间概念又有空间概念，把所有的这些因素都放进去了。而中国式的思维，在很大程度上没有经过心理学的洗礼，没有经过逻辑学的过程，我们这个民族缺少定性定量时空观念。不信的话试一试。 【案例】有四项要决策的事情：一个企业的进料和销售。生产电脑的，送料从哪里进，用什么样的塑料纸，电脑壳卖给谁，我给谁加工电脑壳。是进料和销售的问题。最近电工班新进了一些工具，原来的工具是国产的，现在是日本的，谁佩戴身上怎么分？或者是其他的厂房那些工具怎么分？工会最近搞活动，五一、十一、过节了，给大家搞团队凝聚力活动，600人，有320人要去黄山，有300人要去华山。投了几轮票都意见各半，怎么办？一个企业改制方案、改革方案，股份制改造，明年的利润怎么分配？定岗定员以及工资调整。给进料和销售做决策。什么人来做决策？领导。电工班的新进工具分配应该谁来做决策？什么人来做决策？雇员。去黄山还是去华山意见各半的时候呢？什么人来做决策？群众。企业改革方案？什么人来做决策？领导。两个是群众两个是领导。像群众去黄山、去华山旅游已经投了几轮票了，有结果没有？没有。最没有效率的决策是什么决策？民主决策。这种事领导定了就定了，因为原来已经经过了民主程序，最后大家选了两个地方，所以就可以通过投硬币来决定。 比如投硬币投中了黄山，同意去黄山的就会说：天助我也。同意去华山的就会说：运气怎么这么差。然后就不议论了，到此为止。一个企业要做决策的这类的事多还是关键的事多？是这一类的事多。每天大量的决策并不是关键性的决策。而是这一类的决策。很多麻烦事看着是事，它并没有什么意义。决策好了没有意义，决策不好反而带来麻烦。迈尔就把整个决策分了四类。 （一）第一类：高质量低认可 就像原材料的采购和产品的销售，这是高质量，关系到企业的前途和命运，跟谁合作将决定产品的销量以及盈利。但它是低认可，因为员工不参与，员工管不着这些事，所以员工反而不去管。大家不要以为，老百姓最关心的事就是最关键的事，而最关键的事老百姓是不关心的。这叫高质量低认可。这种事情应该由管理层或专家来决策。 【案例】三国里有这么一段故事：袁尚（袁立）逃亡在外，打还是不打，追还是不追？曹操在问手下的智囊团。曹操手下养了许多谋士，比如说荀彧、荀攸、许攸、郭嘉等等。夏侯敦站起来了：乘胜追击，穷寇要追。袁尚、袁绍他们在河北的势力很大，如果不把他们打下来，将来遗患无穷。许诸也站出来了：夏侯将军说得对。荀彧也站出来了：我也赞成出来打仗，因为袁氏家族力量强大，北方几乎被他们占领，他们死灰复燃的能力会很强的，而且现在打下他们很简单，而且现在许都没有人来骚扰。估计一两个月就把他们拿下了。曹操欣然点头。这个时候郭嘉说：袁尚（袁立）是袁绍的孩子，袁绍这个人独断专行，过去对塞外的公孙瓒一直是想吞掉的。现在他逃到那里，公孙瓒一直正处于犹豫状态，因为过去他害怕袁氏家族，现在袁氏家族逃过来了。公孙瓒一是会觉得报仇的机会来了，二来如果我们去打他，把他们一锅端，公孙瓒就知道曹操势力更强大，得和袁尚（袁立）联合起来对付我们。如果不去打，守在这儿，公孙瓒就知道曹操无心取我，就借此把袁尚（袁立）抓住送给曹操。一是铲除了仇人，二保住了自己的地盘。公孙瓒肯定是这么想的，不出一个月，人头就会送来。曹操听了郭嘉的话。因为在曹操发现，郭嘉的智力水平远远超出他的视野范围。郭嘉总能看到事物的本质，看到人的心理，他不看势力大小，军力大小，而是看心理变化怎么样。过了半个月，将军们都忍不住了。又过两天，人头送来了。曹操凡是要有动作之前，一定要跟管理层商量。要人尽其言，最后让人们找出来最本质的，最有效率的那个部分，最低消耗的那个部分。现在很多企业家为什么老是在后悔，老是做事很困难，因为他没有找到最捷径的、最低消耗的、利润最高的那个部分。所以，这种事件一定要由管理层和专家来做，老板可以最后做决定。曹操可以做决定打，但是在做决定之前要知道，原来还有一个可以等的方案，这样兵不血刃，袁尚、袁立被抓到了，而且全国人民感觉他不是尚武的人，不是好战分子，而且公孙瓒会守住边塞。所以，对高质量低认可要这么做。第四讲 组织中的决策（下） 迈尔的四种决策问题类型（二） （二）第二类：高认可低质量 电工班最近分来了一套新工具，或者电脑室最近弄来了几台新电脑。由谁来分？虽然对公司来讲都是一样的，但是谁用是不一样的。谁用谁舒服，谁用谁方便，谁用谁感觉好。那么肯定有分配的问题。“电工班弄了几套工具，总共十个电工，现在三套没法分”。 “小李、小张、小孙，他仨。”第二天有人议论“为啥他仨呀？小李我能理解，老板的弟弟，我认了，表弟。小孙呢？为什么不给我呀？我最欣赏日本的这种工具了，为什么不给我？去年的年度优秀员工是我，为什么不给我？”“因为你忘了，你记不住了。哦，小孙的妹妹和老板走得很近。”又完蛋了，又出事了。所以，只要管理层或领导去做决策，都会带来影响。上面的1到了下面就放大到10，放大到100。这种事情老板千万不能做决策，如果电工班长，后勤处的部长连这个事都做不到，这种事都来等老板决定，好，大家就会养成习惯，老板喜欢做决定。老板就会搞得天天很累，天天很累，习惯了，不自觉了，因为做决策太多了，而且下边人会议论说老板整天办错事。 （三）第三类：低质量低认可 就像出去去哪儿玩的这种事，连人都不用。希望以后老板准备点币，来扔硬币。企业里边有60%的问题可以扔硬币。发袜子还是发手套？扔。去黄山去华山？扔。扔完以后没有任何副作用。因为不是人做的决定，没法议论。 （四）第四类：高质量高认可 只有这一类的事情需要民主。千万不要什么事都去民主，更不要以道德感来标榜自己。凡是最民主的企业肯定是效率最低的，反应最慢的，决策最不灵敏的。人事制度改革、公司制度改革、股权分配、利润的调整、明年利率上升率的调整都要由民主集中。这些事情不能匆忙，不能仅仅是由专家来做，最好要征求全体员工的意见，让大家都去发表意见，得到了认可，得到了尊重，认为自己属于企业的一分子，有说话的权利。但是只有这一类事情需要这么做，其它的不能这么做。所以，很多企业家天天做的决策有四分之三都是失误。按照迈尔的这种说法，当老板的进行决策的东西还多不多了？不多了。 【自检4-1】迈尔的四类决策有哪些内容？_见参考答案4-1 案例：康熙的管理艺术 康熙是中国历史上做皇帝最长的，说明他的管理艺术好，心情好。说明他清闲。康熙就有一个特点，什么事情他都不做决策。有一个人说：“皇上，最近我们发现，国家粮库的总管贪污粮食。”“你有证据吗？”“没有。”“找证据”。过两天又来了：“国家粮库总管李爱卿盗窃粮库”。“有证据吗？”“没有”。“去找证据”。又过了一段时间，黄爱卿来了：“皇上，我要参本，李爱卿盗窃国家粮库，霸占农田。”“你怎么知道？有证据吗？”“有。请看，我的外甥的地被他占了。”“哦，怪不得呢。”“他把我外甥的地以两块银元的价钱买走，卖了十万块银元，中间差价九万九千九百九十八块。”“啊，有这种事？”“那请看地契，这是卖地的钱，这是买地的。两个地契都在这儿搁着。”“这个家伙胆大妄为，你敢不敢参呢？”记住康熙这句话。有一句格言叫做“世界不是身在何处，而是心在何处。”假如你不知道内在的没有预知的东西，如何决策？要尽量地减少自我决策。康熙问：“你敢不敢参他？”“我敢。”因为他气急了，什么人连我侄子的地你都敢收拾，你比我还低呢！我是二品，你才三品，他觉得他受了屈辱。然后就上朝。“皇上，李爱卿他贪污国家粮款，他霸占农田，有证在此，这是买地的契，为两块银元。这是卖出去的地契十万银元，中间差价全部落入私囊。”“李爱卿你认不认？”“我不认。”“不认，那枢密院去查，都察院去看。”最后查到事实确凿，“按律该怎么？”“当斩。”李爱卿家被斩了。祸灭九族。剩下的十二族恨谁？参他那个人是谁？黄爱卿。恨康熙还是恨黄爱卿？恨黄爱卿。康熙知道：我是全国之王，所有的事情大事都要经过我，如果所有的事情都由我决策，这一生杀了20个大臣，祸灭九族，有60万人要跟我干。现在呢？黄爱卿恨李爱卿，李爱卿恨马爱卿，张爱卿恨孙爱卿，他们互相恨，没有一个人恨我。由于老板是权力最集中的那个人，因此一定要记住，不能轻易做决策，要把权力分化。因此康熙的皇帝做得是最成功的，他创造了中国历史上的一个繁荣的封建王朝。 福报比努力更重要 有关这个方面还有一个人，从理论上进行了探究。中国大陆最后一个大儒是梁漱溟，台湾的大儒是林清玄。2007年春天应台湾大学企业管理研究所徐木兰教授之邀，到台大企管所演讲，题目是“人生是不可管理的”引起了强烈的讨论和回顾。学习管理的人，同时认识到人生是可以管理的和人生是不可管理的，这是非常重要的，请所有的管理人员记住，人生是可以管的，但人生也同时是不可管理的。记住一句格言，所有的管理都是相反的。因为没有管理就没有目标，就没有计划，就没有分工，就没有效率，就有浪费。但是如果所有的事情管理就可以达到，世界就不可理解。比如想成为世界第一，通过管理能拿到第一吗？想今年的利润由三千万到一个亿，通过管理就能达到一个亿吗？如果认为是的话就出问题了，往往达不到目标，为什么呢？是什么决定能不能进入一个亿，是什么决定能不能进入世界第一？未来最终由什么来决定？结果由谁来定？林清玄说：在这个世界上，我们在岁月中浸洇愈久，愈会发现到人生不可管理的事实。如果一个人一生看不清那不可管理的事实，应付地终其一生，在无偿的名利、权位、情感中迷离、流浪直到老死，永无平安幸福之日，所有搞管理的人做企业的人一定得清楚，我可管的部分是哪一部分，我要下功夫把它做细，我不可管的是哪一部分，是留给别人的。林清玄讲，如果能在美丽中欣赏美丽，在痛苦中觉醒痛苦，超越什么在每一个生命过程中，都有坚毅的心情广大的胸度那就好了。因此在决策这个部分，大家一定要清楚。假如说把一个企业的发展过程当做长江的话，怎么才能管理好长江呢？那就是长江本来该多宽就得是多宽。本来它应该是20公里宽，为了围堰造田给它变10公里了，那不发水才怪。上游本来不应该有人，源头应该全部是森林覆盖的，下雨的时候，流在江里的水是雨水量的2%。所下的雨水都在每片树叶上、每条树枝上、每个树缝里。下这场雨的水可以流50天，因此土地得到了灌溉，而且不会泛洪水。如果不认这个命，非得把上游的树都砍了，下雨会有多少的量流进江里？120%。除了下的水以外，还包括泥沙也进来了。 【自检4-2】“所有的管理都是相反的”，根据本课程的原意，这句话怎么理解？ _见参考答案4-2第五讲 曲线管理 管理沟通曲线 讲师：上级下级之间是多交流好，还是少交流好？学员：适当的交流。讲师：当大家回答“适当”的时候，就已经说明大家已经跳进我的陷阱了，因为大家肯定要回答“适当”。这个问题是美国的管理学家卡尔曼（Karman）提出来的。上下级的交流是牵扯到时间观念和信息元素的，“适当”一词是不能完全概括的了的。管理心理学和哲学、思辩学科和自然学科是绝对有区分的。比如说所有人都希望自己富有，所有人都是有上进心和好奇心的，这是人性。所有人都有荣誉感和虚荣心，这也是人性。还有时间和空间的意义，因此一个企业必须管理到人性和时间展开的人性和空间展开的人性，因此心理学是绝对不能用哲学来概括的。在管理学当中，许多认为很正常的东西，都是陷阱。 （一）卡尔曼的沟通理论 上下级之间多交流还是少交流？这个问题是不能这么问的，应该怎么问呢？卡尔曼认为交流沟通是个曲线论，什么叫曲线交流呢？时间与管理沟通辐度的关系表：图5-1时间与管理沟通辐度的关系曲线图这条曲线，卡尔曼把上级和下级之间员工和管理成之间分为四个层，四个时间段。一个员工来到一个企业，或者一个企业在发展过程中分为：不成熟期初步成熟期比较成熟期成熟期在横向的坐标里边，一个员工的时间跨度是这四个跨度。在交流的过程中，Y轴是从低到高，越往上越是高关系，越往下越是低关系。卡尔曼认为：在不成熟期的时候，应该是低关系、少交流；而到了初步成熟期，应该高关系、多交流；在比较成熟期，应该从多交流来变成少交流；到了一个员工成熟期，应该是少交流的。用一个表格来反映卡尔曼的这个说法：表5-1卡尔曼企业（员工）四个时期与沟通方式联系表不成熟初步成熟比较成熟成熟单向沟通双向沟通双向沟通 少交流制度 监督命令式说理式参议式自动式低任务 低关系高任务 高关系低任务 高关系低任务 低关系只布置 不讲理既布置 也讲解不布置自动参考长久 自转 省心不成熟期要单项沟通，是命令式的，对员工就是命令，不用讲道理。对新员工不要讲道理不要解释，就是给指标，给规范，给程序，照着去做。因为从心理学的角度来讲，一个人到一个新单位之前，都有个心里预期，他的心理是开放的。假如他是个孩子，他的妈妈会跟他说：孩子，一个新环境你要开始了解情况，听人家的说的，按人家要求去做，因此，他做好准备了。假如是结过婚的一个男人去工作之前，他妻子会说：老公，你过去是做经理的，现在去是做员工，一定要放开胸怀按人家要求去做。这个员工的整个人文环境都是支持系统。到了一个员工初步成熟的时候，这时候就叫双向沟通。要跟他交流，到了比较成熟的时候也是双向沟通，但是这个时候是参与式的，初步成熟的时候跟他解释我原来说这么做，我现在告诉你为什么这么做，告诉他为什么。第三个阶段不是告诉他为什么了，要问他你觉得该这么做，这个时候的交流，就是参与式的，企业变为辅，员工变为主，因为他对工作岗位已经了解了，他要重新对自己的工作有一个认识，不应该再去教育他。第四个阶段，员工成熟了，让他自动运转，这时候就变成低任务低关系了，自发，自觉。一个企业发展到最后，老板应该什么呢？上班以后，拿着咖啡拿着茶，逛逛。所有的员工都在自动的运转，不是等着安排，管理的目的是到最后不管。 【自检5-1】卡尔曼的曲线管理理论是怎么回事？_见参考答案5-1 勤杂工案例分享 所有企业都必须具备的，技术含量最低的一个岗位是什么？是勤杂工。新员工阶段：很多勤杂工是不会扫地，本来挺干净的，扬的到处是尘土，灰尘满天。因此，一个勤杂工到岗以后，最基础动作必须规范。很多公司都八点上班，勤杂工应该七点上班。第一天来上班，主管七点钟也要来。如果勤杂工第一天上班，发现全公司没人，灯都黑着，其他勤杂工都没来，就得出一个什么结论，迟到没有关系，这个企业没有管理，钻空子可以，第二天就不会按时来了。如果当勤杂工六点五十到了公司，发现主管已经站在这里，一句话不用说，他就知道这个企业有管理，他就开始扫地。他这一扫，主管就说停，扫地不能这么扫，笤帚不要离地，要从这边往那边扫，纠正他的动作。扫完以后拖地，再告诉他：你这么拖，又在踩，就是浪费。拖地应该是这么拖，横着拖，倒着拖，效率高，而且不用来回踩。然后勤杂工就按着要求做。日本企业的勤杂工的工作标准，是把卫生打扫完后，弄一个白毛巾，上去踩踩，踩不出脚印才算干净，我们没有这种理念。如果勤杂工没有规范，就说明整个企业最细节的规范的意识不强。刚来的员工，马上就要规范他，建立规范。初步成熟阶段：一个月以后，主管再来检查，发现地拖得不错。主管：有什么问题没有。员工：主管，让我说话吗？你原来都不让我说话。我就想问一件事，我原来是从里往外扫，一般扫地都从里往外扫，而这个这个走廊你非让我从外往里扫，有什么区别吗？（这个问题在他内心压抑了一个月了，觉得当主管都是这样好整人。）主管：那你明天你从里往外扫试一下。明天就从里边扫到外边，还没扫完，老板来了，问：谁弄的这地方都是垃圾？员工一下子明白为什么要从外往里扫了。因为从里往外扫，正好上班的时候，把垃圾堆到楼道上，大家一看，就知道他干活不认真。从外往里扫，先把外面弄干净，里边看不见了。这个员工就会感觉：我是小人，我以为主管故意整我，非得显示他的主管威严。实际上他是为我着想。因此一个主管在开始不要解释，让他误解，让他心里愤愤不平，这个过程是有必须的，他可以不理解，但是必须照着做。后来解释后就发现，不照着主管说的去做就会出问题，主管的要求是对他有利的，以后他对主管的命令虽然不理解，也会照样服从。建议期：第三个月后，主管又来了。主管：干得不错，各方面条件都挺好，有什么事要跟我谈吗？员工：通过在这工作两个月，我觉你对我真的很好，有些事情都是我原来不理解的，现在都能理解，你是有道理，但是我还想提个建议。（第三期就是建议期，一定要让他把话说出来，员工的优势在于这个事情他天天做，肯定他的感受是比主管深的。）二层那个勤杂工是不是有病了，（是。）你是不是在招新的？（是。）我这么想，我每天七点来，七点半基本上都打扫完了，能不能现在这样，二楼那个勤杂工别招了，我抓紧时间，保证早上六点五十来，在七点五十之前把楼道内卫生全部打扫完，然后你给我加点工资，可以不可以？主管：可以。因为自己提出目标了，自己要兑现承诺，他会尽自己最大努力去完成的，所以效率应该很高。因为他自觉了，自主了，自动自发了。这个阶段很多企业都忽略掉了，一定要找出来员工的自觉阶段，由于是他提出来的，他要做不出来，不仅是业绩上没有做出来，也是人格上的自我否定，他就更努力。主管听了员工的合理化建议，找到了内在的潜力，有机会为公司提供更加省力省钱的管理方法，深得老板的喜爱。成熟期：成熟期的员工再来观察他，他会什么感觉？他会认为：现在我工作搞的勤勤奋奋，认认真真，干干净净，决策裁员是我出的主意，现在主管你通过我的主意升上去了，还不信任我，照样来监督我？对成熟期的员工还在监督，就给了全体员工一个不信任的心理状态。Karman认为，员工到了成熟期，一定让他自动运转，不能再去监督他，人性当中是有尊严的，是有期望值的，他的人性和尊严，是随着在公司的成熟期到来会产生变化。所以，只有招收的那些新员工，才是需要去监督的。老员工最后必须管理到他们自己为自己的价值，为自己金钱，为自己的提成，为自己的专利在自动运转，企业是他们实现经济价值、人身价值、未来前途把握的一个平台。第六讲 组织结构（上） 层峰组织 德国的社会学家韦伯（M.Weber）提出，一个组织怎么去组织？一个团队怎么去组织？结构怎么建立呢？ 有明确规定的职权等级制度。 要分工明确，专业化强。 规章制度严明。 不受个人情感因素影响。 【案例】有一个大酒店的经理，早上八点钟对他的秘书说，把我今天给各个相关部门的指令传达到。秘书就夹个夹子开始走出来，准备到各部门传达指令。这个大酒店建在一个低洼之地，为了聚财，没有把下面填平。因此，每个勤杂工往洗衣房推换洗的床单等物品时，往上推的过程都要上坡。总经理的秘书走到这个坡的时候，发现有个勤杂工推不上去，就准备帮一下。秘书就把这个材料往那一放，帮他推。那个坡很陡，秘书也没有多少劲，又是高跟鞋，推了半天才推上去，然后拿着资料按程序去发，发完回来了。酒店管理是非常精细的，总经理是外方的，他就问：今天怎么回来晚了？秘书当然愿意汇报：今天我做好事了，碰上咱们的勤杂工推不上去，我帮他推，因为我穿了高跟鞋，推了半天才帮他推上去，然后我又发完文件，就回来有点晚了。这位外方总经理就叫全体开会，说：今天召集大家，想了解一个问题，楼下坡道是意大利人给设计的，任何一个中国的成年男子都能推的上去，现在有人推不上去，请人事部经理告诉我是谁。人事部经理说：是中方人事部副经理他二舅。总经理说：早就说了不准聘亲戚，为什么聘亲戚？二舅五十六了，当然推不上去。问中方人事部副经理：什么让你二舅过来，规章制度严明讲的很清楚，不准进亲戚，我们的勤杂工规定的是26岁到45岁，你怎么能让56岁的进来？副经理：我妈非让他来。总经理：你妈说了算，还是我说了算。副经理：我妈说了算。人要讲情面嘛，制度总得有情面那部分，我妈非要她来，我能不孝顺她吗？总经理：开除，立即开除。同志们，企业内所有的好事，后边隐藏的都是问题。管理学上有一个原则，有问题就肯定有问题。就是一个地方出现问题了，它背后肯定隐藏了问题，而这个问题甚至是以好事的名义出现的，企业当中不需要好事，需要规章，不需要先进，需要效率。为什么不需要先进，不需要好事，不需要那些帮助人的事呢？ 【案例】小浪底水库是外国人去做的。有一天，中方有一个钻井队打孔打完了，大家在欢呼：我们提前完成了任务。比利时的总工问：提前完成了多少？答：提前完成了两米。总工：立即开除。你再往前打两米就打穿了，我前面的防震墙还没有做好呢，谁让你提前，今天的计划是五米就是五米，前面墙防震墙还没有做好。不需要先进，需要大家同步，有这个能力，也不能显示。上面那个秘书做好事的事接着往下处理，先把那个人事部副经理和他二舅全部开除。总经理：秘书，你是做秘书你还是做勤杂工。秘书：我是做秘书的。总经理：谁让你去做勤杂工？写得不是很清楚吗？分工明确。既然分工了，分了就不能再做了。不需要你去帮他。另外，你把文件往边上一放，你去推车了，推了十分钟，再拿着资料去送。晨会就是十分钟，都已经开过了，我今天的命令传达不到了。你是秘书，就是帮我传达命令，你却拿这宝贵的十分钟在推车。如果你去推车了，风一来，把文件刮跑了。你又回来重做，那整个上午都传达不了命令。再说，如果你把文件往那儿一放，回来找不着了，商业机密彻底泄漏了。你是秘书，资料是不能离手的。由于我们没有这种明确专业的管理的意识，以为都可以稍稍的乱来一点，一个小会放大。这些东西是企业家没有意识到的，他不知道我的企业为什么效率这么低，怎么总出事。因为管不到细节，说了不算。也许还会说，这是一个好事，大力表彰，大家就都去做好事了。勤杂工每次到这儿，就等，来个好心人来帮我，每次到这儿延迟十分钟、二十分钟。因此，分工就是分工，分了谁也不要帮谁，按照韦伯的理论，在企业当中每个部件应该是适宜的，每个部件都是胜任的，可以完成本职工作的。如果这个岗位不适宜，要么你定的标准过高，人做不到，那你要调整标准。要么就是这个人不合适，你去挑合适的人。每个岗位都应该养成不等、不靠、不推脱，不胜任就换人。如果说非要合作，那么群体的配合应该是法定的，比如说谁推都推不上去，就要建一个岗位叫助推工，以保证所有人走到这儿都有人帮他，不会误事，其他人不用来帮。一个企业如果有些事需要随意的去帮助，就说明企业的漏洞太多。韦伯说不需要法定以外的串岗，最大限度的杜绝随意性，哪怕这些行为是相互关心相互帮助，出于良好的动机。企业只需要做法定的事，规范的事，既不需要做坏事，也不需要做好事。这个理念我们的企业家能不能建立起来？这是我们与世界最大的区别，与盛唐李世民最大的区别。韦伯认为，一个企业管理的应该像一只表一样，只要每个部件精良运作良好就行了，任何一个零件决没有必要去替代别的零件，这样不仅无助，反而丧失了整体功能。按照韦伯的组织特点就是：要有序，要法制，人际关系简单，以求长久高效。 【自检6-1】韦伯的层峰理论是什么内容？_见参考答案6-1第七讲 组织结构（下） 不受个人情感因素的影响 言而有信，要守信。要想别人做到自己先做到。一个企业老板要求员工的，要求部属的关键因素，如果自己都做不到，就是言而无信。我们的民族素质，一点都不比西方差。美国人曾经做了一个智商测验，心理学家测完以后，得出两类人智商是世界上最高的，一类是美国白人，还有一类是中国华人。我们的智力一点都不差，差的是我们没有那种贵族化的感觉。 【案例】有一个女工程师，为企业开发了一个挣了五百万利润的产品，她在开发的过程中碰到了难题，然后告诉老板：我的老公在这方面比我更强，他对电子产品的理解力更强，让他来开发这个产品，肯定就没有问题。老板就把她老公调到了企业里，但实际上老板并不清楚她老公是否真的有本事。如果财务经理有个秘书，要开除她，可是她二哥是开发部经理，她丈夫在新加坡做分主管，她的妈妈是仓务主管，想想能不能动？如果这样，老板就不能头脑清晰、手段分明的去做事。一个企业不能里有亲戚。因此，我们必须提高贵族化的感觉，不受个人情感因素影响。有一家企业规定，企业内部能不能谈恋爱，谈恋爱控制不住，但是能控制结婚，结婚的时候必须走一个。如果老板准备创立百年企业，准备把企业做成高效率的企业，准备把企业做成贵族化的企业，准备把企业弄成国际化的企业，必须遵守杜绝情感的原则。 企业管理无情才是真有情 【案例】有个内地的医院搞庆祝晚会，庆祝一个老药工成为企业的优秀典范，他一家四代九口都为这个医院贡献了他们的力量。这样的典型，是现在很多管理者极大的拙劣的典范，因为这样会使这一家九口，形成一个特殊的势力，企业很难去控制他们。三国里会拉感情的是刘备，弟兄们结拜一块干，灭亡。不讲感情的是曹操，要钱给钱，要美女给美女，但是不拉弟兄，不磕兄弟，不拜把子，谁来进入圈子都可以。如果有人去找刘备，说要参加您的事业，参加您的团队，可以