十五位总裁谈创业.pdf

十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 1 页共 101 页 十五位知名总裁谈创业十五位知名总裁谈创业 “用 90%的时间考虑失败”李嘉诚 . 2 “微笑曲线”施振荣 . 5 “华为的冬天”任正非 . 15 “两种替代危机”王东升 . 29 “战略战争”张宏伟 . 36 “企业健康三要素”柳传志 . 43 “与狼共舞”张瑞敏 . 50 “生物链”宁高宁 . 53 “中小企业的大公司病”倪润峰 . 56 “学习万科好榜样”冯仑 . 59 “挪威的森林不属于中国”李书福 . 66 “重工业面临两大危机”向文波 . 73 “先把自己看小”马云 . 81 “反思物美价廉”伊明善 . 84 “警惕国际化并购陷阱”魏新 . 89 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 2 页共 101 页 “ 用用 90%的时间考虑失败的时间考虑失败” 李嘉诚李嘉诚 李嘉诚 长江实业集团有限公司； 董事局主席兼总经理 李嘉诚不仅是华人首富，还是华人中最成功的企业家之 一。但他长青的秘诀并非比别人成功的次数多，而是比别人 失败的次数少。2007 年 12 月，李嘉诚接受商业周刊访 谈时留下的这篇感悟，价值不亚于他的长江实业。 风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离 开港口时，你要先想到万一悬挂 10 号风球，你怎么应付。 虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴 还没有离开之前，你怎么办？ 我会不停研究每个项目要面对可能发生坏情况 下出现的问题，所以往往花 90考虑失败。 就是因为这样，这么多年来，自从 1950 年到今天，长江 实业并没有碰到贷款紧张， 从来没有。 长江实业上市到今天， 假设股东拿了股息再买长实，现在赚钱两千多倍。就是拿了 股息，不再买入长实，股票也超越一千倍。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 3 页共 101 页 从前我们中国人有句做生意的话：未买先想卖。你还没有 买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎幺样。 因为成功的效果是 100或 50的差别根本不是太重要， 但 是如果一个小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所 以，当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也 会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和精力都是远远 超乎比例的。 我常常讲， 一个机械手表， 只要其中一个齿轮有一点毛病， 你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱 点，就可能失败。 了解细节，经常能在事前防御危机的发生。 现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任 何公司的重要健康指针。任何发展中的业务，一定要让业绩 达致正数的现金流。 就像是军队的统帅必须考虑退路。例如一个小国的统帅， 本身拥有两万精兵，当计划攻占其它城池时，他必须多准备 两倍的精兵，就是六万，因战争激活后，可能会出现很多意 料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍 以上的兵力防御外敌。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 4 页共 101 页 任何事业均要考量自己的能力才能平衡风险， 一帆风顺是 不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面 的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之 时，好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。 关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说 审慎也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决 定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。 经营一家较大的企业， 一定要意识到很多民生条件都与其 业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当 有个收购案，所需的全部现金要预先准备。 我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样再会去冒天大的 险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我 绝对不会这样做事，都是步步为营。 有一句话，我牢牢记住：穷人易过，穷生意难过。你再 穷，你吃不起好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过， 人家吃肉，你可以吃菜，吃最便宜的菜；但是穷生意很难， 非常难。所以务必小心翼翼，可以讲，如履薄冰。 微笑曲线比施振荣的名气大， 这是施振荣的荣幸和无可替 代的历史功绩。他在 20 世纪 90 年代初的这一思考，不仅促 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 5 页共 101 页 使了企业本身的转型， 还超越了 IT 产业和台湾海峡。 这条微 笑曲线已经成为中国制造走向中国智造的指导曲线。 “ 微笑曲线微笑曲线” 施振荣施振荣 施振荣 宏碁集团创始人 1992 年，宏碁开始全面推动快餐店模式的改革时，台湾 仍有部分同仁存有不同意见，对于新工作形态的改变不愿积 极配合，虽有进度，却不如预期的理想。 员工的情绪反应，我可以理解，也相当重视。就如同早年 美国企业将加工过程移转到亚洲时，美国工人群起罢工抗议 一般，当宏碁面对同样的问题时，员工当然也会产生类似的 反弹。 为了说服策略性事业单位更集中精力在专精领域上， 放弃 系统组装的业务，就必须向他们证明，组装其实是附加价值 最低的部分。 1993 年年初，我和同仁面对面沟通，先从分析传统产业 的附加价值开始，再分析电脑业在发生产业变革前后，上下 游附加价值分布的改变状况，得出新的电脑业附加价值曲 线，已由原先向下弯曲的弧形曲线，180 度翻转为向上弯曲 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 6 页共 101 页 的曲线；而原先位于附加价值最高点的系统组装，也变成附 加价值最低的部分。 既然组装的附加价值如此有限，就没什么道理非要坚持 在台湾组装。为了加深同仁的印象，我这么形容：消费者 买的是零组件，我们只是顺便帮他组装，做售后服务而已。 当大家对产业发生变革的原因莫名其妙， 面对未来无所适 从的时候，我画出这个曲线，并解释给同仁听，之后，同仁 终于恍然大悟。 后来，林宪铭走过来对我说：同仁很喜欢这个曲线，决 定把它命名为微笑曲线。 事实上，这个议题在内部已经沟通多时，只是缺乏一个清 晰的理论架构，因此，当微笑曲线提出来的时候，大家的 感觉格外深刻。 我相信， 几年宏碁之所以能够大幅提升效益， 与这个曲线说服同仁集中精神、心无旁骛地追求专业的附加 价值，有相当密切的关系。 价值曲线上找定位价值曲线上找定位 附加价值曲线的基本构成，从横轴来看，由左向右分别是 产业的上中下游，也就是零组件生产、产品组装与分销；纵 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 7 页共 101 页 轴则代表附加价值的高低。以市场竞争形态来说，曲线左侧 是全球性竞争，胜败关键决定于技术、制造与规模；右侧是 地区性竞争，胜败关键则是品牌、营销渠道与运筹能力。 每一个产业都有一条附加价值线， 随着附加价值高低分布 的不同而产生不同的形状。而决定附加价值高低的主要因 素，是进入障碍与能力累积效果。也就是说，进入障碍越大， 累积效果越大，附加价值也越高。 以电脑业为例，生产微处理器或是建立自有品牌，都是进 入障碍较大，必须经过多年实力的累积才能做到，而电脑组 装却是容易的，所以电子商场里到处充斥着组装杂牌电脑的 店家。 再如生产主机板， 除了少部分厂商为了快速翻新产品而发 展技术之外，许多的业者都是由芯片组厂商提供电路板，再 负责将零件插到板子上就可以生产，因此它在微笑曲线左侧 的低点。 但若是液晶显示器、 内存等关键性零组件， 都需要大资本、 高制程技术才能够立足，它们也就位于曲线较左侧的高点。 根据各行业形态的不同， 我们可以试着画出不同产业的附 加价值线。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 8 页共 101 页 以鞋业为例，附加价值最高的是营销，耐克、阿迪达斯就 属于这个领域；原料生产次之，台湾生产 PU、PVC 人造皮 革的厂商是典型代表之一；加价值最低的是鞋厂，因此台湾 制鞋业多半移往东南亚或中国大陆加工。 在消费性电子产业当中， 生产与营销的附加价值大约一般 高， 零件则相对低一些； 半导体业的制造是典型的资本密集， 进入障碍最大， 营销难度次之， 设计则相对容易 （内存除外） 。 石化业则是两端极端向下弯曲的曲线，例如台塑集团，原 料并不昂贵，产品直接卖给制造商，不需要特别的促销或营 销渠道等投资，但制程投资却需要资金。这条曲线和前面几 个产业的差异， 在于石化业是垂直整合， 而非分工整合模式。 附加价值曲线的运用，不仅可用于大型企业的决策，类似 开店的小型投资，也可以思考自己所在的行业是分工整合还 是统合模式，附加价值分布情形如何，自己的特点在哪里， 消费者是不是喜欢。 这就是附加价值所在。 以电脑产业为例， 曲线上还是可以找到许多利基，例如开办培训班，专门帮厂 商做售后服务等，都是可以从事的行业。 也许有些生意老手会认为，自己从来也不用什么曲线，生 意还不是照做！但这个曲线有个重要的沟通功能，使企业内 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 9 页共 101 页 部形成共识。特别是面临变局时，不但决策比较有说服力， 而且应变的脚步也会比较划一。 样样通就样样松样样通就样样松 从这个曲线中，我归纳出几个想法。 第一，曲线是会变的，所以以前成功的模式不一定适用未 来。就如同 IBM 开放产业标准，导致电脑组装业从附加价值 高峰跌落谷底一般。同样，过去由于保护政策，台湾的汽车 业曾经是台湾最风光的产业，但是随着市场开放，业者纷纷 出现严重亏损，现在大家已经发现，以台湾市场的容量只能 支持三四家汽车装配厂，根本无法和海外大规模生产厂商抗 衡。也就是说，汽车工业也逐渐呈现微笑曲线的趋势。 在这样的情形之下，我认为台湾汽车业有两条出路。第一 条，将曲线右方的营销部分经营好，因为这部分是地区性竞 争，本土厂商比外商具有优势；第二条，从售后服务所需的 零件开始，带动曲线左侧的零组件生产，然后做到具有全球 竞争力的规模与质量。 已经有不少人提出将台湾变成国际汽车零件供应中心的 想法。其实，如果汽车业不是采取统合模式，像奔驰、宝马 等一流厂商专攻发动机等关键性组件，或许可以具有像英特 尔一样的获利能力。但是因为汽车厂商都是从上到下一手包 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 10 页共 101 页 办，因此经济效益不高，使汽车无法像电脑一样，因为技术 进步而合理反映在价格上。 日本一家大企业的董事也曾向我提过， 由于自动化对提高 装配效率有其极限，而汽车的运输成本又相对庞大，将来日 本的汽车工业将朝关键性零组件发展，将装配工作移往其他 市场。因此，汽车工业走上分工整合，可以说指日可待。 第二，在分工整合的环境下，没有任何国家或公司可以什 么都做，而且都做得好的。由于国家与企业的能力与资源多 寡各有不同，所以必须集中资源与力量，选择耕耘几个能力 所及或专长的领域，等到实力雄厚后，再扩大到其他领域。 正如同打仗必须先建立滩头堡一般，若是一涌而上地散漫攻 击，必然落得阵脚大乱。 因此，在进入一个产业之前，要先清楚这产业究竟在玩什 么把戏，要慎选切入点，也就是思考牛肉在哪里 哪里有 利可图。否则，样样通、样样松的结果，必然导致企业失 去竞争力。因此，我也常说：如果你进入电脑业却不懂微笑 曲线，就会笑不出来。 举例来说，当英特尔开始跨足主机板与个人电脑的生产 时， 许多同业都非常紧张， 但我却并不认为事态有如此严重。 从微笑曲线来看，生产系统与主机板已经几乎无利可图，只 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 11 页共 101 页 因过去残存的印象，生产电脑与主机板的厂商形象层次似乎 比较高，其实，主机板业受制于微处理器与芯片组的厂商。 再从台湾的统计数字来看，主机板业的产值与利润并 不高（产值只有监视器的三分之一），但由于旧有印象的 缘故，主机板却俨然是台湾电脑产业当中的代表性产品。 既然系统与主机板附加利润这么低，我认为，如果英特尔 真想要这个市场，给他们也无所谓，其实，他们早已通过微 处理器控制了主机板业。对台湾而言，介入系统与主机板的 生产带动监视器、半导体业的发展，也还划算。（当然，台 湾既然已经享有这么大的市场占有率，也不会就此轻言放 弃。） 再从另一个角度来看， 英特尔生产主机板与个人电脑的原 始目的，是为了带动微处理器，如果他们要扩大任务目标， 受害程度最深的是曲线右方的营销业者。因为营销就是要有 差异化，英特尔若要大举进军主机板与系统，等于在相当程 度上控制营销，这将伤害到像 IBM 与康柏这类的厂商。届时 会产生何种效应，还很难论断。 速度成本决胜负速度成本决胜负 第三，在曲线左边零组件生产部分，有三个关键 技术、 制造和规模，其中又以生产规模最为关键；而在曲线右边关 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 12 页共 101 页 于分销成败的品牌、营销渠道与筹运能力中，又以筹运能力 为制胜关键。 以目前发展的趋势来看， 各厂商在其余四个因素的能力上 相差并不大；而且，新信息时代是成本与速度的竞争，规模 越大，成本就越低；而运筹能力强，则不但成本低，而且速 度快。 在速度与成本两项因素中，前者又比后者更重要，因为速 度本身就是成本， 速度快可以降低成本产品周转快、 库存少， 加速资金周转的效率，但是降低成本却不见得可以加快速 度。 这是一个相当重要的概念。这些年来，日本经常出现一种 论调，认为日本竞争力衰退的原因，是由于日元升值、物价 上升，导致企业成本过高。1994 年，我在日本接受媒体采 访， 便直指这是个错误的概念。 日本竞争力衰退的根本症结， 是速度缓慢导致成本居高不下。这篇文章刊登之后，在当地 引起非常大的反响，现在日本变成微笑曲线外销知名度最 高的地区。 第四，正因为规模是零组件厂商制胜的关键，未来进入这 个领域的人，必须具备一个相当重要的心理准备，那就是除 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 13 页共 101 页 非有机会做到各自领域的领导厂商，否则就该放弃，亦即 要就大，不然就退。 前几年，宏碁放弃生产电源供应器与通信产品，就是因为 我们自认没有能力领先群伦，所以决定放弃。而集中资源的 结果，让我们在其他领域取得领先，监视器是全球第三大厂 商，主机板是名列前大，光驱也正往前五大迈进，在英特尔 跨足生产特殊应用集成电路之前，扬智科技也是世界第三 大厂商。 而经济规模对软件业的关键程度， 又胜过它在硬件产业所 扮演的角色。 以微软为例， 该公司花费在 Windows 软件上的开发成本， 绝不少于 IBM 过去投资在大型主机的操作系统上的成本， 但 是以往一套大型主机的操作系统大约需要 10 万美元，而现 在一套微软的WINDOWSNT（用于高端微电脑与工作站网 络环境中的操作系统）却只要几百美元，便宜了数百倍，而 且产品功能还更强。软件业规模经济的威力由此可见一斑。 假设我花费 1 亿新台币开发出一个光盘产品， 而同业只投 资 1000 万新台币，但 1 亿元足可开发出超乎想像的高质量 软件，价值绝对胜过只投资千万的产品 10 倍以上，因此它 所带动的消费量，必然也数十倍于千万投资的软件，如果定 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 14 页共 101 页 价是 100 元新台币，只要销售 100 万片（在美国市场这数字 并不难达成），就可以回本（因为软件复制几乎不用成本）， 而消费者却只要付出 100 元就可以享受这些产品， 真可以说 物超所值。如此，小额投资的产品当然也就没有生存空间。 但这并不表示小企业将被宣判出局， 参与者如果没有足够 的实力，可以缩小细分市场，量力而为，另辟蹊径。 举例来说，如果你的能力只够开一家小型的软件公司，就 不要进入一个数以亿计的市场去和大公司对抗，你可以规划 出一个上千万规模的市场，一年只要做到三五百万元的业 绩，就可成为这个市场的领先者。 第五， 营销是地区性战争， 因此要在国际营销中开创局面， 必须有因地制宜的策略。 微笑曲线的右方， 也就是营销能力， 如何提升营销能力，是相当重要的课题。而正因为营销是属 于地区性竞争，因此即使像 IBM 这样的大厂，也绝非赢得美 国就可以吃遍天下。结合地缘的策略，正是这个思考逻辑 的产物，在市场当地结盟，联手在地区性竞争战场中，也可 击败跨海而来的电脑巨人。 在国际营销竞争中，同仁过去总是心存我们怎么可能打 得过 IBM的疑虑， 有了这个理论基础便可扫除心理障碍， 专 心致力经营当地市场。展望未来，如果我们留意观察世界产 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 15 页共 101 页 业变化趋势，微笑曲线的现象不仅发生在电脑业，甚至即 将发生在软件产业与消费性电子产业。 2001 年 3 月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正 非在企业内刊上发表了一篇华为的冬天，这篇力透纸背 的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的 互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传， 冬天自此超越季节， 成为危机的代名词。 “ 华为的冬华为的冬天天” 任正非任正非 任正非 华为技术有限公司总裁 公司所有员工是否考虑过， 如果有一天， 公司销售额下滑、 利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太 长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。 泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一 天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是 不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过 的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时， 看到第二次世界大战后德国恢复得这么 快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资， 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 16 页共 101 页 不增工资， 从而加快经济建设， 所以战后德国经济增长很快。 如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大 家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半 人是否就能救公司。 如果是这样就行的话， 危险就不危险了。 因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售 增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两 者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有 什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十 年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活 得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这 是我从不动摇的看法，这是历史规律。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真 的会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什 么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的 流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益 吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的 生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点， 这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们 就前进了。 一一、均衡发展均衡发展，就是抓短的一块木板就是抓短的一块木板。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 17 页共 101 页 我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一 年你们的人均产量增加 15， 你可能仅仅保持住工资不变或 者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止 15 吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不 多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没 完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。 各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持 均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系 的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优 化你的工作，提高贡献率。 全公司一定要建立起统一的价值评价体系， 统一的考评体 系，才能使人员的内部流动和平衡成为可能。比如有人说我 搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过 转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销， 这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对 用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综 合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认 同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优 秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器， 去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 18 页共 101 页 把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根 本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省少成本啊！因 此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。 二二、 对事负责制与对人负责制是有本质区别的对事负责制与对人负责制是有本质区别的， 一个是扩一个是扩 张体系张体系，一个是收敛体系一个是收敛体系。 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？ 现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这 是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应 快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对 事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们 要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要 的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当 的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入 分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件， 搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些 不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。 我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。 市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天 都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这 是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个 表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 19 页共 101 页 始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只 能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打 分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则 他们不会明白这个道理， 就不会服务于你们， 使你作战有力。 在本职工作中， 我们一定要敢于负责任， 使流程速度加快， 对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于 是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。 凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的 绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次 错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他 的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当 了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人 没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作 中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认 为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可 以就地免职。 三三、自我批判自我批判，是思想是思想、品德品德、素质素质、技能创新的优良工技能创新的优良工 具具。 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改和优化活动。 自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 20 页共 101 页 是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞 争力。 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判， 但不提倡相 互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就 容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自 己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一 下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判 不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。 通过自我批判， 各级骨干要努力塑造自己， 逐步走向职业化、 走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不 能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔 了。 两年后， 还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。 在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对 普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、 取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养 成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部 实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。 因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我 们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判 这个武器的干部都不能提拔。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 21 页共 101 页 自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活 会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认 为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是 说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能 往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互 提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃 饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民 主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他 们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一 年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在 组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为 人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致 致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最 好。 四四、 任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有 序序、有效的制度有效的制度。 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。 只有这样 才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的 人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的 全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 22 页共 101 页 什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举， 让我们看 到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿 阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但 不能说 50 年、100 年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天 不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿 拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人 再过 2000 年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只 看重眼前的利益， 沙龙是强硬派， 会为犹太人争得近期利益， 人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短 视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意 工作方法。 干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一 个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一， 你有没有敬业精神， 对工作是否认真， 改进了， 还能改进吗？ 还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有 献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到 绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的 话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公 平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精 神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计 较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤 计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 23 页共 101 页 做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就 是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使 命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如 果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则 最终还是要把你免下去的。 五五、不盲目创新不盲目创新，才能缩小庞大的机关才能缩小庞大的机关。 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这 样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建 设了 IT。为什么要建设 IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要 硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高 的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织 体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干 部，方丈就少了。 我们要坚持小改进，大奖励。小改进、大奖励是我们 长期坚持不懈的改良方针。 应在小改进的基础上， 不断归纳， 综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程 的和谐，要简化优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡 献率的提高来评价。 我年轻时就知道华罗庚的一句话，神奇 化易是坦途，易化神奇不足提。我们有些员工，交给他一件 事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。 这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 24 页共 101 页 项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速 增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难， 任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热 烈而镇定，紧张而有秩序。治大国如烹小鲜，我们做任何 小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错 误。 六六、规范化管理本身已含监控规范化管理本身已含监控，它的目的是有效它的目的是有效、快速的快速的 服务业务需要服务业务需要。 我们要继续坚持业务为主导， 会计为监督的宏观管理方法 与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导 需求，取得机会窗的利润。也要善于抓住机会，缩小差距， 使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为 保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、 准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服 务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我 们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲 除沉淀层。 七七、 面对变革要有一颗平常心面对变革要有一颗平常心， 要有承受变革的心理素质要有承受变革的心理素质。 我们要以正确的心态面对变革。 什么是变革？就是利益的 重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 25 页共 101 页 一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才 能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新 的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞 争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。 我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的比如大方丈变 成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正 确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是 不可以成功的， 不可能被接受的。 特别是随着 IT 体系的逐步 建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴 随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富 余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会 避免以后的过度裁员。 我在美国时， 在和 IBM、 Cisco、 Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以 降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。 伴随着 IPD、ISC、财务四统一、支撑 IT 的网络等逐步铺开 和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大 约在 2003 年或 2004 年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗 位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对 干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承 诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 26 页共 101 页 是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升 有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨 呢？不以物喜，不以己悲。因此今天来说，我们各级部门 真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。 八八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝模板化是所有员工快速管理进步的法宝。 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、 职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是 前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管 理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已 经证实行之有效的工作模板化。 清晰流程， 重复运行的流程， 工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少 用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板 建设， 又使相关的模板的流程连结起来， 才会使 IT 成为现实。 在这个问题，我们要加强建设。 九九、华为的危机华为的危机，以及萎缩以及萎缩、破产是一定会到来的破产是一定会到来的。 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要 念着冬天的问题。IT 业的冬天对别的公司来说不一定是冬 天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。 我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫 折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 27 页共 101 页 富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全 没有适应不发展的心理准备与技能准备。 危机的到来是不知不觉地， 我认为所有的员工都不能站在 自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不 可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革， 公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自 己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的 好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少 了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会 触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说 怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。 十十、安安静静地应对外界议论安安静静地应对外界议论。 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是 上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负 责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守 法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿，关税 是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方 面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到 40 多个亿。 我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们 不要去参与， 我们有的员工到网上的辩论， 是帮公司的倒忙。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 28 页共 101 页 我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职 工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家 管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一 个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样 我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工 都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律， 不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们 华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为 人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时 候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将 对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入 了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住 一句话：物极必反，这一场网络设备供应的冬天，也会像 它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防， 就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。 从最早的北京电子管厂到如今的液晶领军者， 京东方几落 几起，王东升就是在替代最为残酷的时候，从北京电子管厂 临危受命，扭转乾坤。王东升 2009 年的这篇两种替代危 机不仅写给京东方人，还有无数企业家同行。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 29 页共 101 页 “ 两种替代危机两种替代危机” 王东升王东升 王东升 京东方科技集团董事长 开创京东方事业的 16 年间，我始终是一个惶者，天天如 履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为王者。放眼 望去，而今的王者无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶 者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是 产业替代之危，另一种是人才替代之危。 一个企业所能遇到的最大的危机是， 在无忧无虑几载辉煌 之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替 代；一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机 终于找到另一艘小舢板，但仅侥幸片刻，却发现这艘小舢板 也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。 产业替代产业替代：看不看不见之危见之危 一个企业永远逃避不开的危机就是被替代， 因为无论身处 哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产 品生命周期是客观存在，产业生命周期也是客观存在，两者 都将决定企业的生命周期，而在产业生命周期中一旦出现替 代危机，企业将面临灭顶之灾。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 30 页共 101 页 如果企业熬不过产业低潮的冲击， 可能会被竞争对手所取 代，但他们是你看得见的敌人。也许企业熬过了产业低潮， 以为自己幸存下来了，却未发现所在产业正在被新技术或新 方式所替代，它们是你看不见的敌人。 所有企业都面临一定程度上的替代危机， 头上都有一把悬 丝之剑，因为经济发展总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企 业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做 什么的？指针电报机。 IBM 呢？打孔机。 英特尔呢？存储器。 在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的巨 人。 对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企 业兴盛之大患，但大家并没有足够意识到。自从改革开放以 来，许多企业都是各领风骚三五年，一度繁花似锦，短短 几年就雨打风吹去。 改革开放 30 年，在中国活过 20 年的企业已寥若晨星。 究其原因，我们会发现这些逝去企业的寿命都与其产品寿命 紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种 制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算 这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的 敌人替代了。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 31 页共 101 页 对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入 眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了 盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入 TFT 产业之前 已经花了 8 年时间去计划，去思考，如今，我可以稍微喘一 口气了，因为京东方逃过了一次巨大的替代危机：当 CRT （显像管） 技术和产品被 TFT （液晶） 平板显示技术取代时， 京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计，但我 们庆幸没成为被替代者。然而，我依然是一个惶者，因为没 有什么技术是不能被替代的， TFT技术也如此。 我们预计TFT 液晶显示技术的产业寿命大约有 30 年，这就是产业规律留 给我们寻找化解 TFT 被替代危机的时间。 在这段并不太长的 时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。 京东方用 8 年的战略前瞻，5 年的战略执行，跨越了 一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出 现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而 成中国显示领域的领先者。如今，我们能够在全球性经济危 机和产业低潮时勇于投资于 6 代线和 8 代线，埋头于技术创 和价值创新，是因为我们站在了显示产业的新战略制高点 上，我们坚信只要产业回暖就能收获丰盈。可惜可叹的是， 不少原来并肩于京东方的同行已经再没有这样的机会了，因 为它们在这场替代危机中已经沉没了。2003 年，京东方以 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 32 页共 101 页 蛇吞象式并购勇闯 TFT 领域，舆论认为这是一场赌局，其实 我们赢的不是侥幸。 推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现 世界级的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国 企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里， 但其结果往往是耗尽了自有资源。通过多元化来解决替代危 机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都 有国际顶尖企业的强力竞争，多元化并非应对替代危机的法 宝。 中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的， 而且应该 积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机。一个是内部 层面，必须随时准备转型，自己替代自己。企业家必须随时 保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的 对手统统扫入自己的雷达，才能保证企业不断化解替代危 机。 英特尔从存储器跳到微处理器芯片， 在芯片技术上一代接 一代地创新，自己替代自己。IBM 从制造的 IBM走向科技 的 IBM， 现在成为服务的 IBM， 也避过了一次次替代危机。 因此，企业只要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自 己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易 被替代的。 十五位知名总裁谈创业清风资料 2010 年 6 月 26 日星期六 第 33 页共 101 页 从外部层面解决替代危机， 需要整个社会环境