关于XX企业管理人员绩效评价研究

本科毕业论文（设计）本科毕业论文（设计） 题题 目目: : 关于关于 XX 企业管理人员绩效评价研究企业管理人员绩效评价研究 院院 系系: : 公共管理系公共管理系 专专 业业: : 人力资源管理人力资源管理 年级班别年级班别: : 20122012 级级 1 1 班班 学学 号号: : 412110174412110174 学生姓名学生姓名: 吴青蔓吴青蔓 指导教师指导教师: : 向婷向婷 提交日期：提交日期： 20162016 年年 5 5 月月 毕业论文（设计）成绩评定表毕业论文（设计）成绩评定表 姓 名专 业学 号 毕业论文（设计）指导教师评语及成绩 成绩 （满分 100 分，占 40%） 指导教师签名 年 月 日 毕业论文（设计）复评教师评语及成绩 成绩 （满分 100 分，占 30%） 复评教师签名 年 月 日 毕业论文（设计）答辩评语（或二次复评）及成绩 成绩 （满分 100 分，占 30%） 答辩委员会主席签名 年 月 日 毕业论文（设计）总成绩（五级记分制） 系负责人签名 年 月 日 内容摘要内容摘要 目前，越来越多企业意识到管理人员的绩效评价的重要性，但并没 有明确系统的评价方法，所以作者通过研究关键绩效指标法、目标管理 评价法、平衡计分法、360 度评价法等绩效评价法的产生背景、应用理念、 操作方式，从确定绩效评价目的、设定评价指标、收集绩效信息、绩效 信息与绩效指标比较、评价结果运用等五个方面，归纳他们强调的不同 重点，建立起管理人员绩效评价综合模型。按照该管理人员绩效评价综 合模型，作者进一步运用文献研究法，全面剖析 XX 企业管理人员的绩效 评价体系，重点分析目前存在的问题，并提出改进对策。 关键词关键词: : 绩效评价 管理人员 评价体系改进 XX 企业 Abstract The typical performance appraisal methodologies include Key Performance Indicator, Management By Objective,Blance-Scorecard, 360。Feedback. The author studies their origin into being background, applying theorem and workin g manner, summarizing different main points that are emphasized in the four aspects: ascertaining performance appraisal index, gleaning performance message, comparing performance message with performance appraisal index and exerting the result of performance appraisal, and builds the synthesis theory frame to appraisal administrators performance.According to the synthesis theory fra-me ,by studying literatures, author assays the problem of XXgroups performance evaluation by emphasizing and expounding countermeasures to improve the administrator performance appraisal system including the clarification of target, the adjustment of indexes, the revision of levels, appraising the leader with 360。 Feedback. Key words: Performance Appraisal Manager The improvement of system XX Group 目目 录录 一、绪论一、绪论 .1 （一）研究背景 .1 （二）研究意义 .1 （三）研究目的 .1 （四）研究方法 .2 （五）研究思路 .2 二、绩效评价理论综述二、绩效评价理论综述 .4 （一）关键绩效指标法 .4 （二）目标管理评价法 .4 （三）平衡记分卡 .4 （四）360 度评价法 .5 （五）绩效评价综合模型 .5 三、三、XXXX 企业管理人员绩效评价体系企业管理人员绩效评价体系 .7 （一）XX 企业的基本情况.7 （二）评价应用 .8 （三）评价过程 .9 （四）评价内容 .10 （五）评价方法 .11 （六）执行情况 .12 四、四、XXXX 企业企业管理人员管理人员绩效评价体系绩效评价体系所所存在的问题存在的问题 .15 （一）绩效评价目的 .15 （二）绩效评价指标 .15 （三）绩效信息收集 .15 （四）信息与指标比较 .16 （五）评价结果运用 .17 （六）沟通和反馈 .17 五、五、XXXX 企业管理人员绩效评价体系企业管理人员绩效评价体系所所存在问题的分析存在问题的分析 .18 （一）绩效评价目的分析 .18 （二）绩效评价指标分析 .18 （三）信息与指标比较分析 .19 （四）沟通和反馈的分析 .19 六、六、XXXX 企业管理人员绩效评价改进对策企业管理人员绩效评价改进对策 .20 （一）明确绩效评价目的 .20 （二）调整绩效评价指标 .20 （三）修订绩效评价标准 .21 （四）实施评价反馈面谈 .21 七、结语七、结语 .22 注释注释 .23 参考文献参考文献 .24 附录附录 .25 致谢致谢 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 0 0 页页 关于关于 XXXX 企业管理人员绩效评价研究企业管理人员绩效评价研究 1、绪论绪论 （一）研究背景 绩效评价(performance appraisal)是通过系统的原理和方法对员工的工作行为和成 果进行测量评定。流行的绩效评价方法主要有关键绩效指标法、平衡计分卡、360 度 评价法、目标管理评价法等等。 然而，实施有效的绩效评价并不容易。在美国有这样一项调查，通过对使用绩效 评价制度的 93 家俄亥俄州的公司进行了调查，调查研究表明:“大概有 67%的公司对 本公司的绩效评价制度感到不满意。所以创建一个有效的绩效评价制度应该成为并将 继续成为人力资源管理中优先考虑的事。 ”1 （2）研究意义 把关键绩效指标法、目标管理评价法、平衡计分法、360 度评价法等流行绩效评 价理论综合起来，考查公司的管理人员绩效评价体系，具有理论意义。 我国国内企业的绩效评价，主要局限在对较低的管理层次上，例如对基层员工的 产量，次品率，是否遵守劳动纪律等方面的衡量。2 对于管理人员的绩效评价，虽然很多企业都已建立或正在建立绩效评价制度，但 其中不少评价体系陷入形式主义或并没有取得应有的效果。 XX 企业从 2005 年对评价体系作了一次修订,每年参加管理人员绩效评价的有 30 余人.本人选择本研究课题,是以 XX 企业为个案对管理人员绩效评价进行深入的实地 研究,具有现实意义。 （3）研究目的 本研究的目的首先在于帮助该 XX 企业改进管理人员绩效评价体系,使其绩效评价 能够发挥更好的管理效用. 其次,鉴于在当前国内企业的改革和发展中，更多的公司意识到管理人员绩效考 评在公司经营管理工作中的重要性，但同时大多企业普遍对管理人员的绩效评价存在 困惑，希望本研究的改进建议对其它的公司也有借鉴作用。 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1 1 页页 （4）研究方法 本项研究采用理论研究与实证研究相结合,理论研究了四种典型的绩效评价,包括 关键绩效指标法、目标管理评价法、平衡记分卡、360 度评价法等 ,总结它们在确定 绩效评价目的、设定评价指标、收集绩效信息、绩效信息与绩效指标的比较、评价结 果的运用等五个方面强调的不同重点内容,并建立管理人员绩效评价综合模型. 实证研究采用文献研究法,主要研究 XX 企业绩效评价的资料,包括第一份评价文 件关于全体员工年度绩效考核的通知,管理人员绩效评价表，企业近三年的评价 结果；最近一年的原始评价资料：各下属单位近几年的经营目标责任书，XX 企业关 于要求各全资、控股企业实行总经理办公会议制度的决定 ，XX 企业简报报道等。并 进一步运用管理人员绩效评价模型分析其绩效评价的目的、绩效评价指标、绩效信息 的收集、绩效信息与绩效标准的比较、绩效评价结果的运用等，重点分析存在的问题， 并提出改进对策。 （五）研究思路 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 2 2 页页 【确定具体的绩效评价目的确定具体的绩效评价目的】 目标管理评价法 平衡计分法 360评价法 平衡计分法 360评价法 关键绩效指标法 关键绩效指标法 图 1-1 研究思路图 设定评价指标 收集绩效信 息标 信息与绩效 指标比较 评价结果 期望过多； 缺开发目 的。 缺目标完成 情况评价; 述职评价无 增值作用。 绩效信息收 集不够全面、 客观。 无目标驱动因 素比较； 全用量表评价 评价标准相对 描述过多。 仅作为奖金计发 工具； 无法有针对性地 了解改进绩效。 明确目的取消述职评价； 增加目标完成 情况评价。 反 馈 面 谈 增加问答测评； 修订工作质量 等评价标准。 理论框架 实证研究 问 题 无必要的培训;缺乏面对面沟通 对 策 评价前动员与培训 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 3 3 页页 2、绩效评价理论综述绩效评价理论综述 （1）关键绩效指标法 关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）是指“通过对组织内部流程的输 入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种评价指 标，通过设立可操作的工作目标和行为性标准，建立绩效评价的基础。3 为了使评估标准更客观和能操作，在设定关键绩效评估指标时我们应遵循 SMART 准则。Specific，指绩效评估要结合特点工作指标，不能一概而论，搞一刀切 的形式主义；Measurable，指绩效评估指标是行为化或数量化的，验证指标的信息或 数据是可以获取的；Attainable，指绩效评估指标在通过辛苦劳动可以达成目标的； Realistic,指绩效评估指标是实实在在的，是可以通过历史数据或横向对比证明和观察 到;Time bound，指必须强调绩效评估指标的特定有效期限。 （2）目标管理评价法 目标管理评价模式源于目标管理理念，是管理专家彼得.德鲁克最早提出了“目标 管理”这一词汇。 目标管理评价法有以下四个步骤：首先目标确定,评价者和被评价者根据组织的总 目标，确定在评价期间的具体目标和评价指标；然后执行计划,目标和评价指标确定后， 领导和考评者都应执行此计划并根据环境变化不断修改目标和评价指标；接着具体评 价。目标管理的评价不是评价行为而是成果；最后确立新的目标,根据被评价方目标完 成或未完成的情况及其原因，被评价方就可以和评价方共同制定下一次的目标和评价 指标。 （3）平衡记分卡 平衡记分卡（Balance Scorecard,BSC）是 20 世纪 90 年代初哈佛商学院教授罗 伯特S卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维P诺顿提出的“绩效评价指标设定 的思想和方法。 ” 平衡记分卡从以下不同的角度，制定了一种评估价值创造的方法：“财务视角： 站在股东的视角上看企业的增长、利润率以及风险战略；顾客视角：由顾客的角度来 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 4 4 页页 看企业创造差异化和价值的战略；内部运作流程视角：以满足股东和顾客的需求为先； .学习和成长：把营造一种支持变化、创新和成长的氛围放在第一位。 ” 4 平衡记分卡的主要思想是根据客户、财务、学习与成长、内部经营过程四个指标 间的互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效评价绩效改进以及战略 实施战略修正的目标，其要求必须用全方位的衡量尺度，把战略放在管理体系的 主要地位。 （四）360 度评价法 自 20 世纪 90 年代 360 度评价法在国际企业界兴起并迅速普及，其主要是由于 全球化竞争所带来的压力和企业经营环境变换。对企业提出了挑战：企业管理者必须 具备更高的素质，更多方位地开发本身管理能力。 360 度评价法的内容包括六个主要步骤。第一步，负责评价人员要向被评价人员 的三至六名同事收集意见（评价表） ；第二步，评价人员向三至六名被评价人员的下 属收集意见（考评表） ；第三步，评价人员让被评价者自评。自评包括雇员背景档案， 上一年工作表现，工作才能及其他评价（评价表） 。还需发给每人一张空白表格，被 评价人员要总结自己一年来的工作成就和表现；第四步，评价人员仔细阅读材料后对 被评价人员做出合理评价。得出评价结果后，评价人员将所有同事，下属的表格全部 销毁。第五步，评价人员与被评价人员面谈，讨论其评价报告。然后共同制定业绩目 标，评价标准及权重和未来事业发展计划；第六步，列出填有评价和计划的表格并附 上被评价人员，评价人员及评价人员上司意见。5 （5）绩效评价综合模型 绩效评价过程包括确定绩效评价目的、设定评价指标、收集绩效信息、绩效信息 与绩效指标的比较、评价结果的运用等五方面。上述介绍的各种绩效评价方法就是针 对不同的问题提出来的，在实践过程中发挥不同作用。 具体的绩效评价目的是贯穿整个绩效评价过程的灵魂,是实施绩效评价过程的精要 所在。关键绩效指标法和平衡计分卡强调要评价组织的未来,突出了战略管理的目的; 360 度评价法,其目的不是定位于传统的人事决策,而是明确针对管理人员的培训和发展。 在设定评价指标阶段，关键绩效指标法通过工作产出分析，强调指标对组织目标 的增值作用；平衡计分卡则强调对绩效的全面评价，评价指标既要代表业绩结果又要 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 5 5 页页 代表业绩驱动因素，而且评价体系本身必须包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的 评价系统。 在绩效信息收集阶段，360 度评价法强调在于自己发生工作关系的所有主体那里 收集评价信息，确保上级对下级的绩效评价更客观全面。 在绩效信息与绩效指标的比较阶段，关键绩效指标法的指标类型及其设定原则强 调比较的定量化或行为化；平衡计分卡则要求在定性比较与定量比较之间、主观与客 观比较之间，强调从战略角度考虑绩效评价问题。 在评价结果运用阶段，360 度评价法在对比管理人员个人的自我评价和他人匿名 反馈时，管理人员更可能认识到其本人的优缺点，从而推动改变管理人员的行为。 目标管理的核心是下级的参与，通过下级的参与，建立起彼此的工作期望，使评 价目标更易被下级所接受，更符合实际。同时能调动下级的工作积极性，形成企业， 管理人员及下属间的良好承诺，包括正式绩效契约与非正式心理契约，强调持续绩效 反馈与沟通的重要性，其要义贯通上述四个方面。 上述关系参见图 2-1 管理人员绩效评价综合模型 图 2-1 管理人员绩效评价综合模型 确定具体的绩效评价目的 设定评价指标收集绩效信息 信息与绩效 指标比较 评价结果运 用 关键绩效指标法 平衡计分法 360评价法关键绩效指标法 平衡计分法 360评价法 目标管理评价法 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 6 6 页页 3、XX 企业管理人员绩效评价体系企业管理人员绩效评价体系 （1）XX 企业的基本情况 XX 企业于 1992 年采取定向募集方式设立。由 17 个国有企业合股投资兴办，内 部职工入股经营，无上级行政主管单位，具有股权分散的特点。从股权来看，国有法 人股占 82.60%，内部职工占 17.40%；投资者的结构包含有国有法人资产与自然人资 产；股东地区分布划分为广州市，广东省，省外；从股东行业情况看是跨行业的，有 新闻文化行业，农业，工商业，职工持股会等方面组成。 该企业章程规定，总裁由董事会任免，三总师及财务主管由总裁提名董事会批准 聘任。企业的高级管理人员由社会公开招聘，没有各股东单位委派或推荐的人员进入 经营班子。 XX 企业产业以教育产业为主体，以住宅产业、水产饲料和养殖产业、科技工业 及服务业为辅。公司的组织结构如图 3-1 所示。 XX 企业的核心企业，在组织结构上，发挥着 XX 企业总部的管理功能。XX 企 业总部编制人员 50 余人，XX 企业员工总数 600 余人。XX 企业的管理人员 70%以上 是大学本科毕业，平均年龄 36 岁。 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 7 7 页页 图 3-1 XX 企业业务及组织结构 （2）评价应用 一个企业在实施绩效评价时,都有其特定的目的,也就是说,会以绩效评价的结果, 作为某些特定管理决策的依据。 1目的 该企业在关于 XX 年全体员工年度绩效考核的通知中，强调“对员工的绩效 考核是公司人事管理的重要环节之一。建立员工绩效考核制度，有着非常重要意义。 为了正确评价公司每一位员工在该年全年中的工作表现和工作实绩，为员工的奖惩、 股东大会 董事会 员工持股会 总裁 总经济师 总工程师 总会计师 总裁秘书 人资处发展研究院 监事会 会计部审计部 主 营 兼 营 教育 xx 学校 三高农业 水产饲料 工业有限 公司 揭东分公 司 住宅 房地产开 发有限公 司 置业有限 公司 服务业 XX 大厦 文化影视 广告有限 公司 科技工业 冷轧变形 钢筋有限 公司 家用电器 有限公司 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 8 8 页页 辞退及调整职务（岗位） 、级别和工资提供依据，公司决定对全体员工进行 XX 年年 度绩效考核。 ” 从上述表述来看，该企业管理人员绩效评价的目的是为奖惩、辞退及调整职务 （岗位） 、级别和工资提供依据。 2作用 XX 企业评价结果根据得分数划分为“优、良、中、可、差”五个等级。 评价结果与年终达标红包、年终奖金分配及来年的月度奖励性工资挂钩，考评结 果为“优”的，第二年岗位工资奖励 10%；考评结果为“良”的，第二年岗位工资奖励 5%； 考评结果为“可”的达标红包按统一标准减半计发，第二年岗位工资下调 5%；考评结 果为“差”的，不计发达标红包，第二年岗位工资下调 10%或不再续聘。 被评优者被称为“优秀 XX 人”，并且会采用多种形式对其进行宣传、表彰。包括 在员工大会上表扬、上墙报光荣榜。 评价结果对送培有一定的影响。所谓送培就是指该企业每年都会送一批管理人员 去大专院校进修培训管理知识。按该集团规定，送培人员是在本集团工作三年以上， 并近三年至少有两年被评为“良”以上。 （3）评价过程 1操作流程 XX 企业绩效评价流程见图 3-2。 图 3-2 XX 企业绩效评价流程见图 年底述职 审计 年初 确定 单位 经营 目标 自评 自我申告 直接 上级 评 上级观 察意见 总办 会审 定 评价 结果 应用 申请 复议 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 9 9 页页 每年年初，XX 企业与各独立核算的下属经营单位签订经营目标责任书，年底审计 经营目标完成情况。绩效评价时会先要求被评价人员提交一份述职报告，总结任期工 作，再自评，然后由直接上级评价，最后由总办会议对被评价者排序审定评价结果。 考评结果经总办会议审定后，人力资源管理与开发部将审定的评价对象的总分及 其直接上级的观察意见书面通知评价对象。被评价者若对评价结果有异议，在通知发 出后 15 个工作日内，可书面申请复议，逾期不受理。 2被评价人员 被评价人员包括（1）XX 企业总部的各部门负责人或负责处理日常事务的副部长 及以上级别管理人员（2）A 级，B 级企事业的部门总负责人或负责处理日常事务的副 部长及以上级别管理人员（3）C 级企事业的一总三师。该评价范围实际上是该企业中 层管理人员的范围。 3评价人员 XX 企业管理人员绩效评价的评价人员包括被评价者、直接上级及总办会议集体。 被评价人员自己的自评，包括被评价者撰写述职报告、自己用评价量表逐项打分。 这个过程能给被评价人一个发表意见的机会,使被评价人反思自己的行为,有利于发掘 被评价人的优点和特长;当然也容易出现虚假议论,被评价人容易高估自己的成果。 直接上级，是直接负责给被评价人分配工作的上级，其评价工作采用评价量表逐 个项目打分。 总办会议的评价工作是在会议上通过集体议论审定被评价人的排序总分。 （4）评价内容 1评价指标 指标指的是“对工作产出进行衡量或评价的范围” ，指标是用来明确需要考核的 内容的。 评价类别比重评价项目 述职报告10%真实性；准确性；全面性；出发点；自省精神；建设性 工作态度30%执行制度；纪律考勤；积极性；协作精神；排难精神；学习精神 工作成就40%质量；数量；难度；创新改进；效率 管理职能20%计划；组织；激励；指导；控制 表 3-1 评价类别、评分比重及评价项目 该企业的绩效评价指标包括述职报告评价，工作态度评价，工作成效评价，管理 职能评价四大类别，各类别分别包括若干项目，项目评价采取量表评价法。主要采用 行为性评价标准。 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1010 页页 2评价标准 标准指的是“各个指标分别应该达到什么样的程度。 ”标准明确的是对被考核者 的完成水平和完成量的要求。 该企业以百分制汇总评价结果，总得分 85 分以上为“优” ，84-75 分为“良” ， 74-65 分为“中” ，64-55 分为“可” ，54 分以下为“差” 。如果所在单位没完成经营目 标，经营班子成员的绩效评价结果不得在“良”以上，对于经营目标的完成情况，年 终会组织进行财务审计。 自评和直接上级评级采用量表评价法，每个项目的评价采用表示不同等级的 5 个 评分要点描述，每个描述对应不同的评分尺度。参见附录一述职报告评价表，附录二 工作态度评价表，附录三工作成效评价表，附录四管理职能评价表。 管理职能的评价，其评价标准是按照一个管理职能的结果要求来评价管理绩效， 将计划、组织、激励、指导、控制等管理职能，分别用一系列的要点来说明管理的 结果要求，这些要点突出其可观察性，然后以这些要点为标准来评价管理者实行管理 的程度。 （5）评价方法 该企业的绩效评价方法是几种方法的总和,包括目标管理评价、 述职报告、 量 表评价 、排列法与等级分配 、自我申报与上级观察。 1目标管理评价 年初，各单位制定经营目标，年底是否完成目标，直接决定了绩效评价档次，这 是目标管理评价。 经营目标责任制定过程，先由下属单位往上报，再由 XX 企业总部修订，然后往 下发征求意见，最多时三上三，最后由 XX 企业总部确定。经营目标以有关财务指标 来制订，经营目标责任书年初一经确定，中途极少更改。 2述职报告 自评之前，被评价人先写述职报告，对过去一年的工作进行总结，个人依照相应 的述职提纲，以书面形式报告过去一年内完成工作任务的情况。 3量表评价 自评和直接上级评价采用的是量表评价，量表评价使评价者能够独立于其他被评 价者、仅依据客观的行为标准来评价每一个被评价者。 量表首先确定并列出了评价项目，并将每个项目分为若干等级，从不满意的到非 常满意，运用表格式来进行排列。评价者可以用这种方法对被评价者进行评价，在每 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1111 页页 一项中对其表现和成绩描述最恰当的分数栏内打勾，然后把各项目得分相加即可得到 评价结果。 4排列与等级分配 总办会议审定时，对被评价者排序，不再逐项评分，而只是按照排序结果标定各 个评价对象的总分。排序时，针对评价要求，按照从“表现最优秀的”到“表现最不 满意的”排列评价对象，第一步是列出评价对象名单，把不能排列的人去掉，然后排 列最优秀的和最不满意的。依此类推，排列完全部评价对象。 该企业管理人员的绩效评价，根据总得分确定综合表现评价等级，为“优” ， “良” ， “中” ， “可” ， “差”等。在各等级设定有固定范围的比例分配，如“中”45%-50%， 总办会议审定时，按每个人的综合表现排序分配进评价等级。 （6）执行情况 XX 企业在 2012 年至 2014 年中，管理人员绩效评价统计情况见表 32。 表 3-2 xx 企业 20122014 管理人员绩效评价情况统计 XX 企业 2012 年至 2014 年，管理人员绩效评价中各等级人数占比见图 3-3，图 3- 4，图 3-5。 图 3-3xx 企业 2013 年 图 3-4xx 企业 2013 年 图 3-5xx 企业 2014 年 管理人员绩效评价情况 管理人员绩效评价情况 管理人员绩效评价情况 分布 分布 分布 优良中可差 年份 参加 评价 人数 人数比例人数比例人数比例人数比例人数比例 201236822%1028%1850%0000 201337924%821%1951%13%00 201442819%1536%1843%12%00 优 22% 良 28% 中 50% 可 0% 优 24% 良 21% 中 52% 可 3% 优 19% 中 43% 可 2% 良 36% 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1212 页页 2012 年评价为“优”的 8 人中，有 4 人是完成了经营目标任务的下属单位管理人员， 其中 2013 年仍评价为“优“或“良”的有 2 人，另 2 人评价为“中”；2012 年评价为“良” 的 9 人中，2013 年仍评价为“良”或“优”的有 2 人，另 7 人评级为“中”。在 2013 年晋 升的 3 人之中，2012 年被评为“优”的 1 人，被评为“良”的 1 人，被评为“中”1 人。 2013 年评价为“优”的 9 人中，也有 4 人是完成了经营目标任务的下属单位管理人 员，其中 2014 年仍评价为“优”的有 1 人，评价为“良”的有 2，另 1 人评价为“中”； 2013 年被评为“良”的 8 人中，2014 年仍评价为“良”或“优”的有 4 人，另 3 人评价为 “中”，在 2014 年晋升的 4 人之中，2013 年被评为“优”的 2 人，被评为“良”的 1 人， 被评为“中”的 1 人。 上述所有评价结果都已实际与年终达标红包，年终奖金分配及来年的月度奖励性 工资挂钩，考评结果为“优”的，第二年岗位工资奖励 10%；考评结果为“良”的，第二 年岗位工资奖励 5%；2013 年和 2014 年考评结果为“可”的 2 人，随后离职。 XX 企业管理人员绩效评价的自评、直接上级评与总办会仪审定的结果之间，大 部分存在比较明显的差距，尤其是新员工的差距更为明显。 从上述情况来看，有以下结论： 图 3-6xx 企业 20122014 管理人员各等级人数占比变化 1. XX 企业管理人员的绩效评价，每年评为“优“的人数，是比较固定的，虽然参 加评价人数有较明显变化，评“优”人数始终是 8 至 9 人，不超过 10 人。 2. 评“中” 的比例保持在 40%-50%；评“差”的没有，评“可”的极少，这和 绩效评价是在来年年初进行有关，如果有人在过去的一年中表现太差，早已辞退处理， 不会等到来年年初进行统一的绩效评价。 3. 下属单位被评为“优”或“良”的人员，不同年份的评价结果差别较大，这和 XX 企业奉行“完成目标任务就是优秀”， “完不成任务，就不是良民”，而且目标任务仅仅是 单纯的财务指标有关。 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 201220132014 优优 良良 中中 可可 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1313 页页 4. 奖金以及奖励性薪酬的计发是直接与绩效评价结果挂钩；而且 XX 企业的管 理人员晋升，与绩效评价结果并不一致。 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1414 页页 4、XX 企业管理人员绩效评价体系所存在的问题企业管理人员绩效评价体系所存在的问题 （1）绩效评价目的 一方面，XX 企业管理人员的绩效评价目的，期望过多，这种强调结果评价，并 以总分标定的综合评价，不能很好地为晋升和岗位调整提供依据的，强调它们之间的 联系，会增加对绩效评价不满，并且期望过多，失望必多。 另一方面，XX 企业管理人员绩效评价的目的定位对于管理人员的培训和发展没 有考虑，缺乏人力资源开发的目的。 （2）绩效评价指标 1指标的增值作用 该企业述职报告评价指标，包括“真实性、准确性、全面性、出发点、自省精 神、建设性”6 个项目，但这些项目并非对组织目标起关键增值作用，没必要设为关 键绩效指标。且该企业评价指标过多，多达 23 个量表评价项目。 2指标的全面性 从团队绩效层面看，该企业存在两大缺陷。第一，单位经营目标完成情况在评价 指标中没有相应的直接设置。第二，年初制定的经营目标，仅是财务指标，没有关于 单位未来发展能力的非财务评价指标。 （3）绩效信息收集 该企业管理人员绩效评价体系有些评价指标的评价标准，其本身是从下级的反应 来评价的，却由管理人员自己填写量表。另一方面，有些本应由客户评价的指标，却 缺乏这方面的描述，如工作成效评价的“质量”指标评价。 关于如何从被评价人的下级、同级、客户等方面收集信息，该企业缺乏制度性， 程序化的环节，导致在管理人员的绩效评价过程中，其下属、同级、客户往往没参与 进来。 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1515 页页 （4）信息与指标比较 1.比较的定量化、行为化 XX 企业述职报告评价指标有的评价项目，如：“出发点”，其评分要点描述：“从 兼顾企业、部门、个人三者利益与发展出发，克已奉公；从兼顾企业、部门、个人 三者的现实利益出发；仅从本部门及个人利益出发；仅站在个人的立场，关注个人得 失；损人利己，损公肥私。 ”等。其定量化和行为化这两个特征都无法满足，也无法进 行客观的比较。 XX 企业关于工作成效类的质量、数量、难度项目的评价，其评价标准采用相对 描述，由于信息不对称，验证这些绩效指标的信息，评价人员往往无法全面获得，多 个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果难以能取得一致。而且，没给出具体的标 准，反应不了管理要求，无法客观地进行绩效信息与绩效指标的比较与沟通。 项目评分要点评分尺度 处于同职务层次人员中的拔尖水平10 高于同职务层次人员的平均水平8 达到同职务层次人员的平均水平7 略低于同职务层次人员的平均水平6 明显低于同职务层次人员的平均水平4 表 4-1 工作成效类的质量、数量、难度项目的评价指标 2.比较的“平衡” XX 企业绩效评价比较存在的问题，一是过分依赖定量比较，二是忽视驱动因素 的比较。 XX 企业管理人员绩效评价比较全部采用量表评分法，过分依赖定量比较，缺乏 柔性。另外 XX 企业管理人员评价关于经营目标完成情况的比较，只要完成了经营目 标制订的财务指标，就会被评为“优”，没完成财务，则连“良”也评不上，明显忽视了 驱动因素的比较，容易导致被评价人在经营管理上的短期行为，而且，这种比较，只 是片面地、静止地反映过程中的问题，被动地进行分析和管理，使组织的战略管理手 段和战略目标分离，阻碍了企业的不断地发展。 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1616 页页 （5）评价结果运用 XX 企业实际执行情况看，晋升和绩效评价结果并没有直接的联系。而仅仅将评价 结果作为奖金发放和工资调整的工具，容易造成冲突。评价会成为一个条件刺激，一 旦涉及评价，员工就会立刻联想到利益,关注利益的分配，不在乎绩效的改进. 该企业最后反馈给被评价者的，只是评价的总得分，被评价人员看不到详细的项 目得分及具体评价，且有绩效评价反馈面谈环节，被评价者无法了解自己具体需要提 高哪方面，无法针对性了解，改进绩效。 （6）沟通和反馈 任何绩效目标协议都不可能写明所有的目标要项，从历年评价结果比较来看，受 外部经营环境的影响，同一个被评价人关于评价结果的面对面沟通仍很缺乏，被评价 者往往无法在一种比较自然的积极工作状态中获得应有全面评价与沟通，对评价结果 的抱怨常可在非正式渠道听到，有可能导致心理契约的破裂，不利于促成组织所需要 的人才与组织之间建立稳定的关系。 广东财经大学华商学院 关于 XX 企业管理人员绩效评价研 究 第第 1717 页页 5、xx 企业管理人员绩效评价体系所存在问题的分析企业管理人员绩效评价体系所存在问题的分析 （1）绩效评价目的分析 绩效评估作为管理的重要环节主要基于以下考虑：一是评价的标准可以反应组织 的竞争和生存策略，通过评估可以仔细地衡量在组织的整体策略中工作人员发挥的作 用，并增进组织成员行为与组织目标的一致性；二是绩效评估可以为工作人员的工资 收入、奖励和晋升提供评定依据，有效稳定工作人员与组织之间的关系，另外，一个 组织中个人的长远发展定位在人力资源管理的整体策略中处于突出地位，应该通过评 价对之深入了解，并予以长期引导。 一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种有所期望的目的。因此，管理者因 选择那些认为是最重要的，并能得以实现的具体的绩效评价目的。 （