供应商管理 (2).ppt

供应商管理,1供应商选择2供应商审核与认证3供应商绩效考核4供应商关系管理,我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。,波音公司供应商关系,长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：三菱重工业公司，川崎重工业公司,石川岛播磨重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。,这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。,这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。,实例长城计算机公司供应商管理。采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：该怎么办?选A选是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?,针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A、B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量：(质量价格)*关系,即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1(不合格供应商视为0)。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好：实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。,一、供应商选择,供应商的选择标准供应商的选择方法选择供应商时应注意的问题,（一）供应商的选择标准,1、供应商选择的短期标准商品质量合适成本低取得成本：开发成本、采购价格、运输成本、检验成本作业成本：仓储成本、操作成本、维修成本,交货及时供应商从取得原料、加工到包装所需要的生产周期供应商生产计划的规划与弹性供应商的库存准备所采购原料或零部件在生产过程中所需要的供应商数目与阶层运输条件及能力，供应商交货的及时性一般用合同或整体服务水平好安装服务培训服务维修服务升级服务技术服务,影响交货及时性的因素,履行合同的承诺与能力先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣供应商处理订单的时间供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力供应商是否具有自行研发产品的能力供应商目前的闲置设备状况，以了解其接订单情况和设备的利用率,2、供应商选择的长期标准供应商的财务状况是否稳定供应商内部组织与管理是否良好供应商员工的状况是否稳定,（二）供应商的选择方法,直观判断考核选择要调查了解供应商考察考核供应商考核选择供应商招标选择协商选择,线性权重法举例：,各要素的权重要,质量等级评定,交货等级评定,供货厂商服务等级评定,评定结果,（三）选择供应商应注意的问题,自制与“外包”采购单一供应商与多家供应商国内采购与国际采购直接采购与间接采购,4.2供应商审核与认证,4.2.1供应商审核4.2.2供应商认证4.2.3供应商质量体系审核,4.2.1供应商审核,包括两部分内容：在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做出初步筛选的基础上对可能发展的供应商进行的。对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核,开发、生产、采购战略自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析供应商初步选择供应商审核供应商认可供应商协议与合同供应商交货优先型普通型供应商考评供应商改进供应商优化,4.2.1供应商审核,1、供应商审核的层次产品层次供应前的产品或样品认可检验供货过程中的来料质量检查工艺过程层次工艺过程的审核因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整,质量保证体系层次ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核公司层次供应商经营管理水平、财务和成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等,2、供应商审核的方法主观法：依据个人的印象或经验对供应商进行评判；客观法：依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核调查法现场打分评比法供应商绩效考评供应商综合审核总体成本法,调查法,总成本法,Dicksong的供应商选择准则,3、供应商审核的程序市场调研，搜集供应商信息从供应商的市场分布，采购物品的质量、价格，供应商的生产规模等方面收集供应商的情况确定供应商审核的主要指标针对供应商的实际情况和本单位所采购物品特性，制定具体的审核指标成立供应商审核小组标准物品采购人员非标准品，价值大采购、物料管理、工程及研发部门、主管、财务部门综合评分,4、供应商审核的内容供应商的经营状况供应商的生产能力技术能力管理制度质量管理,4.2.2供应商认证,供应商认证必须满足的条件供应商提交的文件已经通过认证价格及其他商务条款符合要求供应商审核必须合格,1、供应商认证流程供应商自我评价成立供应商认证小组针对认证的内容，确定相应的指标评分体系会同质量、工程、生产等部门进行现场调查各部门汇总评分将认证情况反馈给供应商供应商认证跟踪,2、供应商认证的主要内容供应商认证的基本情况企业的经营环境企业近几年的财务状况企业在同行业中的信誉及地位企业近几年的销售情况企业现有的紧密的、伙伴型的合作关系地理位置企业的员工情况,供应商企业管理的情况企业管理的组织框架企业的经营战略及目标供应商的质量体系及保证情况质量管理机构的设置情况及功能供应商的质量体系是否完整企业产品的质量水平质量改进情况供应商的设计、工程与工艺情况相关机构的设立与相应职责工程技术人员的能力开发和设计情况,供应商的生产情况生产机构的设置情况及职能生产工艺过程情况生产人员情况供应商的企划与物流管理情况相关机构的设立情况物流管理系统的情况发货交单情况供应商管理情况,供应商的环境管理情况环境管理机构的设置及管理情况环境管理体系环境控制的情况供应商对市场及顾客服务支持的情况相关机构的设置情况交货周期及条件价格与沟通情况顾客投诉与服务情况,供应商认证的内容,4.2.3供应商质量体系审核,审核范围：集中在供应商工厂与本公司产品相关的行政及生产区域包括的主要内容管理职责总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审资源管理总则、人力资源、其他资源（信息、基础设施、工作环境）,过程管理总则与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品的控制、售后服务监测、分析与改进总则、监测、数据分析、改进,供应商质量体系审核表,供应商质量体系年度审核纠正措施报告,福特公司的供应商质量审核体系,4.3供应商绩效考核,4.3.1供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作4.3.2供应商绩效考核的指标体系,4.3.1供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作,1、供应商绩效考核的目的确保供应商供应的质量在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商合作，而淘汰绩效差的供应商；将不足之处反馈给供应商，使供应商了解自身的不足，为日后更好的完成供应活动打下良好的基础,2、基本原则必须持续进行，定期检查目标达成的程度从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效,3、考核范围考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、由谁考评事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果考评指标明确、合理与公司的大目标保持一致考评指标具体，考评准则体现跨功能精神考评表现反馈给供应商，并通报道公司内部相关人员组织供应商会议跟踪相应的改善行动设定明确的改进目标,4.3.2供应商绩效考核的指标体系,（）质量指标（）供应指标（）经济指标（）支持、配合与服务指标,（）质量指标来料批次合格率合格来料批次来料总批次来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数来料在线报废率来料总报废数来料总数来料免检率来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数,（）供应指标准时交货率按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）订单变化接受率订单增加或减少的交货数量订单原订的交货数量,（）经济指标总是与采购价格、成本相联系具体考核点：价格水平报价是否及时降低成本的态度及行动分享降价成果付款,(4)支持、配合与服务指标定性考核，每季度一次包括：反应表现沟通手段合作态度共同改进售后服务参与开发其他支持,供应商考评指标实施细则举例,供应商综合考评报告,4.4供应商关系管理,供应商关系管理传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。采购方与供应商的交易如同“0-1”对策，一方所赢则是另一方所失，与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。相反，合作模式收到越来越多的企业重视。采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。,业绩最好的公司总体平均水平平均资产回报率40%18%总资产周转率9.8倍2.9倍运营费用节约27%6%,由此可以看出SRM为企业带来的效益。为了取得突破性成绩，这些业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购，评估最优价格，全球货源组织，联合制定产品规格，改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者已经得到了实实在在的、可以计算的回报。,供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类。1、公开竞价型、网络型供应商、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,（一）供应商细分,1、公开竞价型、网络型供应商、供应链管理型公开竞价型是指采购商将所采购的物品公开的向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购商依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商。网络型供应商是指采购商在于供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。供应链管理型是指在供应链管理中，采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间同构信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购商所需的物资按时、按质、按量地送交采购商。,2、重点供应商和普通供应商根据采购的80/20规则可将供应商细分为重点供应商和普通供应商。其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力分配也应各有侧重，相应地对不同物品的供应商也采取不同的策略。占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购余额的80%的供应商为普通供应商。注意：该规则细分的供应商并不是一成不变的，随生产结构和产品线调整而调整对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略,3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型短期目标型是指采购商与供应商之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。长期目标型是指采购商与供应商保持长期的关系。渗透型供应商关系是在长期目标基础上发展起来的。联盟型供应商关系是从供应商角度提出的，特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系。纵向集成型供应商关系是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。,4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型,供应商关系的特点与发展要求：,供应商关系谱,（二）防止供应商控制1、独家供应的产生：高科技、小批量产品工艺技术要求高，保密因素因企业周围工业基础等条件限制产品的开发周期很短,2、独家供应的优劣势独家供应的主观优势：节省时间精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系容易实施双方在各方面的改进并取得积极成效独家供应可能导致的风险：供应商可能会失去竞争的动力及应变、革新的积极性供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求企业本身不容易更换供应商,3、反垄断措施：1、全球采购2、再找一家供应商3、增强相互依赖性4、更好地掌握信息5、利用供应商的垄断现象6、注意业务经营的总成本7、让最终客户参与8、一次性采购9、协商长期合同10、与其他用户联手11、未雨绸缪：虚实相间；多层接触；专业采购队伍,（三）友好结束供应商关系拆伙种类：自愿与非自愿拆伙策略：3P积极的态度PositiveAttitude平和的语调PleasantTone专业的理由ProfessionalJustification转换过程期望结果：有秩序的退出对客户没有损害最少的浪费和开支清楚的双方签字的结算记录对这次拆伙原因有清醒认识教训意义,联盟和伙伴关系案例：宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系,全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极其看重的一个全球供应协议伙伴。马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。,1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。,随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。,思考题,1对于一种产品，从一个供应商处买，还是同时从多个供应商处购买，合理的供应商应该有几个较好呢？中国自古以来的徽商、晋商都讲究“货比三家”，也就是说：“选择3家左右比较好。”你是怎么看待这一问题的？,思考题,2根据原四家供应商的供货统计资料(如表所示)，用加权综合评分法对这几家供应商进行评估。评估项目和分数分配为：商品质量45分，价格25分，合同完成率30分。则比较合适的供应商是哪一家。,表供应商的供货统计资料,思考题,1当你和重要供应商派来的销售人员谈判时，你很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚少，对专业谈判也是门外汉，更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做任何准备，对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好，如果你有很多重要问题必须要和他讨论，这时你该这么办？你会利用他的弱点得到更多好处吗？,4.4.5跨国公司采购管理案例案例1：美国本田公司案例2：西门子公司,案例1：本田公司的案例粗略一看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田取得的成绩往往更为卓越。自1996年，本田从北美出口的汽车连续三年多于其他制造商。同年，本田在美国的零售多于其他汽车，创造了空前的销售纪录。,据RiPolk&Co公司的统计，过去18年中，在顾客忠诚度方面，本田公司一直排名第一。是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫纳尔逊(DaveNelson)，公司董事会中惟一的一个非日本人，做出这样的简单回答：“一切始于我们的哲学理念”这不仅仅是冠冕堂皇的应酬话，而是的确如此：40多年前本田宗一郎(SoichiroHonda)创立公司时就作为基础的基本哲学理念，至今还在继续使用并被发扬光大。,赖里朱特(larryJiutte)，俄亥俄州本田Anna的引擎工厂的生产经理，可以对本田的哲学理念引经据典：我们怎么会取得更好成绩呢?这必须回到我们的基本哲学理念上：关注顾客，富于创造性，尊重新观点，热爱工作，认为变化是一件好事。,理念付诸于行动本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神”概念设定为公司原则，即“保持国际化观点，我们要努力在合理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。”在这个原则基础上，本田在每个主要市场上发展了自己的独立地位，将销售、产品、开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当地顾客、期望和能力相一致，以此寻求一致的顾客满意。,本田先生提出的挑战性精神的主旨，是公司对人的尊重，这一点在本田的管理政策上得到充分的体现：总是充满壮志与朝气地前进尊重正确的理论，发展新的观点，并最大效率地利用这些理论和观点热爱你的工作，经常活跃你的工作氛围不断地为和谐的工作流程而努力注意研究和努力的“三”价值理念,本田哲学理念的两点高度概括，可以是这样的三式：三快乐和三现实。三快乐。该理念就是，每一个和公司有关系的人顾客、员工或供应商都应享受这一经历。购买本田产品的顾客，应享受拥有的满足；销售本田产品的经销商，应享受带给顾客满意的过程；而生产能带给顾客及经销商满意的产品的本田公司，则应该从这样的生产中获得同样的快乐。,三现实。也常被提作日本短语“三元主义”，这三现实指的是实际的地点、实际的部件和实际的情形。简而言之，该理念意味着“要到实际地点”，就是采取行动的地方，比方到供应商的工厂去解决质量问题。全面了解现实情形的方方面面，有助于我们得到更透彻的理解和做出更好的决定。,本田采购的三种模式做得尤为突出：建立总成本模型；建立和维护与供应商的关系；利用供应商进行创新。,经验1：建立总成本模型约翰米勒(JohnMiller)本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理说：“我们首先定下最终销售价格，然后扣除利润，得到的结果就应该是成本。接着分拆这些成本到各个部件，如汽车底盘、引擎等等，然后为每个地区及每个部件设定目标。因此，我们实际上是先把蛋糕切开，然后再对每一块进行剖析。”,美国本田研究发展部的总工程师查尔斯贝克(CharlesBaker)认为：“我们需要知道供应商的成本结构是怎样的，通过分析他们的制造过程来测算他们的成本，从而估计我们自己的成本应该是多少。有时候，我们比卖者更清楚他们的成本结构，那么我们就能计算出一个世界级供应商的成本是多少，同时这也是我们的目标。”,本田慎重的成本模拟过程直接来源于公司“三元主义”的哲学理念实际的地点、实际的部件和实际的情形。“它是使我们的采购功能与众不同的另一个方面。我们身处工厂，每天和生产打交道。我们看得出问题，也明白问题是什么。我们知道成本意味着什么。”,“如果我们要对车进行某种改进，我们必须到工厂，看车是如何完成的，”约翰米勒补充说。本田很早就有一个由大约24个具有专业产品知识的买家所组成的核心“成本研究”小组，他们与供应商合作，以开发精密的成本模型。在过去的几十年里，这些专业知识已经形成了任何人都能快捷简便地用来确定某部分关键成本因素的成本表格。,经验2：建立并维持与供应商的关系：美国本田在北美已经发展起一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生产就在哪里购买”的哲学理念，这些公司供应了超过80的用于汽车、摩托车和引擎的部件及材料，还有公司所生产的部件。本田要确保每一个供应商都和公司的哲学理念要完全保持一致。,值得一提的是，许多本田供应商的发展计划和活动例如供应商奖励计划或供应商激励，与其他大多数汽车制造商的非常相似。其间的差别在于本田将多少时间、金钱和努力投资在建立和维护与供应商之间的关系上。“在选择供应商时，我们希望能和他们长年合作。”其他公司并没有把适当的资源放在和供应商的发展上，所以他们的计划没有成功。而只有赢得供应商的心才能与他们一起获得成功。”,一个供应商发展的例子，本田与一个重要的提供压制部件和焊接组件的供应商运用了商业伙伴(BP)过程。本田建议使用固定位置的熔焊台，只需用简单的拣起放下式机器人在工作台之间移动部件即可，而无需让精密复杂的熔焊机器人围着部件转。这个新的单元设计使产量翻番，从每小时生产63个部件增加到每小时125个。同时，由于焊枪的固定；降低了损耗，减少了焊接点的撕裂，因此它们的使用寿命也从50000个焊接点上升到250000个。,举例：在农场区中，只要一个谷仓着火，整个区的人都会赶来。没有人会问，你会付钱给我或有什么回报吗?每个人都会赶来。这就是我们的工作方式。我们从不计较我们将如何从中得到回报，这简单得根本无需讨论。”,例如，一个资信很好的供应商意外地出现了质量和交付问题，本田就会派遣公司内部的专家去了解情况。问题出在哪里?为了满足本田对部件的要求，供应商只好在短时间内被迫增加了一倍的劳动力。但不幸的是，供应商缺乏对较大型经营的先进管理能力。结果是，本田安排了自己的四个员工到供应商公司生活工作了10个月，来帮助重组并构建供应商公司的能力，使之达到本田的要求。,“我们对供应商的态度不是因为我不相信你，所以我要监视你。而是因为一起工作对双方有益。如果我们能监察我们的控制点，并公开地讨论我们的工作绩效，我们就能更快地实现我们的目标。”,经验3：利用供应商进行创新：为利用供应商在研究和发展项目上的能力和技术，本田开发出一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田会从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师每次100个之多，让他们实际地身处本田的设备旁，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。,本田同样在新产品开发阶段降低成本上利用供应商方面相当成功。1998Accord车的令人瞩目的成本降低的目标，是本田在创新中利用供应商合作的一个很好的例子。戴夫纳尔逊回忆到：“当时我们做的第一件事情，就是列出一个能降低1998Accord成本的各种方法的大型清单。事实上，其中大多数的方法是来自于我们的供应商与采购和工程部门的合作中。我们对每一条进行研究，并按它们成功的可能性机率来排列它们，然后开始将工作着重于如何发展它们。”,绝大部分削减成本的努力放在了新模型的设计方面。供应商在这方面同样发挥了主要作用。“我们把竞争对手的汽车分拆开，”约翰米勒说，“让供应商告诉我们他们所生产的每个部件的情况：哪些比我们好，哪些不如我们，哪些成本高，哪些成本低。两年时间里我们经常在美国和日本做这样的工作。”在1994年车型投入市场时，本田已经决定了108年车型应该是怎样的，成本和价格应该是多少。,人力投资：想在公司得到提升，你必须具有全面的知识和经验。而本田最擅长的正是发掘人才的潜力。他们不会一直把你留在一个你是专家的地方，他们会让你接受挑战，让你觉得有点不舒服。这样你就会更加努力，去发挥出更高水平的。,本田尊重个人，而不强调等级的差异。从行政到生产线上的每个人，都穿统一的白色制服，在同样的停车场停车，在同一个自助餐馆吃饭，这使本田员工受到很大的激励并更投入于工作。在俄亥俄汽车工厂工作的伊丽莎白吉博义(Elizabe出Ce-by)说：“在本田我每天都受到极大的尊重。当我提出我们的建议和想法时，有人在听。我认为这就是最基本的尊重。”,本田还投入资源以保证它的职员获得达到成功所需的培训和发展机会，比如在它的初始“投资”计划中，50位经验丰富的专家从日本被派到美国，把他们的知识和技能传授给美国的同行，与美国同行进行交流，并将技术转让给他们。因为美国本田公司已经培养了它自己的专家队伍，所以大多数原先派到美国去的日本伙伴也回到了日本或本田分布在全世界的其他分公司。,公司严密地保护它的人力资源投资。在美国本田公司的历史上没有解雇过一个职员。甚至那些已经离开本田另谋高就的职员也得到公司的高度评价。例如，那些离开采购职能部门的人被称为本田的“采购校友”，公司仍努力与他们进行交流，维持友好的关系，而且如果时机和环境合适，甚至有可能重新将他们招回公司。,案例2：西门子公司的全球采购策略公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。,怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商?怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系?怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量?怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性?,西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信(ICM，以下简称西门子移动公司)一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战?如何做到“精益采购”?如何从采购环节中节省成本?,“我们产品的价格每年都有20-25的下降，这笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华(MiehaelKalweit)告诉记者。全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。,一、全球统一采购过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。,精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会(ProcurementCouncil)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。,对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。,西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理(CommodityManager)，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100的可获得性是选择供应商的重要指标。,西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。,二、分合有度由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样：日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发(ESI，EarlySupplierInvolvement)。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作(Synchronize)。,中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元，占全球采购额的25。在中国生产的每部西门子手机都达到了60的国产化率(LocalContent)。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。,三、供应商管理策略在21世纪的采购管理中，供应商早巳不是以前的小供货商(Vendor)，而是企业的战略联盟者(Strategicalliance)。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢?,西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本(TargetPricebasedCosting)。“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。”西门子公司的采购管理人士如是说。,除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的23个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提