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成本控制与价值分析,资料整理：罗江,从财务角度分析成本现场成本管理间接费用控制理念,2,第一部分从财务的角度看成本控制,指导原则：运营降成本管理降成本（精益生产）技术降成本（价值工程）,3,对成本的重新思考,传统方法：销售价格成本利润新的思考：成本销售价格利润,现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！,4,一个模拟成本分析：,全面成本管理！,5,成本分析基础,6,某某食品公司生产4种产品：面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。1）某某总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。期间费用根据每个产品的生产量来分摊,根据以上数据，如果你是总经理会作出什么决定？马上停止面包生产？,7,2）如果某某总经理停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？,面包虽然是亏的，但我们发现没有面包原本4000的利润变成500的亏损，那是因为面包分摊了7000元的期间费用（50），而现在需要其它3种产品分摊。怎么会这样？,8,3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。,期间费用分摊方法的选择不同，每个产品的利润差别很大，并且很难确定那一种方法比较合理。,9,4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本,原来夹心饼干和苏打饼干的销售额还不够支付他们的生产成本。现在又该如何做？,10,5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开,苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上固定费用后的成本高于零售价，决定提价5。同时在投资100元的广告费,11,6）销售额降低了但是利润增加了。,12,销售定价的底牌：销售定价的底线：,直接成本,直接变动成本,13,直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）,成本习性：,14,15,1、与成本有关因素,1、标准化、通用化、系列化变量削减工程（削减零件、材料的变化量从而减少材料费、人工费、采购费、设计费等等）工艺：建立产品/工艺数据库采购：合格供应商及目录双方定期交流，数据同步2、供应商早期介入（只有买错的，没有卖错的，供应商是专家）,16,2、质量成本管理,预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本,运行质量成本,外部质量保证成本,质量成本,17,3、计划物流库存与成本控制,目标有：成本最小/利润最大最大限度满足顾客要求最小库存投资生产速率稳定（变动最小）人员水平变动最小设备、设施充分利用,18,订单优先级管理的几个原则,客户因素先来者优先重要客户优先交货期限优先超期罚金或处罚高优先,内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先,19,紧急系数的计算,20,举例：,21,与库存有关的费用：库存物资占用资金采购管理成本库存管理成本缺货损失费用,主要物流费用库存费用，一般是库存金额的8，欧洲指数为20库存占有资金费用（6）仓库运作费（1）材料折旧（1）假设现在我公司每月库存大约10000万元，按活期年利0.5%的收益，每月就损失4166.66元，仓库租金9元/平方米，大约4000平方米；要36000元租金，每月无形之中就要多出40166.66元。,E,22,相关参考指标：,人员利用率（过剩的人员）库存周转率（过剩的库存）呆料（过量采购）缺料等待订货批量,23,4、采购,适当的物料：符合要求的质量适当的数量：目标零库存适当的地点：供应商越近越好适当的时间：提高库存周转天数适当的价格：多渠道询价、比价、自行估计、议价,24,获得合理单价的方法简单物品（标准件）：货比3家，询价，比价复杂物品（非标件）：要供应商作成本分析多家供应商的成本分析比较得到底价议价,25,5、车间/班组的成本控制,成本意识与职责优化流程，提升效率（IE）消灭7种浪费消除6大损失标准化操作多技能,26,主要成本控制的内容：材料等变动成本控制人工成本控制费用控制现场改善和效率提升,27,E,28,29,30,31,32,三、间接费用管理理念,1、企业“最好”的定义1）不断的思考、不断的追求、不停的重塑自己，使之成为更好；2）企业应该是公正的，包括奖金、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西；且奖励差距要拉大；3）所有一切都是为了创造利润。通过创造性的艰辛努力，把企业作到最棒，而我们每个人会因为自己的贡献而得到相应回报；利润水平高做什么事情都士气高涨，有利企业和个人持续发展。,33,2、策略性成本与非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花2）要象剔肉那样无情的提出非策略性成本，使之只剩下骨头,34,3、先砍成本，后提问题超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。,35,4、没有什么成本可以小得忽略不计不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。,E,36,5、从疼痛感最小的地方供应商开始这个世界上与你的供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带，不要指望他们撕破脸去砍价。需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。,37,6、削减日常开支办公用品；复印费；订阅；电话；维修费等等,38,7、如果你从未解雇过一个员工，那你不是一个好企业家保持人手紧张。宽容而不做检查或者不对人手做严格控制，肯定会使管理变得懒散和低效。,39,8、工资设定需要平衡在付薪方面你必须要大方，要使你的员工感到他们在与你共享创制高利润企业所带来的效益。对利润有直接影响的员工，他们的平均工资要大大高于其它公司中相似位置的员工工资。对于其它雇员，也要高于同类公司，但不要离谱。在员工之间拉大差距，使其与表现和对利润基线的贡献连在一起。提倡努力工作，而不是加班加点；不讲排场，但你的收入会很好。,40,9、员工激励法把企业引向最能追逐利润的企业清楚表达你所要求的表现和行为奖励与你的前述保持一致根据表现差异把奖励的差距拉大如果物有所值，尽量给他好的薪水必须拿出管理的样板来，对雇员进行严格训练，使他们十分具体的向样板看齐,41,10、从你的企业中砍掉大多数的管理人员和主管几乎在所有企业中，就白领雇员，每4人解雇1人，对你的企业不会有任何影响。原因有两方面，首先是许多工作是不必要的，而必要工作又做得没有效率；第二表现差劲的25的雇员，通常并不会给企业增值多少。利润挂帅的主管的目标就是尽可能削减管理人员。,42,11、改变企业的日常习惯不提倡打印。如有可能，随手写个便条，谁说在三楼的主管一定要秘书打印好材料才可以和五楼的主管沟通？同时还可以传递一个信息，不做无用工。停止文件流动。包括EMAILQQ。确保人们把时间花在提高利润上，而不是互相通知来通知去，彼此打扰。提高会议效率。尽可能少，尽可能短的开会，会议是用来决定事情。不要为了开会而开会,43,12、削减成本最后一步只要能做就反复去做。既便在第一次你就砍掉了一大块成本，你必须再做第二次，第三次，第四次。如果你真的固执的去做，这事很容易了。,44,13、投资销售队伍没有什么投资会得到比这更大的回报雇佣足够的销售人员销售人员应该把时间花