商业银行(信用社)内部控制(PPT 133页)-AD版预算控制

商业银行（信用社）内部控制,主讲宋良荣博士教授,第6章全面预算控制设计,【管理名言】吃不穷、喝不穷、算计不到就受穷。全面预算控制对商业银行最大的贡献在于“鼓励价值增值，控制短期行为。”,第6章全面预算控制设计,全面预算控制是一种综合性的价值控制活动，又称为全面预算管理，其理论依据是管理会计的基本理论与基本方法，实质是以预算数据指导控制，以提高控制的效果。商业银行的全面预算管理具有计划、预警、控制、考核、激励等功能。它是“全面预算+全面控制”，全面即全员参与、全过程实施预算控制。,6.1全面预算控制的理论依据与基本原则,全面预算控制是使商业银行的经营管理活动控制在管理层既定的目标之下的一种综合性的管理活动。制定和执行全面预算控制的过程，是商业银行不断用量化的工具使外部的经营环境、拥有的经济资源和商业银行的发展目标保持动态平衡的过程。从本质上讲，全面预算控制就是用数据指导管理，以预算确定的数据制定年度目标；以预算执行的数据发现与目标的距离，调整管理的方向；以决算的数据（完成经济指标数据）作为年终考核的依据。惟有在管理过程中，时刻以预算数据指导管理控制，提高控制的效果，这才是全面预算控制的真谛。,6.1.1全面预算控制的理论依据,全面预算控制的依据是管理会计的基本理论与基本方法，主要体现在：管理会计的事前控制是以预算编制为重心；管理会计的事中控制是以预算执行中的差异分析与控制为重点；管理会计的事后控制是以业绩考核为要点；管理会计是以责任制为核心。总之，预算是商业银行未来发展的目标，是商业银行控制管理的标准，是商业银行评价与考核业绩好坏的尺度。商业银行预算控制系统是一个多频道的控制系统，如下图所示。,6.1.1全面预算控制的理论依据,全面预算控制系统的控制信息输出频道：,数据处理系统（事前控制信息）（事中控制信息）（事后控制信息）,原始数据输入,输出,按层级输出,按部门输出,按客户输出,按产品输出,按币种输出,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,1主体框架不可拆分原则全面预算控制是一项系统性极强的预算管理机制，其应用是一个庞大的系统工程。它以责任制为核心，以预算、预警、控制、考核、激励为主线，以核算为基础，构成全面预算管理的主体框架。在此框架内，责任主体的落实、全面预算的确定、核算反映、差异分析与适时的控制、绩效的考核，一环扣一环，环与环之间存在着极强的内在逻辑关系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少两”，否则，将破坏全面预算控制作为一项科学管理机制的功效（见下图）。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,全面预算控制系统的主体框架：,责任制,核算,预警,控制,考核,激励,预算,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,2责权利相结合原则责任中心是商业银行根据计量业绩的难度和各级管理人员的权责，承担与其经营决策权相适应的各种经济责任部门，一般分为成本（或费用）中心、收入中心、利润中心、投资中心。在分部门管理体制下，是以银行内部各部门为责任中心；在分产品管理体制下，是以银行内部各产品营销的部门、处室、科组或团队为责任中心；,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,在分客户管理体制下，是以银行内部各客户经理、客户营销服务处室或客户营销团队为责任中心等。确定责任中心是全面预算控制的一项基础工作，收入中心、成本中心、利润中心和投资中心都是商业银行内部具有一定经济权力，需要承担相应的经济责任，并能够严格控制经济责任指标的部门、单位或个人，其区别在于控制区域和责任范围不同。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,收入中心。收入中心，是指对收入或边际贡献负责的责任中心，其特点是只对收入负责，不对成本负责，因此只考核其收入实现情况。随着作业成本法以及以作业成本为基础的战略成本管理法在商业银行中的应用，对于营销费用也可以按照作业成本法进行准确核算，从而也可以评价利润，即将收入中心转化为利润中心。因此，收入中心在分权化管理中的地位和作用将逐渐减少。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,成本中心。成本中心有广义和狭义之分。狭义的成本中心，是指对产品生产或劳务提供各种资源的耗费负责的责任中心，也即主要指生产产品或提供劳务的责任中心；广义的成本中心，是指除狭义成本中心外还包括那些非生产性的以控制营业管理费用为主的责任中心，即费用中心。成本中心的范围最为广泛，只要商业银行内部有成本或费用发生并需要进行控制的地方都可以建立成本中心。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,利润中心。利润中心是对利润指标负责的责任中心。由于利润中心对收入与成本的差额利润负责，所以其对收入和成本都要承担责任。利润中心与成本中心的主要区别就是它有独立经营决策权。按照收入来源的性质不同，利润中心可以分为自然利润中心和人为利润中心两类。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,投资中心。投资中心是对投资负责的责任中心，它既要对成本、收入和利润负责，又要对投资的效果负责。投资中心是最高的责任中心，它具有最大的决策权，也承担最大的责任。注意：收入中心和成本中心只承担单一责任；利润中心和投资中心则要承担综合责任。目前，国内绝大多数商业银行组织结构与责任中心框架（见下图）,全面预算控制组织框架图：,总行（投资中心）,总预算,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,预计辅助性指标,综合管理部门（费用中心）,分支行（利润中心）,作业预算（从总预算预计利润表分解）,作业岗位（成本中心）,作业预算,分解,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,3责任认定的可控性原则由于各责任中心的业绩与其责任主体相关人员的利益是直接挂钩的，因此对其业绩的考核评价必须遵循可控性原则。这是因为一个责任中心若不能控制其可实现的收入或控制其可发生的费用，也就无法合理地反映其真正的业绩，从而也就无法合理地评价与考核其业绩。一般情况下，商业银行发生的收入和费用，总体上来看都是可控的，但对于每个责任中心来说，并不都是可控的，全面预算控制要求将这些收入和费用，通过“直接收入与费用直接确认，间接收入与费用分配确认”方式，分解到各可给予其控制的责任中心。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,多元化成本概念成本动因市场竞争能够促使商业银行不断地研究如何降低自己的成本，作为管理人员，要在满足客户需要的前提下，不断地通过预算管理降低与控制成本，就需要找到驱使成本发生和改变的因素，这些因素就是所谓的“成本动因”。可见，成本动因是任何能影响成本的因素，也就是说，成本动因的变化会导致某一成本对象的成本变动，它是成本发生的驱动力。研究成本动因有助于作业成本的分析与预算，界定成本责任。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,变动成本和固定成本（1）固定成本，是指在相关业务量范围内，其发生额不受业务量变动影响的固定不变的成本（即尽管成本动因变动，其总量保持不变的成本）。如营业网点的租金等（见下图）。,业务量,固定成本总额,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,（2）变动成本，是指其发生额会随着业务量的变动而变动的成本（即按成本动因变动的比例在总量上发生变动的成本）。如利息支出与存款额之间（见下图）。,业务量,变动成本总额,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,供分析用的成本概念（1）差别成本，是指不同方案之间的预计成本的差额，包括增支成本和减支成本。（2）机会成本，是指拒绝采纳某项行动而损失的潜在利益，此种成本通常在账上不予以记录，但在决策时须予以考虑。（3）付现成本，是指未来某项决策方案中，需要以现金或现金等价物支付的成本，特别是以现金支付的成本。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,（4）可控制成本与责任成本可控成本是对特定单位（部门）而言的。如果某一管理层有增减某一成本的职权，能够控制成本的发生或变动，则该成本为该管理阶层的可控成本；反之，则为不可控制成本。责任成本是与可控制成本相近的概念。责任成本是一种以各个责任者为对象而归集的成本，它是考核评价责任者经营业绩和履行职责情况的一个重要依据。责任成本的计算原则是谁负责，谁承担。可见，责任成本是责任者的可控成本，因为只有成本是可以控制的，责任者才能决定成本的发生和变化，才能负责。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,（5）沉没成本，是指一项已经发生，无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本（这种成本是与当前的决策无关的）。（6）重置成本与历史成本重置成本是按照现在的市场价格购买目前所持有的某项资产或者与某项资产的功能、性质相同的另一类资产所需支付的成本。历史成本是指购置或生产资产当时所发生的实际成本支出。财务会计坚持历史成本计价原则。注意：预算控制在业绩考核时更加强调重置成本！,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,（7）可避免成本与不可避免成本这是按决策方案变动使某项支出是否可以避免来划分的成本。可避免成本，是指通过某项决策行动可改变其数额的成本；不可避免成本，是指某项决策行动不能改变其数额的成本。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,（8）可延缓成本与不可延缓成本某方案已经决定要采用，但若推迟执行，对商业银行全局影响不大，那么，与这一方案相关联的成本就称为可延缓成本；若已选定的某一决策必须马上实施，否则就会影响商业银行经营活动正常进行，那么与这一方案有关的成本称为不可延缓成本。在预算控制中区分这两类成本的意义：对于商业银行的众多决策，要根据对经营活动的影响程度确定决策实施的时间。对于不可延缓成本要及时纳入预算；可延缓成本可暂时延缓。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,（9）相关成本与不相关成本这是针对管理决策而言的。与决策相关的未来成本即相关成本，如差别成本、机会成本、重置成本、可避免成本等；不相关成本是指过去发生的、与某一特定决策方案没有直接联系的成本，如不可避免成本、沉没成本等。注意：在预算控制中重点考虑的是相关成本！,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,（10）边际成本，是指在营业量的相关范围内，每增加或减少一个单位营业量而引起的成本的变动额。（11）质量成本，是指商业银行为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失之和。质量成本包括内部损失成本、外部损失成本、检验成本和预防成本四大类。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,4区分责任中心与责任中心责任人业绩的原则全面预算控制以责任主体落实为起点，以业绩考核为落脚点，而且在进行业绩考核时，必须区分责任中心与责任中心责任人的业绩。不能简单地将责任中心的业绩与责任中心责任人的业绩划等号。这一点对于一个分支机构分布范围比较广的商业银行而言，尤为重要。在区分责任中心业绩与责任中心责任人业绩方面，需要遵循的基本原则是，同等能力的人在付出同等努力后，应该取得同等的利益。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,5为预算控制服务的管理会计与财务会计适当分离管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评，是为全面预算控制服务的。财务会计的实质是“观念的总结”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。根据内部控制的要求，将管理会计与财务会计适当分离，是推行全面预算控制必须遵循的原则，以便于强化专业化管理。管理会计专司事前、事中和事后的控制与预算管理工作，将责任的落实工作、预算的编审与分解工作、差异分析与控制工作、业绩考核和分析工作抓细抓实抓精；财务会计专司事后的核算与反映工作。,6.1.2实施全面预算控制的基本原则,6效益原则应用与推广全面预算控制要遵循效益原则。这里的效益包含两个内容：（1）推行全面预算控制的目的是促进效益的提高和风险的控制。（2）机制的选择要有成本与效益的分析。,6.2全面预算控制的战略导向与预算目标的确定,计划是维持商业银行健康生存的重要手段，计划能够帮助商业银行表明其意图、目标和未来的行动方案。通过合适的计划，形成商业银行发展方向和行动方案的蓝图，为实现目标要采取的行动建立指南和控制手段。全面预算控制的首要功能是计划功能，即提供战略计划和经营计划。,6.2.1全面预算控制的战略导向,我们知道，一搜在海上航行的轮船，如果方向舵失灵，它就会随波逐流。对于一家商业银行来说，战略计划就好比是方向舵。尽管在编制战略计划的时候会面临许多机会与挑战而难以抉择，但还是要比那些对未来没有制定战略计划的商业银行胜出一筹。编制战略计划是商业银行生存的关键,1战略计划的含义及重要性,“战略计划”是管理界一个很流行的用语，有人称之为“战略预算”、或“战略管理”，或干脆称之为“规划”。尽管概念名称不同，但战略计划确实已经成为一个系统化的理念。战略计划应成为商业银行进行每日、每月及长期决策的指导。战略计划的目标是利用预先作出的经营设想，为商业银行的未来发展提供现实性的书面指导，以实现预期目标和目的。战略计划的最终结果是制定出长期目标，即应显示出具体的、特定的选择以及该决策可能会出现的结果。在短期目标的实施中，运用战略计划和策略可以使商业银行的运作符合其长期目标。,1战略计划的含义及重要性,编制战略计划的重要性主要表现在以下几个方面：（1）战略计划对于商业银行的生存至关重要；（2）战略计划能协助管理者迅速地做出理性的决定，并且合理地显示出该决定可能给商业银行造成的影响。；（3）战略计划可以作为管理层评估员工工作状况的工具，也可以作为董事会评估管理层工作状况的工具；一般地，通过具体政策及程序的实施，战略计划可以作为一种用来确定银行在未来35年的发展方向的工具。,2战略导向全面预算控制的基本特征,战略是实现商业银行长期经营目标，增强其竞争优势的基本策略。商业银行经营的关键在于它有无正确的战略。以战略为导向，战略错了，商业银行内部工作效率越高，结果可能偏离其目标越远，这是最严重的控制失效。战略的执行需要通过预算来保证资源的有效使用和对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不同，因此预算也必须要以战略为导向才能对战略起到支持的作用。,2战略导向全面预算控制的基本特征,战略导向全面预算的基本特征集中体现在：以平衡计分卡为依据所谓“平衡计分卡”，简单地说就是根据商业银行的战略目标和战略要求而精心设计的绩效指标体系、目标体系及实现目标的措施方案体系，它既是绩效评价系统，也是战略管理系统。这个体系的特点是：多维性，即该体系由财务、顾客、内部业务流程，员工学习与成长等相互联系的多个维度的指标构成；,2战略导向全面预算控制的基本特征,平衡性，即平衡计分卡将商业银行的绩效评价指标拓展为四个维度，较好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及商业银行内外群体之间的关系，使商业银行绩效得到全面的评价；因果性，即平衡计分卡多个维度的指标之间具有很强的因果关系，如员工学习与成长维度指标支撑内部业务流程维度指标，内部业务流程维度指标支撑顾客维度指标，而顾客维度指标又支撑财务维度指标，财务维度指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障；,2战略导向全面预算控制的基本特征,战略性，主要表现在平衡计分卡的绩效评价指标体系的制定以商业银行的长远发展为导向，它既注重对结果指标的衡量，又注重对商业银行未来长远发展情况的衡量，而战略管理的关键在于培养商业银行的核心竞争力。以战略为导向的平衡计分卡驱动预算程序（图61）（见WORD文件附件AD1）,2战略导向全面预算控制的基本特征,以作业为基础，以流程优化为前提以战略为导向的全面预算控制应基于“流程银行”的扁平化组织结构。为此，应对商业银行的组织构架进行流程优化整合。组织流程化的原则以顾客为中心以商业银行战略为导向以流程的系统优化为依据,2战略导向全面预算控制的基本特征,流程化的程序和方法（1）作业分析与作业中心的建立“作业”是构成流程的基本要素，在特定条件下不可再分解出其他作业的作业称为基本作业。,2战略导向全面预算控制的基本特征,作业分析：根据作业与价值链的关系，作业可区分为增值作业、非增值作业、无效作业三种。对作业进行区分，可以了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的撤销、组合，这样一方面增强了业务的可控程度，能从根本上达到降低成本、提高效益的目的；另一方面，在作业分析的基础上确定岗位职责，将同质作业合并为作业中心，视作业中心为责任主体，并使之成为预算执行的主体，可以增强预算的可控程度，分清并协调业务或部门之间的关系，减少甚至消除权责不清等问题。,2战略导向全面预算控制的基本特征,建立作业中心：作业中心应具有组织的一般特征：明晰的权责关系、层次性等。建立作业中心，首先要对独立的作业确定责任和权力，这就要求作为基本单位的作业必须具备两个特点：具有明确的目标，即该项作业应完成的任务是可以界定的；资源消耗可独立计量。作业层是组织的最基层预算单位。,2战略导向全面预算控制的基本特征,（2）流程分析及流程中心的建立运用价值链为工具，对商业银行各项作业所构成的一个自始至终连续的过程所分解出来的独立的流程进行分类，通常将流程具体分为三类：实现价值增值的核心流程；提高核心流程性能的增强流程；不直接为客户创造价值、但为其他流程提供必要支持的支持性流程。,2战略导向全面预算控制的基本特征,流程中心的建立首先要根据顾客所需的服务特性来划分客户群：根据顾客需求和商业银行可获利情况，设计商业银行的提供产品或服务流程；对流程授予充分的权力，界定其责任，在整个流程上建立信息系统；结合商业银行外部信息进行前瞻性的预算制订和控制。各个权责利相结合的流程构成组织的经营层。,2战略导向全面预算控制的基本特征,（3）战略层经营层作业层，三层组织结构的整合战略层，由高层管理者（董事会和行长组成）为主，主要负责战略规划和对经营过程的协调、监督；经营层，由各个面向顾客的流程的工作组组成，主要负责流程的设计、优化和经营；作业层，是在各流程内部执行不同的任务。商业银行组织框架整合（见下图）,组织框架整合图：,行长,战略层,战略规划,财务等支持机构,金融同业部,公司业务部,其他业务部,经营层,贷款业务流程,其他业务流程,受理申请,信用调查,贷款审查,其他作业,作业层,总体价值增值与流程增值、作业増值的关系,作业A增值,作业B增值,作业C增值,流程增值,流程增值,流程增值,流程,流程,对外产出,总体价值增值,资源,投入,界定基线,确认战略目标,明确客户需要,制定经营战略,估算产量和价格,估算基本型作业数量,确定基本型作业能力,同意并最终确定预算,计算预算成本,计算自主型作业量,估算自主型作业成本,计算成本,确定作业计量指标,确定预算收入,合并财务预测,作业分类,界定作业,作业预算过程,2战略导向全面预算控制的基本特征,区别于传统预算中的资本支出预算，主要表现在两个方面：一是战略计划直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二是战略计划的范围更大，包括用于创造新的经营模式、开发新产品、开拓新市场、发展新能力等面向商业银行长远发展的战略行动计划所需的资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。,3影响战略计划的关键问题及其编制步骤,影响战略计划的关键问题有：地方金融机构的改制、合并；银行业结构的自由化与多样化；外资（或外地）银行的进入；国家法律法规的影响；盈利能力与资本充足性；“以顾客为中心”的服务宗旨；银行产品创新与服务质量的提高；信息技术的影响和自由竞争的加剧等。,3影响战略计划的关键问题及其编制步骤,战略计划包括的内容和编制的基本步骤：完成对形势的分析；起草商业银行展望与任务声明；确定商业银行的工作目的与目标；确认战略计划，以实现预先设定的目的与目标；确定实施各种规划的行动与步骤；指派职员执行所提出的行动方案；确定完成各类规划的最后期限；监督、评估、修改规划的内容。,3影响战略计划的关键问题及其编制步骤,战略计划范例（见WORD文件附件AD2）值得注意的是，由于各家商业银行面临的问题不同，战略计划的具体内容和表述方式也存在一定的差异。战略计划的编制应建立在充分调研的基础上，而不是简单的主观判断。,4银行战略与日常经营的连接,战略是长期性的、较抽象的。通过预算可以实现商业银行与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。首先，商业银行制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算控制从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对商业银行战略起着全方位的支持作用。其次，科学的预算方案蕴涵着商业银行管理的战略目标和经营思想，是商业银行最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是商业银行的整体“作战”方案。银行战略与日常经营的连接（见下图）,4银行战略与日常经营的连接,商业银行战略与预算的连接,外部环境分析,银行优劣势分析,银行方针,银行战略,长中期预算,短期预算,预算实施,预算考评,基础分析,预算制定,预算实施与考评,6.2.2全面预算控制目标的选择,全面预算控制目标的规划必须考虑商业银行战略，并从其所处市场地位、所期望的未来前景和市场环境、国家政策的可能变动等出发，确定具体预算目标。商业银行的不同发展阶段有不同的预算目标，不同责任中心的预算目标也有一定的区别。,良好的开端是成功的一半,1以贷款额为核心的预算目标,以贷款额为核心的预算模式的内容以信贷预测为基础的预算基本上是按“以贷定存”的体系编制的。预算的起点是以信贷预测为基础的信贷预算；然后再根据信贷预算，并考虑期初、期末存款额的变动及相关因素的变化来确定存款预算；最后是保证存贷业务顺利进行的各项资源的供给和配置。在该种目标模式下，通常以贷款额作为主导指标考核。,1以贷款额为核心的预算目标,以贷款额为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成：信贷预算，这是关于预算期的贷款额的规划，是以贷款额为核心的预算模式下预算体系的起点。信贷预算编制的一个关键环节是信贷预测，预测方法有：判断分析法；调查分析法；趋势预测法；因果预测法。信贷预算不仅要考虑贷款规模、贷款期限，还要考虑行业和产业分布、地区分布，以及客户结构分布。,1以贷款额为核心的预算目标,利息收入预算，其编制要以信贷预算和贷款利息率预测为基础。存款预算，为确保信贷业务的顺利进行，要进行各种资源的供给及配置的预算，并确定相应的成本预算。存款预算也要同时考虑存款规模、期限、来源结构等因素，并受信贷预算的制约。成本费用预算，主要包括利息支出预算和营业费用预算。成本费用预算要在充分考虑金融市场对于商业银行经营的压力、商业银行的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。,1以贷款额为核心的预算目标,利润预算，是建立在收入预算和成本费用预算的基础上。现金流量预算，是在信贷预算、存款预算、收入预算和成本费用预算的基础上编制。以贷款额为核心的预算管理模式下预算编制的程序（1）商业银行根据信贷预测，参考商业银行预算期间的预期利润，采用适当的方法科学、合理地确定预算期间商业银行的信贷指标。（2）信贷部门以信贷预测为基础，根据商业银行的实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制信贷预算，以保质保量实现上级下达的信贷指标。,1以贷款额为核心的预算目标,（3）资金筹措部门在信贷预算的基础上，考虑各种可能的变化因素编制存款预算，以保证预算期间信贷的需要。（4）相关职能部门根据上述各项预算分别编制包括营业费用等在内的成本费用预算，以加强预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。（5）财务部门根据上述这些预算，结合所掌握的信息，编制利润预算和现金流量预算。,1以贷款额为核心的预算目标,以贷款额为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点适用范围以快速成长为目标的商业银行；处于市场增长期的商业银行。优缺点优点主要有：符合市场需求，能够实现以贷定存；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使商业银行快速成长。,1以贷款额为核心的预算目标,缺点主要有：可能会造成贷款发放过度，不利于商业银行长远发展；可能会忽视成本降低，不利于提高商业银行利润；可能出现信用标准控制不严，增加商业银行的坏账损失。,2以利润为核心的预算目标,以利润为核心的预算控制模式的特点“以利润最大化”作为商业银行预算控制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。其特点是：理论依据是平均利润率理论，即“投资者要求的报酬=总投资额平均利润率”；预算目标的主体是出资人；预算目标是利润（因为以利润作为预算目标有助于实现商业银行价值最大化）。,2以利润为核心的预算目标,以利润为核心的预算管理模式下预算编制的程序（1）总行确定各分支机构的利润预算数并下达给各分支机构。总行确定各分支机构利润预算数通常有两种方法：一是，根据对分支机构的投入资本总额以及股东要求的必要报酬率确定预算利润数，即预算利润数=对分支机构的投入资本总额股东要求的必要报酬率；二是，根据分支机构上年利润数结合预算年度实际经营情况变化做一定的调整后确定预算利润数。即预算利润数=分支机构上年利润实际数（1+利润调整系数）。,2以利润为核心的预算目标,总行汇总利润预算数，即预算利润汇总数=各分支机构预算利润数总行营业管理费用。（2）分支机构与总行就总行初拟的利润目标（预算利润）进行协商。（3）各分支机构根据总行正式下达的年度利润指标编制预算。（4）总行汇总各分支机构的预算，编制全行预算。,2以利润为核心的预算目标,适用范围及优缺点适用范围以利润最大化为目标的商业银行；商业银行的利润中心。优缺点优点：有助于使商业银行的管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强商业银行的综合盈利能力。,2以利润为核心的预算目标,缺点：可能引发短期行为，使商业银行只顾预算年度利润，忽略长期发展；可能引发冒险行为，使商业银行只顾追求高额利润，增加商业银行的财务和经营风险；可能引发虚假行为，使商业银行通过一系列手段虚降成本，虚增收入，从而虚增利润。,3以成本为核心的预算目标,以成本为核心目标的预算控制就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主，预算考评以成本为主要考评指标的预算控制模式。适应范围处于市场成熟期的商业银行；商业银行的成本中心及费用中心。优缺点优点：有利于促使商业银行采取降低成本的各种措施，不断降低成本，提高盈利水平。缺点：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发，或忽略服务质量及产品质量。,4以现金流量为核心的预算目标,现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。适应范围处于市场衰退期的商业银行；财务困难的商业银行；重视现金管理的商业银行。优缺点优点：有利于增加现金流入；,4以现金流量为核心的预算目标,有利于控制现金流出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。缺点：预算思想比较保守，可能错过商业银行发展的有利时机。,6.2.3商业银行战略与预算目标,预算是战略的分阶段实施计划，是外部环境与商业银行内部资源相对接的结果，因此，预算目标首先必须体现战略目标的要求。商业银行在不同发展时期的战略取向不同，商业银行各层级组织（责任中心）的战略重点亦不同，预算目标的确定必须体现这些差异。,1不同发展时期的预算管理重点,市场进入期以资本预算管理为重点，主要包括：积极进行投资概算（如新营业网点的建设或租赁）；利用财务决策技术进行资本支出的项目评价；项目投资总额预算和各期现金流出总额预算；融资预算；根据以上各预算对实际建设或租赁过程进行监控与管理；对照资本预算，评价资本支出的实际效果。,1不同发展时期的预算管理重点,市场成长期以信贷预算管理为核心，所关注的主要内容是：以信贷市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和信贷预测编制信贷预算；以“以贷定存”为原则，编制存款、利息支出、营业费用等各职能预算；以各职能预算为基础，编制综合财务预算。在以信贷预算管理为核心的模式下，商业银行的管理以信贷营销管理为中心。,1不同发展时期的预算管理重点,市场成熟期以成本预算管理为核心，这一模式的内在逻辑在于：既然市场份额（收入）基本稳定，商业银行欲获取期望收益必须在成本上进行挖掘。市场衰退期以现金流量预算管理为核心，这种模式必须借助现金预算，以合理解释现金的来源与用途。预算管理的内容为：,1不同发展时期的预算管理重点,经营活动产生的现金流量预算现金流入预算现金流出预算投资活动产生的现金流量预算现金流入预算现金流出预算筹资活动产生的现金流量预算现金流入预算现金流出预算,2不同战略层次的预算目标,商业银行内部不同层级组织的战略重点存在着明显的差异，一般区分三个主要层次：总行层战略（主体通常是董事会和行长），对应的一般是“投资中心”，对该层次最恰当的目标定位是市场增加值或经济增加值。市场增加值（MVA）=商业银行全部资本的市场价值商业银行占用的资本；若MVA0，表明价值创造；若MVA0，表明价值受损。经济增加值（EVA）=税后营业利润加权资本成本占用的资本额=（投资资本收益率加权资本成本）占用的资本额。,2不同战略层次的预算目标,事业部或分支机构层战略，对应的一般是“利润中心”，其主要目标是给予总行资本回报，同时获取更多的剩余收益，因此可通过投资报酬率或剩余收益确定其预算目标。投资报酬率=事业部或分支机构税后净收益/平均投入资产（本）剩余收益=事业部或分支机构税后净收益平均投入资本资本成本率,2不同战略层次的预算目标,事业部或分支机构内部的业务部门或作业层的战略，它们对应的是利润中心或成本费用中心，处于商业银行的较低层次，由于其可控范围及作用力有限，只能对其可控范围之内的贡献毛益大小或成本费用负责，因此其预算目标最好采用贡献毛益或目标成本（费用）。贡献毛益=营业收入变动成本费用总额，这是商业银行盈利的基本前提和基础。对于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。,6.2全面预算控制的战略导向与预算目标的确定,【小结】全面预算控制的首要功能是计划功能，即提供战略计划和经营计划。商业银行通常的做法是以战略计划作为计划周期的开始，因为它是经营计划的基本导向。战略导向的全面预算控制以平衡计分卡为依据、以作业为基础、以流程优化整合为前提，并区别于传统的资本支出预算。商业银行在不同的发展阶段和不同战略层次的预算控制目标有不同的表现形式，但确保商业银行价值最大化始终是预算控制的根本。,6.3全面预算控制的内容与指标体系,全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的控制活动，它需要全员的参与，并且应全方位的包括、涉及商业银行经营的全过程，任何的遗漏之处都可能是孕育“毒瘤”的温床。因此，全面预算的内容与指标体系，应注意其全面性和系统性。,6.3.1全面预算的内容体系,1全面预算内容的构成全面预算的内容至少应该由业务预算和财务预算两部分构成，两者缺一不可。业务预算，包括：基本业务预算，例如：存款业务预算、贷款业务预算、中间业务预算、营业费用预算等；特殊业务预算，例如：投资及其收益预算、其他业务收支预算、营业外收支预算等。注意：业务预算，尤其是基本业务预算是预算管理的基础。,6.3.1全面预算的内容体系,财务预算，旨在综合反映各项业务对商业银行现金流量和经营成果的影响，从而规划商业银行的现金流量和经营成果，通常包括：现金流量预算；预计利润表（或称损益表）；预计资产负债表。从成本效益的角度考虑，多数商业银行会选择不作预计资产负债表的方式，但是必须设置相关的财务指标对资产负债表的规模和结构进行适当的控制。,6.3.1全面预算的内容体系,其他注意事项全面预算的内容体系具有系统性特征。业务预算和财务预算两者不仅缺一不可，而且它们是一个整体，相互支撑、相互依赖，是一个完整而紧密的系统；全面预算的落实必须有待于责任预算的支撑。责任预算是全面预算按权责关系进行的责任分解，是全面预算的延续及具体化。,6.3.1全面预算的内容体系,2全面预算内容的编制安排预算内容的编制安排即根据相关性原则，将各项具体预算落实到各预算编制者头上。基本业务预算。这是用以规划各项具体业务的预算，由各支行或总行有关综合业务管理部门编制。具体包括贷款预算、存款预算等，其中：贷款预算可以分贷款种类对各类贷款的平均余额和平均贷款时间进行预计、对各类贷款按五级分类进行预计等；存款预算可以分存款种类对各类存款的平均余额和平均存款时间进行预计。,6.3.1全面预算的内容体系,特殊业务预算。这是用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，由总行相关管理部门编制。具体包括长期项目投资预算、长期项目投资收益预算、筹资预算。财务预算。由总行相关管理部门和各支行编制。具体包括预计内部利润表、预计现金流量表和预计资产负债表。,6.3.1全面预算的内容体系,支行的预计内部利润表，包括：营业收入预算；变动成本预算；边际贡献预算；可控固定成本预算；可控边际贡献预算；不可控固定成本预算；支行边际贡献预算；部门边际贡献预算；,6.3.1全面预算的内容体系,总行管理费用分配预算经济增加值预算等内容。注意：若总行综合管理部门的管理服务实行内部定价制度，还要编制部门内部利润表。即预算内容的安排应体现商业银行的业务特征和管理要求。,6.3.2全面预算的指标体系,传统的以财务指标为基础的预算指标体系和考评方法更多地被看作执行控制层面的监控工具，均不能与商业银行的战略目标及战略管理手段进行有机的融合，因此越来越不适应当前以经济全球化和信息化为特征的知识经济时代，不适应商业银行环境多变的现实。在这种背景下，设计了“平衡计分卡（BalancedScoreCard：BSC）”预算指标体系模型。平衡计分卡的核心思想是通过财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现商业银行的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制与业绩考评的目标。,6.3.2全面预算的指标体系,1平衡计分卡中所包含的预算指标间平衡平衡计分卡这种方法是通过财务与非财务指标之间的相互补充“平衡”，不仅使财务指标体系上升到战略层面，使之成为商业银行战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、商业银行的短期增长与长期发展之间、各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的预算战略实施与考评过程。,6.3.2全面预算的指标体系,平衡计分卡主要寻求如下指标之间的平衡：（1）财务指标与非财务指标的平衡；（2）商业银行的长期目标和短期目标的平衡；（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡；（4）商业银行组织内部群体与外部群体的平衡；（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。总之，平衡计分卡集中体现了商业银行作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了商业银行的资金流、物流和人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。,6.3.2全面预算的指标体系,2平衡计分卡所包含的要素平衡计分卡包含了以下多种要素：（1）维度。维度是观察组织和分析战略的视点。每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度，具体包括财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度。（2）战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。（3）绩效指标。该指标是衡量商业银行战略目标实现结果的定量或定性的尺度。（4）目标值。它是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。,6.3.2全面预算的指标体系,（5）行动方案。与项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。（6）任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。平衡计分卡作为一种全新的预算指标管理考评体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程，以及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务绩效的驱动系统的考察。,6.3.2全面预算的指标体系,3平衡计分卡着眼的四个维度平衡计分卡主要着眼于以下四个维度：（1）财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。（2）客户维度。这一维度回答是“客户如何看待我们”的问题。（3）内部业务（作业）流程维度。内部业务流程维度着眼于商业银行的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。（4）学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。,6.3.2全面预算的指标体系,财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工素质决定产品和服务质量、营销渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。,6.3.2全面预算的指标体系,4基于平衡计分卡的预算指标体系平衡计分卡指标体系由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个部分组成。（见WORD文件附件AD3）,6.3.2全面预算的指标体系,提示：在确定各预算指标的目标值时要有参照物，这一参照物即所谓的“标杆”。在实际工作中通常存在两类标杆，即商业银行内部标准和外部市场标准。所谓内部标准，是指以商业银行内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，它偏重于客观实际，容易包容自身的某些既定不合理性。所谓外部市场标准，是指由市场整体而不是由某个商业银行决定的标准，如资本市场的平均回报率、资本充足率等，它偏重于市场的一般要求，具有相对的先进性。在一般情况下，外部标准的优越性多于内部标准。,6.3.3改进的预算指标评价与控制体系：经济增加值（EVA）与经济资本预算管理,经济增加值（EconomicValueAdded，简称EVA）指标与平衡计分卡相融合，创立一种新型的“EVA综合计分卡”，能较好地解决平衡计分卡存在的一些弱点，被称为新型“平衡计分卡”或“综合计分卡”。1经济增加值的涵义经济增加值（EVA）的含义是商业银行税后净营业利润（NOPAT，NETOperatingProfitAfterTax）减去商业银行所占有资本（CE，CapitalEmployed）的成本之后的剩余收益，又称“经济利润”。EVA也可以说是税后净营业利润剔除了风险因素后超出股东最低资本回报要求的收益。,6.3.3改进的预算指标评价与控制体系：经济增加值（EVA）与经济资本预算管理,EVA计算公式为：EVA=税后净营业利润资本总额加权平均资本成本率EVA意义是，商业银行使用权益资本和债务资本来经营是有机会成本的，债务资本的成本就是利息（由于不用为流动负债支付利息或只支付可以忽略不计的少量利息，所以将其从总资产中减掉），而权益资本的成本就是投资者要求的回报率。,6.3.3改进的预算指标评价与控制体系：经济增加值（EVA）与经济资本预算管理,2基于经济增加值预算管理的优越性一些大型商业银行已将EVA评价标准作为业绩评价与激励机制的重要依据，推行经济资本预算管理，并取得了良好的效果。与传统的预算业绩评价方法相比，EVA具有以下优越性：（1）构建全新的经营管理理念，有利于实现商业银行稳健经营和可持续发展的目标；（2）商业银行内部应用经济资本管理的理论和方法，有利于实施有效的全面风险管理；（3）借鉴先进的价值管理手段和计量方法，有效地提高商业银行的价值。,6.3全面预算控制的内容与指标体系,【小结】本小节主要介绍了全面预算控制的基本内容、指标体系和经济资本预算的思想。,6.4责任中心与预算目标的确定机制,6.4.1商业银行的组织结构与责任中心的预算内容（略！）6.4.2不同层级预算目标的确定机制一般地，不同层级的权责不同，具体管理控制职能不同，其预算目标的定位也就不同。1股东期望“底线”与商业银行预算目标通常认为，股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，它构成了股东预算目标的“底线”。,6.4责任中心与预算目标的确定机制,2股东、董事会期望与商业银行预算目标股东与董事会之间的关系，在我们看来是另一种类型的委托代理关系，同样存在代理成本。股东期望与董事会期望并不完全一致，这是因为（理论上认为），董事会成员一般由控股大股东组成，董事会与股东之间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突，在利益导向与管理目标上，大股东可能更多地会考虑商业银行战略和未来生存与可持续发展，以期从投资中取得长期回报，而中小股东则更具短期化。尽管董事会并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达，因此，董事会历来被认为是预算目标确定的主导力量。,6.4责任中心与预算目标的确定机制,3行长层期望与商业银行预算目标商业银行的行长层在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的可行性及客观限制，包括市场潜力、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等，它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。行长层行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标，“宽打窄用”即为其预算行为的最好体现。当然，行长层的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。,6.4责任中心与预算目标的确定机制,可见，预算目标是股东、董事会、行长层三者协调与讨价还价的结果：（1）股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注，主要借助于两种机制：一是，董事会机制，这是一种内部治理机制；二是，外部市场机制，即股东通过市场反映形式来表达对预算目标的肯定或否定，合理的预算目标会被当作好消息而被市场消化，反之，不合理的预算目标会被作为坏消息而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下，董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。,6.4责任中心与预算目标的确定机制,（2）董事会被认为是预算目标的决策机构，尽管它并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达，因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量。（3）行长层出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑，在预算目标形成中起着重要作用，它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。事实上，预算目标的确定是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的博弈过程。,6.5责任中心的预算编制技术,在编制各责任中心的预算时，首先要在预算目标的引导下确定选择预算指标。预算指标的选择要考虑可操作性和导向性或战略性，统筹兼顾效益指标与规模指标、财务指标与非财务指标。,6.5.1综合管理部门确定为费用中心时预算的编制,1综合管理部门的费用预算及预算指标体系商业银行综合管理职能部门在管理工作中发生的各项费用，均反映在营业费用的明细科目中，这些营业费用明细项目在相关范围内基本上都是固