-【某城市建设发展公司组织诊断分析报告】（(PPT 45页).ppt

某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告0,某城市建设发展公司组织诊断分析报告,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告1,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对某城市建设发展公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供某城市建设发展公司决策层和经营层参考,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告2,目录,组织结构诊断组织现状分析组织设计原则,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告3,组织问题总结,组织问题集中体现在公司正处于事业单位转为企业单位的改制时期，原有体系和体制存在的问题在目前组织中的暴露和延续，具体表现为：组织体系的整体状况有待改进公司整体组织结构与目前公司发展战略不匹配存在职责缺失和职责交叉以及岗位职责界定不清楚现象存在权责不对等现象公司尚未建立有效地组织保证体系未建立完善的计划保证体系缺少完善的制度保证，并且现有制度不能得到很好执行尚未在组织内部搭建良好的信息交流平台组织运行仍有提高空间业务流程和部门协调存在的问题导致了组织效率的低下,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告4,组织变革成为适应未来业务发展的需要,组织结构需要变革的征兆有：组织的整体战略方向发生巨大改变组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等企业生产经营缺乏创新，如缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织变革,一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告5,根据公司现状，我们将从组织体系、组织保证、组织运行三大方面对公司目前组织结构进行评价,组织变革,组织运行,组织体系,组织保证,强大的组织能力组织的搭建应以战略目标为导向，不断提高效率和对市场需求的反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展的先机良好的组织保证体系的建立，有利于保证公司整体构架的稳定和最终企业目标的实现组织有效运行成为提高企业运作效率的必要保证,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告6,以此次管理咨询员工访谈和员工调查问卷为基础,本次管理咨询正式访谈自6月11日至6月16日，涉及公司全部在职员工本次调查问卷以纸质版形式分两次发至杭州城市建设发展公司全体干部员工，总计41份。第一次共计回收问卷40份，占公司全体员工的97.6%，其中有效问卷39份，占回收问卷的97.6，第二次共计回收问卷40份，占公司全体员工的97.6%，其中有效问卷40份问卷直接针对杭州城市建设发展公司全体员工问卷采取不记名形式，个人独立完成调查结果主要采用SPSS、EXCEL软件进行分析，主要分析方法为：频率/频数分析、描述统计分析、相关统计分析,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告7,结合组织三大评价标准,组织体系,组织保证,组织运行,组织架构建立符合企业实际和业务发展方向的战略构架职能定位明确的部门职责，明确自己的岗位、任务、职责和权限职权界定明确的上下级职权关系，集权与分权的适当结合领导控制良好的管理者的管理水平和控制能力非正式组织能够提高组织绩效的非正式组织,计划体系良好的计划管控体系管理制度完善的管理制度及有效地执行信息传递合理的信息渠道，完整的信息传递,管理流程一体化、规范的管理流程组织协调有效的组织协调机制,1,2,3,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告8,一、组织体系评价：组织体系整体状况有待改善，首先，任何组织的构建都应以战略为导向,新战略,组织现状描述,组织结构、管理体系问题分析,对组织的要求,结论和建议,环境分析,市场竞争分析,内部资源分析,战略分析,行业,外部环境,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告9,杭州城建公司组织体系的问题在于随着公司职能以及业务战略方向的改变,问题讨论,不同的战略要求开展不同的业务活动，必然会影响组织框架的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整,融资型公司,事业单位,资源开发型公司,国有企业单位,杭州城建战略调整,现代企业制度市场化运作,城市基建筹融资项目资本运作,代行行政职能为政府行政行为提供支持和保障,从事以五项职能为中心的城市资源性开发,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告10,尚未建立以公司可能发展战略相匹配的组织结构,总经理,市公司,财务部,办公室,项目部,经营发展部,总工,广告开发经营小组？,评述,组织结构类型：直线职能制优点：保证统一指挥原则发挥专家管理作用缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统,总助,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告11,这有其历史形成的原因,年份,重大事件,1993年9月,公司成立,截至2001年,1亿债券还本付息，新增1亿贷款,2002年2月,新增贷款5亿元,2002年4月,成立城市道路地下通信管道统建工作小组,2002年6月,完成了市投融资体制改革建议方案,2002年12月,发放2亿元的3年期委托贷款,前期,发展期,过渡期,多次完成城市建设融资和房地产、车库、等项目的开发改造,2003年1月,管道销售实现零突破,2003年5月,为滨江项目担保2000万,2003年5月,成立清产核资领导小组，加快企业改革,2003年8月,公司事转企方案获得上级主管部门通过,2003年12月,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告12,在杭州城建发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整,前期,发展期,过渡期,特点,组织形式,变动型组织,混合型组织,目前为直线职能型组织,根据业务发展建立适应性组织,项目管理和经营管理并重,面向市场适应市场,事业单位,事业单位,企业单位,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告13,随着杭州城建的工作重点由城市融资转向城市资源开发，管理层思想也急需转型,管理层思想急需转型,杭州城建管理层基本上以前是从事融资、房地产开发建设的专业人才城市融资：要求了解专业融资性的人才城市资产开发经营：要求有项目投资和经营的经验和市场导向的观念,市公司对杭州城建已有明确的定位：杭州城建的性质就是以五项职能为基础，以城市资源开发为核心的多元化投资公司,外部环境决定了在未来的时间，杭州城建作为某城市资源开发公司有可能面临民营企业和外资企业的巨大挑战,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告14,转型期面临如何平衡，如何转型两大难点,原有融资职能的继续存在与政府规定五项业务职能的开拓五项职能与其他业务的开拓市场化运作与政府社会责任的分担,重点之一：如何平衡,由事业单位到企业单位的员工思想、观念的转变员工素质建设业务素质：项目融资素质与项目投资能力素质差别较大管理能力：项目实际经营能力和要求差别较大思想素质：保持员工心态稳定人力资源的有效整合,重点之二：如何转型,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告15,其次，公司组织结构中的职能定位存在一些问题,部门职责和岗位职责不清成为员工最关注的问题,问题：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）,41.03%,48.72%,30.77%,25.64%,38.46%,41.03%,28.21%,组织结构不能满足战略的要求,部门和岗位职责不清,职责缺失和职权交叉现象严重,组织体系不能很好地支持业务发展,组织效率低下，比如决链过长，内部协调工作过多,业务和管理流程不清,权责不对等现象严重,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告16,体现在存在职权缺失、职权交叉以及部门、岗位职责界定不清晰现象,问题：您认为公司中是否存在职权交叉现象？,17.90%,66.70%,12.80%,很多,存在，但不多,不存在,问卷发现：只有17.9%的员工认为不存在职权缺失现象只有12.8的员工认为不存在职权交叉现象仅有2.6的员工认为部门责任界定得非常清晰,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告17,（二）职能部门职责出现缺失（财务管理还有改进余地）,财务管理职能财务管理各职能具备的职责,红色为缺失职能，蓝色为已开展但有待完善部分，黑色为目前已有工作,企业经营运作,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告18,以及业务部门职责存在交叉现象,员工访谈：招投标和预决算对我们的依赖型过强，把这一块分出去意义不大，如果是考虑监督，可采用其他方法，刚分出去时，产生进度跟不上业务主要是项目部做，后来大家可能感觉只一个部门在做，因此经营部介入管招投标，不管和业务部门接触，可能主要想卡一下我们，因此决算也是经营部作，项目部只是管工程，希望能快点理顺这种情况招投标我们在弄，工程部参与项目分析，但也是个人分析个人的，有点重复劳动招标这个工作程序应是很简单的，牵涉到每个工程有特定性的，招标工作落实到我们部门，但项目部插手力度很大,经营发展部,项目部,问题发现,经营部发展部和项目部由于业务发展存在一定的相关性，造成职责交叉现象，集中体现在项目招投标以及项目前期分析上的职责不清，但目前情况有所改善员工对此种现象的存在表示诸多不满,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告19,并且由于缺乏明确岗位职责，导致因人设岗现象的存在,业务部门员工访谈：我们几个人事情不太多，还是有点分工，我们基本上没什么事情，分工还是有的，但没有明确的规定分工比较随意，内部分工不明确。最缺的定岗还有相关能力要求,因人设岗与因事设岗良好的岗位设置能体现每人都有适当的工作范围，每人工作无空闲部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，会导致处于被动工作状态无明确岗位职责最终导致无法将考核落实到每位员工,职能部门员工访谈：我做这些工作已经是既成事实，负责这么多工作也是很难做好的，其他人工作肯定有不饱和的分得还是挺清楚的，都是领导安排的，没有明文规定,18.90%,67.60%,13.50%,普遍存在,偶尔存在,不存在,问题：公司是否存在仅因人设岗现象：,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告20,具体有：（一）职能部门职责出现缺失（人力资源体系尚未建立）,考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、工资工作处于经验管理阶段,杭州城建人力资源管理现状,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,办公室在人力资源方面所做主要工作人事管理工资管理干部/员工年度考核？职称管理与员工培训,工作分析,配置和使用,培训与发展,招聘与选拔,考核与薪酬,人力资源战略与规划,人事政策及法规,企业文化,劳动关系,人力资源管理基本功能模块,工作分析,考核与薪酬,没有系统开展,基础功能,职能层功能,人事政策与法规,劳动关系,企业文化,人力资源战略规划,缺乏人力资源战略规划、企业文化管理没有系统开展（部分职能在办公室）,战略层功能,没有专门的人力资源部门,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告21,另外，公司高层领导过多的陷入了事务性的工作,25.60%,64.10%,2.60%,2.60%,基本没有,上述现象有时会发生,较多，高层领导没有时间考虑重大问题,过多，高层领导没有时间考虑重大问题且影响了中层的工作积极,问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告22,存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积极性,越级指挥仅限于以下情况紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失直接下级不听从指挥，拒绝服从下级无力完成工作，准备取缔其职务时必要时的整体指挥,越级指挥的危害造成企业管理指挥系统失灵降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象,合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,一般行政人员,业务人员,问题：高层领导跨过您的上级直接向您布置工作的现象：,没发生过,偶尔发生,经常发生,7,21,3,14.29%,100%,47.62%,85.71%,52.38%,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告23,部分中层存在责权不对等现象,63.60%,36.40%,需要,无所谓,问题：您是否在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？,问题讨论,有责无权就是无责无权，会影响中层领导的积极性，导致领导威信的降低有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控,21.60%,37.80%,35.10%,5.40%,经常,一般,偶尔,从不,问题：向上级请示工作时，上级是否经常需要向他的上级请示后才能给予答复？,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告24,导致了工作要求难以落实，工作检查难以很好执行,员工访谈：在以前企业，领导说一句话，基本定下来，现在，中层下命令，员工不执行的现象很普遍领导对我们的管理并不是很严格，有些人也不听,员工访谈：你会做什么事情都要你做，当然，你不作，领导也没有办法制约你领导处理工作的方式和方法让我不是很接受，有时也就不大听,工作难以顺利开展来自中国最大资料库下载,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告25,最后，公司的非正式组织的发展，也对公司发展有一定的影响,问题讨论,非正式组织与正式组织的目标发生冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织的压力会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性,员工访谈：公司里有些人的关系还是相当不错的以前公司里赌钱的风气还是很严重的，有些人上班时间也会高兴一下，现在好多了，但下班也会聚一起高兴一下，工作有时难免会受些影响,公司中非正式组织的力量强大，影响了正常工作的开展,公司中非正式组织的力量一般，对正常工作的开展有一定影响，,公司中存在非正式组织，但对正常工作的开展几乎没有影响,公司中存在非正式组织，且对正常工作的开展有利,公司中几乎不存在非正式组织,问题：下面关于公司中非正式组织的描述，您认为正确的是：,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告26,复杂的人际关系、背景有可能成为公司下一阶段改革的强大阻力,访谈发现,由于一贯的事业体制的延续，公司存在很多不同关系、背景的人各种复杂关系的人，既可能对公司的变革产生巨大的负面影响，又可能为公司所用,57.50%,27.50%,27.50%,5%,15%,45%,复杂的人际关系、背景,影响个别群体的权力利益,领导层的决心不够坚决,员工的普遍抵制,中层管理者的普遍抵制,员工观念的转变,问题：您认为这次改革的最大阻力可能在哪？,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告27,二、组织保证评价：公司尚未建立有效地组织保证体系，表现为公司目前正处于经验管理向科学管理的过渡阶段,经验管理,科学管理,文化管理,个人经验过去习惯直觉指挥,理性管理严格的规章制度严厉的监督信息平台,理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观,杭州城建现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段,问题：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,中层管理人员,一般行政人员,业务人员,非定期/随意的口头汇报,定期的口头汇报,非定期的书面汇报,定期的书面汇报,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告28,主要考虑因素：（一）公司尚未建立严格的计划体系,导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。,公司缺乏战略计划,公司缺乏经营计划,作业计划不到位,计划不到位对组织的影响,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告29,（二）尽管多项管理制度已经建立，但多数制度不能得到很好执行,7.90%,52.60%,28.90%,10.50%,能,一般能,一般不能,不能,问题：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？,制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事企业没有依照程序和规则运作，而是仍在延续事业单位传统的关系维护,“管理制度制定很多，但执行的并不好”某职能科室人员,“目前公司还是人治”某业务科室人员,问题讨论,员工访谈,问题：您认为公司现有的管理制度是否能满足管理的需要?,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告30,（三）信息管理不规范，缺乏内部信息共享的机制，没有形成信息交流平台,28.20%,33.30%,20.50%,17.90%,经常能,偶尔能,偶尔不能,经常不能,问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？,问题：您通过什么渠道了解公司重要信息？,问卷显示：有将近40的人员在有关公司经营发展的合理化建议方面不说，或者只是和同事聊聊，显示公司的信息传递平台尚未很好搭建充分利用现代的IT技术，是构建公司信息共享和信息传递的有效手段,问题讨论,90%,57.50%,20%,12.30%,5%,会议传达,领导通知,小道消息,公司网络系统,无从了解,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告31,三、组织运行评价：问题集中体现在组织协调性不好和部分管理流程不顺导致目前公司的组织效率并不是很高,问题：您认为公司的组织效率高吗？,没有建立以流程为导向的业务运作模式,问题：公司部门间是否存在推诿或扯皮现象？,28.20%,71.80%,0%,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,经常存在,偶尔,不存在,横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告32,公司组织协调性方面的问题集中体现在两大业务部门,访谈发现：目前在公司业务并不是很多的情况下，负责业务的两大部门：经营发展部和项目部在业务开展时常常产生沟通协调问题,问题讨论：建立有效的协调方式制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通,问题：您认为部门之间的本位主义意识浓重吗？,18.80%,9.10%,18.80%,36.40%,62.50%,30.80%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,职能部门,业务部门,有一点,比较浓重,很浓重,效率依次下降,39.50%,23.70%,36.80%,0.00%,5.00%,10.00%,15.00%,20.00%,25.00%,30.00%,35.00%,40.00%,45.00%,直接与其他部门具体负责的人员协调,直接与其他部门的领导协调,向自己的直接上级反映,问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告33,完善的流程管理和执行有利于公司业务的顺利进行,战略,业绩评估,流程,组织架构,环,环,市,场,境,境,业,行,流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告34,以某些项目开发流程为例进行流程分析,项目决策,规划设计,项目规划,机会研究,项目可行性分析,经营发展部、项目部,根据业务情况进行项目规划设计,项目确立,信息收集,经营发展部,项目竣工,招标委员会、经营发展部、项目部,施工现场准备,竣工交接,工程招标,建设施工,项目销售管理,租售与管理,项目租赁管理,项目审批,项目部,各主管部门依次审批,报审报批（地下管线业务无此阶段）,项目施工,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告35,项目确立流程分析,信息收集,机会研究,项目可行性分析,进行有关项目信息资料的市场收集活动,对有关信息整理针对公司有关业务进行信息初步整理工作进行市场机会研究并撰写相关报告,根据机会研究分析工作，进入项目深入研究阶段,目前此部分工作从年初制定的目标责任书来看应在经营部，但目前此部分某些业务仅由项目部承担了部分信息收集工作，为今后并无项目的详细测算打下伏笔,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告36,项目审批流程分析,规划,城管,交警,林业局、航道,工商,广告,审批,审批,审批,审批,审批,规划,城管,交警,林业局、航道,工商,审批,审批,审批,审批,审批,地下管线,规划,计委,交警,市容,审批,审批,会审,审,审批,停车场,问题讨论：目前开展的广告、地下管线、停车场三项业务需政府审批有关部门存有相同之处，而完成此三项业务的前期开发人员分散在各部，造成人员配备和关系资源的浪费？,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告37,项目规划阶段,资料来源：访谈,经营发展部,项目部,对设计进行监督和控制,联系设计单位,根据业务情况收集信息,对设计进行监督和控制,联系设计单位,根据业务情况收集信息,目前项目部成为某些业务委托项目设计单位进行设计的实际主控部门，在无经济测算控制的前提下，对设计单位的委托设计，可能造成方案的费用增大,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告38,项目建设施工阶段,资料来源：访谈,经营发展部,项目部,发招标通知,起草招标文件,领取招标文件,施工单位投标,开标,评标,评标委员会,决标,询标,发中标通知书,签合同,询标,踏勘现场,议题：经营发展部在完成开标后，介入后期的招标、询标工作，造成了多余劳动？,施工单位投标,议题：项目部和施工单位签订合同，造成自己签订合同，自己管理自己，没有部门监督制衡？,议题：经营发展部仅根据项目部提供的有关资料进行招标的有关工作，造成了经济浪费？,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告39,项目开发流程重要问题总结,前期没有部门对项目的进行经济性分析，目前的职能划归到项目部，但项目部并无专业的经济分析人才某些业务职责定位中主控部门为经营开发部，真正掌握项目情况的部门为项目部,业务开发流程问题表现,后果,公司内不能形成明确的项目经济性分析，有可能造成项目成本的增加缺乏相互制衡的项目管理监督机制,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告40,目录,组织结构诊断组织现状分析组织设计原则,某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告41,组织设计需要系统地考虑影响杭州城建内部各项因素，最终目的是尽快培养核心竞争能力,提高总体竞争能力,内部问题理顺业务关系加强专业人才培养,战略导向由融资型向资源开发型公司转型要求杭州城建加强投资分析能力，培养资源整合能力