人工成本管理标准讲义outside.ppt

1,出色HR经理的素质要求P.A.S.S.I.O.N,2,有奖征答的启示,“从北京到纽约怎么去最好玩？”,3,企业人工成本管理理论与实操,教练：李晶,启迪智慧，共享卓越,4,课程目标,一、为什么要关注人工成本管理？二、人工成本的含义是什么？三、人工成本由哪几部分构成？四、人工成本分为哪几类？五、人工成本的四大功能是什么？六、人工成本的计量方法有哪几种？七、人工成本的分析指标有哪些？八、人工成本控制的原则是什么？九、人工成本控制的实用方法有哪些？十、由谁来控制人工成本？,5,为达成课程目标，请各位朋友：,100%参与100%投入100%守时100%尊重100%主动将手机转为按摩器,6,一、为什么要关注人工成本管理？,7,（一）生产要素投入比例的演变,8,（二）人工成本“三角模型”,竞争力,分配关系,经济效益,人工成本,9,1、考一考你的理财能力,有个人以60000元买了一幢房子。过后不久，他又把这幢房子以70000元卖了，搬到另一个城市去了。过了几个月，这个人又回到了这个城市，买下了同一幢房子，这会他花了80000元。后来他对这幢房子厌倦了，就以90000元把它卖了。问题：,启迪智慧，共享卓越,10,企业/个人理财盈利模型,毛利=收入成本费用,净利=毛利应纳所得税,启迪智慧，共享卓越,11,2、迈克尔波特的竞争优势,成本领先优势差异化优势集中优势,12,Wal-Mart的成功之道,敬业与所有同事分享你的利润；把他们视为合伙人交流沟通感激你的同事为公司所做的每一件事成功要大肆庆贺，失败则不必耿耿于怀倾听每一位员工的意见，广开言路要做的比顾客期望的更好比对手更好地控制费用（竞争优势）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统观念,13,启示,14,（三）HR部门职能的演变,PersonnelManagement,HRManagement,HCManagement,HROperation,15,HR扮演的角色,策略伙伴,变革推动者,服务提供者,员工关怀者,16,（四）出色HR的“金字塔”知识结构模型,说明：其它是指企业战略、财务管理、公司业务等基础知识。,17,个人成就“三角形模型”,情绪管理,知识/技能/经验,团队合作,个人成就,18,（五）HRD的技能结构,功能性技能,商业技能,管理技能,领导技能,19,二、人工成本的含义是什么？,20,1、思考：人工成本=工资？,21,2、人工成本定义,22,三、人工成本由哪几部分构成？,23,人工成本结构,工资总额从业人员的劳动报酬不在岗职工生活费社会保险费用福利费用教育经费劳动保护费用住房费用其他人工成本,24,（一）工资总额,1、从业人员劳动报酬在岗职工工资总额聘用、留用的离退休人员的劳动报酬人事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬外籍人员劳动报酬港澳台方人员劳动报酬,25,在岗职工工资总额,政策来源：,工资,奖金,津贴,补贴,26,2、不在岗职工生活费,企业支付给已经离开本人的生产或工作岗位，但仍由本企业保留劳动关系职工的生活费用。,27,（二）社会保险费用,28,（三）福利费用,冬季取暖补贴费医疗卫生费计划生育补贴（独生子女补贴/保健费）生活困难补助文体宣传费集体福利设施和集体福利事业补贴费丧葬抚恤救济费等,29,1、医疗卫生费,30,2、集体福利设施和集体福利事业补贴费,31,3、丧葬抚恤救济费,32,（四）教育经费,教育经费是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的培训费用。,33,（五）劳动保护费用,劳动保护费用是指企业为员工购买劳动保护用品、清凉饮料和保健用品等费用支出。,34,（六）住房费用,住房费用是指企业为改善员工的居住条件而支付的所有费用。具体包括住房补贴、住房公积金（1996.6.3）等。,35,（七）其他人工成本,存档费工会经费招聘费用劳动合同鉴证费解聘、辞退费用残疾人保障金,36,1、存档费,标准注意管理“死档”,37,2、招聘费用,直接成本内部成本外部成本机会成本,38,3、解聘、辞退费用,解聘费（经济补偿金）劳动争议诉讼费负责该项业务人员的相关费用,39,算帐（57/100）,40,实作演练：自我算账（一）,以贵公司为例，如果某员工的工资为1000元/月，计算：需支付的其它人工成本为多少？,41,4、残疾人保障金,方法一方法二,42,实作演练：自我算账（二）,以贵公司为例，请计算需安排多少残疾人就业或缴纳多少残疾人就业保障金？,43,企业人工成本水平及构成情况,44,制造业企业人工成本水平及构成情况,45,四、人工成本分为哪几类？,46,人工成本分类,取得成本使用成本开发成本离职成本,47,五、人工成本的四大功能是什么？,48,人工成本的四大功能,分配功能激励功能促进劳动力资源优化配置的功能社会保障功能,49,六、人工成本的计量方法有哪些？,50,人工成本的计量方法,历史成本法重置成本法机会成本法,51,七、人工成本的分析指标有哪些？,52,1、人工成本总量分析指标,绝对数指标相对数指标为,53,2、人工成本结构分析指标,人工成本结构指标是指人工成本各组成部分分别占人工成本总量的比重。,54,3、人工成本的效益分析指标,人工成本的效益分析指标是人工成本分析的核心指标，包括平均人工成本=人工成本总额/同期人数100%人工成本比重=人工成本总额/同期总成本100%劳动分配率=人工成本总额/同期增加值100%人事费用率=人工成本总额/同期销售收入100%,55,商业企业人事费用率,正常水平（2.5%-3.2%）,56,4、人工成本复合系数指标,人工成本复合系数=人工成本增长率相应权数+人工成本比重相应权数+人事费用率相应权数+劳动分配率相应权数公式中：相应权数在综合测算基础上给定，权数之和等于1。人工成本复合系数与企业竟争力成反比。,57,2002年合资企业人工成本,58,财商测试,59,自我评估,选为3分、选为2分、选为1分2530分1624分1015分,60,八、人工成本控制的原则是什么？,61,1、人工成本控制的程序,事前控制事中控制事后控制,62,2、人工成本预警指标选取,方法一,方法二,63,3、人工成本管理预警线,人工成本增长率销售收入增长率利润增长率上海市政府为什么忧虑？,64,4、控制人工成本的目的,控制人工成本=减少人工成本？职工收入较高=人工成本较高？控制人工成本减少员工收入？,65,某些老板对员工的奢望,“睡的比狗晚，起的比鸡早，吃的比猪差，干的比牛欢。”,66,5、人工成本管理的指导思想,人工成本管理不是要减少企业人工成本的绝对额，其绝对额必然随着社会的发展不断提高，这是一个总趋势。人工成本管理的目的,67,九、人工成本控制的实用方法有哪些？,68,人工成本控制的方法（30种）,合理设计组织结构建立“原子核组织”合理定岗、定编提高招聘质量灵活用工方式差异化的劳动合同期限精简业务流程降低辅助岗位人数利用技术，减少人数跨部门管理加强劳动组织，适才适所,69,人工成本控制的方法,短期B职干A职的活业务外包提高培训的针对性降低员工离职率一专多能严格人工预算，实行增人不增资，减人减半工资政策强化工时管理实施持股计划，减少经营成本工资与福利有效匹配,70,人工成本控制的方法,用一次性奖金代替涨工资灵活多样的工资形式（周薪/小时工资）清理整顿工资外收入，变暗补为明收考核量化到个人，工效挂钩（降低3%）竞争上岗，末位淘汰建立内部人力资源市场（朗讯PIP计划、艾睿电子CAP计划）辞退冗员及绩效不佳者停薪留职制度（效益下降时基本生活保障）适当的休工/增加无薪假期鼓励高龄员工提前退休（内部退养）,71,（一）合理设计组织结构,“4+2”法则六字要求扁平合适优秀,72,1、“4+2”法则,四个主要管理实践必须全部具备四个次要管理实践具有其二即可,73,2、“六字”要求一：扁平（5%）,74,传统组织结构与扁平化组织结构特性比较,75,案例分析：DavisIndustries的困境,大幅亏损工程设计与工厂运营脱节共9名工程师，仅有两名定期工作在一线，但其不参加设计工作；这两个工程师向一个属下根本没有其他人员的老板汇报工作，这位领导把情况汇报个自己的上级（这个上级也没有其他下属）,76,实作演练：TrainingMaestros,假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如图示，一个管理幅度为4，另一个为8，那么两者的管理层级相差多少？配备的管理人员相差多少？按人均3500元/月计算，节约的人员工资为多少？,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,77,2、“六字”要求二：合适,TheMarketAdvantageTestTheParentingAdvantageTestThePeopleTestTheFeasibilityTestHarvardBusinessReview：OrganizationStructureSuitableTest,78,2、“六字”要求三：优秀,TheSpecialistCulturesTestTheDifficult-LinksTestTheRedundant-HierarchyTestTheAccountabilityTestTheFlexibilityTestHarvardBusinessReview：OrganizationStructureExcellentTest,79,（二）建立“原子核组织”,核心竞争力,80,（三）合理定岗、定编,固定人工成本可变人工成本劳动定额PriceClub合理定岗、定编范例,81,（四）提高招聘质量,内部调剂外部招聘的最佳形式系条“黄手帕”招最适用的人，而不是最好掌握洽谈工资的技巧做好重点岗位的背景调查,82,1、内部调剂,是否能把工作任务分给现员是否能从现员中抽调人选是否做到先内招后外招,83,2、外部招聘的最佳形式,举荐人制度网络招聘,84,3、系条“黄手帕”,实行“双重签字”制度如果重新录用，节省了面试、培训新员工以及新员工在具备一定生产率之前的“热身”费用等开销。麦肯锡公司（早餐会、在线通讯录）,85,4、适用原则,人员的雇佣，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”两个字很重要。松下幸之助,86,5、掌握洽谈工资的技巧,目前薪资期望薪资不但要关注工资，还要关注福利背景调查可以避免“漫天要价”,87,6、做好重点岗位的背景调查,传统的面试方法只能了解候选人从事过哪些职业及其从事的一些具体工作，但无法了解到事情的真相；打电话给证明人常常能了解到其最本质的东西。执行力背景调查内容,88,（五）灵活用工方式,小时工临时劳务工（八类人）劳动派遣,89,（六）差异化的劳动合同期限,劳动合同期限不能一概而论影响劳动合同期限的因素,90,（七）精简业务流程,寓言启示业务流程重构,寓言,91,（八）降低辅助岗位人数,把幕僚群减小到最小范围，这样可以减少对生产的干扰，也可以节约开支。李艾柯卡行政支持性人员可以跨部门共享,92,（十一）加强劳动组织，适才适所,不能否认的事实为什么不能适才适所根据员工的个性安排工作,93,1、不能否认的事实,许多领导者常常宣称：“我们的员工是我们最重要的资本”，但实际上，很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视，这些领导会把更多的精力用于思考如何扩大组织规模上面，从而也就无暇顾及企业的人员配置。,94,2、为什么不能适才适所？,领导者对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员时可能只是凭着自己的好恶，而根本不去考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和不良者进行区分，更无法采取必要的行动。没有不可用的下属，只有不会用的上级。,95,3、根据员工的个性安排工作霍兰德六种基本个性类型,现实型,研究型,传统型,艺术型,企业型,社会型,96,（十三）业务外包（5%）,业务外包考虑事项非核心业务外包实际收益,97,1、业务外包考虑事项,选择项目（不违背公司保密条例、不冲突公司利益及客户利益）评估利弊评估效益制订规范与标准制订付给最高限额选择承包商（成本、质量、速度、可靠度、紧急应变能力）签订业务合同安排业务有关培训安排有关租赁设备审核承包商有关人员资格、工作环境评估、运作程序评估拜访承包商现有客户（评估满意度）试行、检讨、改进制订、执行正式承包计划与承包商协商利用公司富余人员定期评核核心业务部分转变和非核心业务的中、长期规划,98,2、非核心业务外包实际效益以1000人以上工厂为例,资料来源：HowtoImprovetheUtilizationRateofHumanResource,99,（十四）提高培训的针对性,培训内容要有针对性培训方式要经济合理,100,1、培训内容要有针对性,“我们希望获得更高的边际利润，为此，我要求组织部门必须聘请到最优秀的人才，并以更快更有效的方式对其进行培训。而培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题。人力资源部门的主要工作就是帮助我们解决这些问题。”霍尼韦尔CEO拉里博西迪做好培训需求分析是解决培训内容有针对性的唯一途径。,101,2、培训的方式要经济合理,On-job-trainingOff-job-training,102,教练模型GROW,GOAL我们想要取得什么成绩？,WILL我们有决心去做吗？,OPTIONS有哪些选择？,REALITY现在的情形如何？,103,工作辅导模型,讲授,演示,让对方尝试,观察对方的表现,给予称赞/再指导,104,（十五）降低员工离职率,责任应收款项业务暂停的损失替换成本潜在的业务损失,105,企业领导力委员会资料theCorporateLeadershipCouncil,招聘并培训一名IT专业人员的费用是其基本薪酬的176%，而招聘与培训一名新任中层经理的费用则是他基本薪酬的241%。,106,（十六）一专多能,RotationCrossingWal-Mart的“飞鹰计划”,107,（十八）强化工时管理,各级主管要有效进行时间管理合理地排班有效防止“出工不出力”,108,（二十）工资与福利有效匹配,每年为骨干员工拿出6060元，购买5份交费期为25年的、平安保险公司推出的“世纪理财投资连结保险”为例。假设每年的收益率为15%（从2000年10月底至2001年10月底在股市暴跌的情况下取得15.5%的收益率）。那么，其投资账户上的资金，30年后便可以达到201万元！它不但实现了激励的倍数效应，还彻底解决了骨干员工的后顾之忧!,109,案例讨论：一定要涨工资吗？,某员工因工作表现出色，主管在征求HR意见后拟将其工资由1300元/月调整为1500元/月。能否不采用这样的方法而达到相同的福利？,110,（二十五）竞争上岗，末位淘汰,GE的活力曲线：VitalityCurve,A：Top20,B：TheVital70,C：Bottom10,大量股票期权,60-70%股票期权,无奖励、辞退,111,（二十七）辞退冗员及绩效不