地产企业与项目成本管理

地产企业及项目成本管理探讨,PART1,概念对焦,PART1成本管理概念之对焦,什么是成本？经济学说：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。,什么是成本？企业家说：利润=收入成本,地产企业的收入？,地产企业的成本？,PART1成本管理概念之对焦,开发成本,土地成本,管理成本,资金成本,PART1成本管理概念之对焦,成本管理理念之解析？标准成本管理（传统）作业成本管理（欧美）成本企划管理（日本）,成本企划：成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本。,PART1成本管理概念之对焦,成本管理理念之解析？地产企业成本管理现状：不谈目标-高利润/抢进度目标滞后-预结算控制目标不靠谱-专业口不介入目标是目标，过程是过程-目标与操作脱节决策者都不受控于成本，过程信息失真.成本结果与目标高度偏离,理论如何落地？,PART1成本管理概念之对焦,企业视角的成本管理,从地产价值链看成本管理之要点,三全原理,项目运营体系与成本管理体系之接驳,财务结果要求：,利润=收入-成本,投资方要求：,目标成本的管理,PDCA,动态成本信息系统的建立,管理/信息驾驶舱,目标成本与财务接轨？,与财务接轨与合同策划与分判接轨跨期分摊针对产品之分摊成本归集-责任管理-税务统筹,管控机制要求,目标/责任成本管理,过程动态成本管理,作业过程成本管理,成本管理软件,成本管理委员会,实践系统,信息系统,组织系统,领导机构,工具,制度,成本管控文件,制度流程体系-专业集成,制度流程体系-成本模块,成本模块：制度流程与管理工具,制度流程体系-成本,异地操盘、集团管理下如何监管成本,授权体系与成本管理架构,谁来确定目标成本？谁来决策成本调整？谁来考核？谁来评估？成本定位与决策的立足点在哪里？责任体系与职责如何匹配。,项目全过程的成本管理,成本管理,目标与控制体系建立,责任与绩效考核,动态监控数据平台,成本管理系统全景图,项目演练一：项目策划与品质策划,作业要求：PART1:根据规划指标表，配置产品分布方案，一个或多个，然后核定项目盈利效果。售价基本假设：小高层12000、中高层10500、多层洋房15000、高层12000、商业25000开发周期基本假设：不涉及高层的产品组合1.5年，其他为2年绿化面积的成本含多层的产品组合暂定350元/平米否则为250元/平米,成本策划,可研估算,目标校核,目标确定,目标体系建立,成本结构合理,工作内容,成本策划依据,盈利倒逼成本,案例分享,成本市场依据,管理核心,目标与控制体系建立,成本策划,可研估算,目标校核,目标确定,目标体系建立,严格审批,工作内容,设计控制依据,依据充分,案例分享,成本清单化,管理核心,目标与控制体系建立,目标与控制体系建立,成本策划,可研估算,目标校核,目标确定,目标体系建立,由浅如深-逐级深入-依据愈发充足,成本套表,成本策划,可研估算,目标校核,目标确定,目标体系建立,目标调整条件,图纸-成本匹配,总成本内调整,管理核心,目标与控制体系建立,合约签定,采购/招标,支付/结算,变更/签证/索赔,控制体系建立,管理核心,专业工作控制接轨,专业决策成本测算,专业口成本控制,事前/事中管理,目标与控制体系实现,日常我们有哪些与成本相关的信息？,财务付款台账合同签定台账工程计量台账合同结算台账甲供材料供应台账变更签证台账。,都是成本信息？,我们还需要什么？,投资者、老板怎么想？经营者、总裁怎么想？职业经理们怎么想？-营销口-设计口-采购口-工程口,我们需要怎样的信息反馈系统？,我们对成本信息反馈系统的要求,及时完整全面真实依据充分,动态成本系统解析,练习题,成本管得住吗？。标杆企业如何一路走来1999-2003-2005-2007成本如何落实到全员？。解析各企业成本责任分解的作法,成本责任体系的建立,实战练习一下,全部负责变成全