企业内部控制原理

企业内部控制原理理论、概念和方式,刘宏焕,一、内部控制的出发点,（一）控制的目的是为了实现组织的目标1.组织个人或团体之间的契约组合从不同角度观察，组织有不同的特性和表现层面。经营性企业：工人雇主供应商客户基金组织投资者政府纳税人,组织个人或团体之间的契约组合,广义地看：组织层级结构人际关系业务交往产品性能,2.目标组织活动的方向,组织理性主体有利选择目标定位目标组织利益的体现组织活动的方向,3.控制实现目标的手段,实现目标决策方案的提出决策方案的执行制度保障控制行为的制约行为的引导制度保障,（二）控制是促进主体之间合作的保障,1.市场主体竞争性组织竞争提高效率浪费资源控制促进良性竞争制约恶性竞争,控制是促进主体之间合作的保障,2.内部员工竞争性主体竞争提高效率浪费资源控制制约竞争引导竞争,控制是促进主体之间合作的保障,3.合作创造共赢合作的基础共同契约共同利益共同信息,控制是促进主体之间合作的保障,4.会计控制的主要手段会计控制反映经济活动信息计量经济活动结果会计信息决策的基础控制的基础,（三）控制创造利益均衡机制,1.主体利益的追求两种本能合作冲突利益一致信任、合作、共享利益矛盾怀疑、冲突、共损,控制创造利益均衡机制,2.主体利益的协调行为调节与控制冲突大于合作：离心力产生合作分离组织解散,控制创造利益均衡机制,合作大于冲突：向心力产生合作维持组织团结,控制创造利益均衡机制,3.控制建立利益均衡机制利益均衡的条件：实力对比制度保障共享信息,控制创造利益均衡机制,控制建立机制减少冲突促进合作,控制创造利益均衡机制,会计控制履行经济责任的保障维护各方利益的手段促进合作大于冲突,二、会计控制的两个层面（一）会计系统的影响,1.会计系统的功能计量贡献计量利益分配报告责任履行情况向市场提供信息向特定方面提供信息,会计系统的影响,2.会计系统影响的两个层面内部阶层外部阶层,（二）内部会计控制管理当局,1.会计控制对管理当局的约束管理当局利益集团利益和行为的关联性贡献计量的刚性和柔性,内部会计控制管理当局,内部控制管理当局行为的合理化组织运行的正常化会计控制管理当局贡献的计量为确定报酬提供数据为确定奖惩提供数据,内部会计控制管理当局,2.会计控制对员工的约束管理当局确定目标、制定政策员工执行政策、实现目标会计控制计量贡献规范行为确定报酬分配利益,（二）会计控制外部阶层,1.股东契约主体的第二集团股东契约的特点：企业投资人剩余索取权契约权利的可转让性有权挑选经理和审计人员有权解散组织,会计控制外部阶层,2.股东和经理代理关系经理控制信息的产生控制信息的传播股东靠信息制约经理靠信息维护权益,会计控制外部阶层,3.审计人员验证信息信息不对称经理人掌握更多的信息经理人损害股东的利益审计限制掩盖的信息验证披露的信息向市场提供经过鉴证的信息,会计控制外部阶层,审计费用股东、经理付出的代价信息价值的提高（股东补偿）报告可信度的增强（经理补偿）,三、内部控制的理论基础（一）控制系统的特点,1.控制的概念控制（Control），是作用者对被作用者的一种能动作用。被作用者按照作用者的这种作用而行动，并达到系统的预定目标。作用者是指控制主体，被作用者是指控制客体。,控制系统的特点,2.控制的目的控制的目的有两个：一是保持系统原有的状态，一旦发生偏离，就要使它复原；二是引导系统的状态，使它变到一种新的预期状态。,3.控制系统的特点,一个组织合理的层级控制系统具有下列特点：（1）上级控制下级在控制系统中，除最高控制层外，每一第n级都对第（n-1）级实行控制，同时又受第（n+1）级的控制。各个等级都通过信息联系在一起。,控制系统的特点,（2）控制信息由低到高发出控制客体发出的信息，按相反的方向，从低级向高级运动，并且依次“压缩”。它只提供有关其活动结果的信息，不提供与实现其活动有关的内部过程。,控制系统的特点,（3）控制效率与各级控制的独立性相关每一级控制作用的独立性越强，它所吸收的信息就越多，向上一级提供的信息就越少。各级控制在其职权范围内的最大独立性与信息的依次“压缩”，是多级控制效率的主要条件。,控制系统的特点,（4）控制系统的层次必须与目标的层次相适应作为统一整体的受控系统的作用，是通过其各要素的控制目标及其总体，为该系统规定的目标的协调一致加以实现的。即控制系统的层次必须与目标的层次相适应。,控制系统的特点,（5）控制是一个多方案的过程控制是一个多方案的过程，控制客体的自由度越大，它所执行的职能越多，它的变量和参数的变化范围越广，控制的可能方案也越多。,（二）控制论的基本概念,1.系统及其特征系统一般具有下列特征：整体性系统是由一定结构的元素所组成的整体；系统是以整体的方式与环境相互作用的；“整体大于各孤立部分之和”是系统整体性的最大特征。,系统及其特征,关联性系统的各个元素是按一定的方式或要求组合起来的；各个系统之间存在着密切的联系，并共同完成系统应当达到的功能或目的。目的性系统的运转是一种有目的的行为。,系统及其特征,相对性根据研究的目的不同，看问题的角度不同，分析的方法不同，同一研究对象可以作为不同的系统要素，具有不同的系统特征，这就是系统概念的相对性。,系统及其特征,层次性任何一个系统都可以划分为若干层次，各个层次之间既相互区别，又相互联系，共同构成系统整体。系统的层次性是对系统实行分级控制的根据。,系统及其特征,稳定性与适应性稳定性是指系统行为特征的确定性和抗干扰能力；适应性是系统为响应其环境变化而具有学习能力和改变内部行动机制的能力。,2.信息及其特征,关于信息（Information），目前还没有公认的定义。有人认为：信息是物质运动的普遍属性，是事或物的运行状态的直接或间接的表述。维纳则说：“信息就是信息，既不是物质，也不是能量。”,信息及其特征,信息、物质和能量是构成现实世界的三大要素。信息是控制的基础。信息是在控制客体的运行与发展过程中产生的，并说明内部状态、外部作用和控制目标。,经济信息的特征,社会性经济信息是在人们的社会经济活动中产生的，并在人们之间传递的社会信息，以人们所能共同理解的语言、数据、文字和符号表示。,信息及其特征,有效性经济信息是为经济管理的需要而产生、传递、接收和处理的，使用得好，就会产生经济效益。因此，经济信息是一种有重要价值的资源。连续性和流动性经济信息随经济系统的运行而不断运动，不断更新。,3.模型及其特征,模型（Model），是所研究对象的有关性质的模拟物，是对现实世界的一种抽象表示，是帮助人们了解和研究世界并进行合理思考的工具。模型有三个基本特征：第一，它是现实世界的抽象或模拟；第二，它是由那些与所研究对象有关的因素构成的；第三，它应表明所研究对象有关的因素构成。,4.反馈,受控系统对控制主体的反作用称为反馈（Fedback）。控制论系统往往是指具有反馈功能的系统，这种反馈体现在控制主体和控制客体的交互作用中。在经济控制中，广泛应用反馈原理调节经济行为。,反馈,例如：企业决策部门根据经济活动中产生的信息，来了解企业计划的完成情况，如果发现有差异，决策部门将根据输出的信息，来调节被控制经济活动的执行（反馈），使其达到预定的目标。,（三）经济控制的分级原则,经济控制可以采用很多方式，现代企业内部控制的基本方式是分级控制。分级控制主要有以下特征：1.集中控制与分散控制相结合从结构上看，它是集中控制与分散控制相结合，除最高决策层外，每一决策层或执行层都有若干平行单位。,经济控制的分级原则,2.决策层次与决策时间跨度相关联从时间上看，决策层越高，时间跨度越长（如以季、年或数年计）；决策层越低，时间跨度越短（如以月、日或小时计）。,经济控制的分级原则,3.有明确的控制目标从目标上看，各级控制都有各自相应的目标，这些目标必须与总目标保持一致或有利于总目标的实现，它们共同组成一个目标体系。,经济控制的分级原则,4.信息处理自上而下从信息上看，信息处理具有自上而下的优先次序，上一级的决策信息往往是下一级的指令。在同一层次中，也会存在各子系统之间的信息交流。,经济控制的分级原则,5.系统联系通过模型、目标和约束表现出来从关联上看，分级控制和调节要借助于各子系统之间的联系，这种联系通过各子系统的模型、目标和约束表现出来。,（四）控制的有效性和最优控制,控制是一个多方案的综合过程。人们所选择的那些能确保达到最优控制效果的方案，即最优控制方案。最优控制是指与系统的约束条件相一致，并符合最优性标准（目标函数极值）的控制。,控制的有效性和最优控制,经济过程中，最优控制的两种常见类型是选择最优过程和最优策略。最优控制的任务，是寻求与实现一种在具体条件下目标函数达到极值的控制方法。,控制的有效性和最优控制,例如：在规定的成本和质量约束条件下，可将产品最大产量作为车间管理的目标。这时目标函数必须反映产量、质量与生产要素消耗之间的定量关系。,最优控制的要求,确定控制目标，并据此组成最优控制标准。研究由具体控制条件确定的各种约束，如资源、成果、质量、可靠性和时间等。在最优控制过程中，受控系统的参数和变量以及控制作用等都只能在有限范围内变化。对所用的信息总量、对信息加工的复杂程度和时间长短加以限制，否则，控制在实际上难以实现。,四、企业内部控制的概念及其发展,（一）内部牵制阶段主要特点：以查错防弊为目的以职务分离和相互核对为手法,内部牵制阶段,主要方式：实物牵制机械牵制体制牵制簿记牵制,（二）会计控制与管理控制阶段,1949年，美国注册会计师协会（AICPA）所属的审计程度委员会给内部控制下了第一个定义，该委员会指出：内部控制包括企业内部采用的机构、计划和所有有关的方法和措施，其目的是维护企业资产，检查会计数据的准确性和可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。,会计控制与管理控制阶段,在1963年该委员会发布的审计程序第33号文件中，对内部控制作了进一步的说明，明确地将内部控制分为：会计控制；管理控制。,（三）内部控制结构阶段,1990年1月1日，审计委员会发布第55号说明书：在进行财务报表审计时应考虑到内部控制结构。美国管理会计师协会1994年内部控制结构将内部控制定义为：内部控制是这样一个整体系统，由管理者建立的旨在以一种有序和有效的方式进行公司业务，确保其与管理政策和规章的一致，保护资产，确保记录的完整和正确性。,内部控制结构阶段,其所指的内部控制结构包括三个方面：控制环境会计系统控制程序,内部控制结构阶段,控制环境是指公司的董事会、管理部门、业主和其他关心公司内部控制有效性的人员的态度、认识和行为。会计系统包括公司建立起来，用于对所发生的经济业务进行确认、归集、分析、分类、登记和报告的方法和有关记录，以及对有关的资产和负债负有会计责任的方法和记录。控制程序指（除前二者外）管理部门制定的，为了完成特定目标而采取的各种政策和程序。,（四）内部控制整体框架阶段,1992年美国反对虚假财务报告全国委员会的赞助组织委员会（COSO）发布内部控制框架，提供了一个广泛的内部框架，成为迄今对内部控制最全面的论述。COSO委员会1992年提出并于1994年修改的内部控制整体框架中对内部控制作了如下的描述：,内部控制整体框架阶段,内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为运营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循等目标的达成而提供合理保证的过程。,内部控制整体框架阶段,该文件认为内部控制框架包含五个要素：控制环境风险评估控制活动信息和沟通监督,五、内部控制的方式,（一）建立内部控制的基本原则1.为企业的生产目的服务2.集中控制与分散控制相结合3.专业控制与群众控制相结合4.制度措施和思想教育相结合5.预防为主，查处为辅6.实行职务分离和业务分割,（二）内部控制的主要方式,1.组织控制组织控制是指对企业管理机构的设置和人员素质考核的控制。2.牵制控制牵制控制就是利用各种牵制手段所进行的控制。,内部控制的主要方式,包括以下几方面：体制牵制。即在人员组织方面，对各类不相容职务进行分离，分工负责。薄记牵制。即在帐薄组织方面，利用复式记帐原理，利用帐薄之间的勾稽关系，形成牵制。,内部控制的主要方式,实物牵制就是利用实物构成的原理进行牵制。如：金库非经两把以上钥匙不能打开。这样将金库钥匙分交两个上以上人员持有，就形成了牵制。,内部控制的主要方式,机械牵制就是利用固定的机械程序形成的牵制。如：不按正确的程序进行操作，机器就不能正常开动，等等。,内部控制的主要方式,3.程序控制程序控制就是利用标准的业务程序，来控制各部门、人员的业务处理。,内部控制的主要方式,例如：收入控制程序：“三线两点”的基本理念是：企业的收入业务涉及钱、单、货三个方面。货品销售或提供了劳务，帐单(发票)就得开出去，货币就会跟着收进来，或者随之形成帐款的追索权。,内部控制的主要方式,钱、单、货三个方面的关系是：货品是前提，如果货品不销售，其余都是空的；货币是中心，因为所有的控制都是紧紧围绕帐款的收取而进行的，保证货币正确无误地收到，是控制程序的基本任务；,内部控制的主要方式,单据是关键，货品根据单据发出，帐款根据单据计列和收取，失去单据就失去了控制依据。因此，收入业务控制程序的设计，即要把握这三个方面的有机联系，进行综合考虑，又要将这三方面分开单独进行考察和控制。,程序控制,“三线两点”就是从这一设计原则而来的，也是目前比较完善的收入控制程序。“三线”是指：发票传递线货币传递线货品传递线,程序控制,“两点”是指：发票与货币核对点货品与发票核对点,程序控制,“三线两点”的主要精神是：把单、钱、货分离成三条互相独立的业务线进行传递；在三条传递线的终端设置两个核对点，把这三条线联结起来进行控制。,程序控制,做到：经手货品(产品)的人不经手发票帐单和货币；经手发票帐单的人，不经手货品和货币；经手货币的人，不经手货品和发票帐单。,（二）内部控制的主要方式,4.责任控制责任控制就是利用各种形式的责任制度，对各部门、人员责任的履行情况进行审查，并依此进行的奖惩，从而达到内部控制的目的。责任控制，要求把职责和权利、工作任务和工作方法、纵向工作和横向工作结合起来。其包括部门责任制和岗位责任制。,内部控制的主要方式,5.手续控制手续控制就是规定经办业务的人员必须在业务记录上签字盖章，以明确经济责任的一种控制。办理经办手续必须认真，不能流于形式。很多问题出在没有严格执行制度。,手续控制,例如：某企业在外地订购了一台设备，按合同规定，应预付57000元的定金给外地生产厂家，生产厂家接到订金后才予以生产供货。,手续控制,企业的预付款程序是：对外预付款项首先要有合同；合同经有关主管及财务经理确认签字后交给出纳员；出纳员根据合同的预付条款填制汇款单，然后将合同附在汇款单后交财务经理签章，再交总经理签章；最后经会计审核制单入帐，并通知负责此项采购的人员，以便采购人员按时催货。,手续控制,这一套程序是比较完善的，一笔付款经过这么多人手，发生错误的概率很小。只要其中有一个人认真看一下，就不会出什么错。然而，错误还是偏偏发生了。,手续控制,当时由于财会业务处在繁忙之中，出纳员在汇款时将合同上的57000元，误看成570000元，将570000元填到汇款单上。财务经理和总经理签章时未仔细核对，会计员在根据汇款单做记帐凭证时，又将570000元误看成57000元。记帐人员记帐时，也未对记帐凭证与其所附的原始凭证进行复核，就把57000元记入帐簿。,手续控制,由此可见，不能过分信赖程序。程序再完善，也要靠人来完成。一方面要加强对程序执行情况的检查；另一方面，要加强对后序复核的监督，消除“前面的人都审过了，后面就不需要认真审”的思想，对经手的单据，一张都不能马虎。,（二）内部控制的主要方式,6.目标控制7.法纪控制8.跟踪控制如果事先不知道控制系统的预定状态或输出随时间变化的规律，而要在实际控制过程中由另外一个系统的变化规律来确定，那么这类控制就是跟踪控制。,内部控制的主要方式,8.跟踪控制例如：企业在销售价格管理方面，要跟踪市场供给与需求的变化，及时调整其价格政策；在生产方面，要根据市场需求的变化，调整其生产规模和生产方向；,内部控制的主要方式,在采购方面，也要根据市场供应的变化，确定采购什么产品，采购多少以及从何处采购等。9.监督体系,六、管理控制和会计控制,（一）管理控制和会计控制的特征1.管理控制的特征管理控制具有以下本质特征：管理控制把其他管理责任与管理目标融为一体。管理控制包括建设性的、指导经营活动的目标，还包括防护性的、减少业务差错的措施。,管理控制的特征,管理控制是一种作用于人的控制，它帮助公司职员在公司政策的指导下，实现公司的经营目标，并获得个人发展。,2.会计控制的特征,会计控制具有以下本质特征：会计控制主要限于能用货币反映的经济活动，不能用货币反映的经济活动主要属于管理控制。会计控制的基本手段是会计处理程序及其他会计控制标准，而管理控制则主要是通过制度和方针政策加以实施的。,会计控制的特征,会计控制的主要目的是保证经济业务的执行符合管理部门的要求，保护资产的安全完整，并向有关方面提供真实、可靠的会计信息;管理管制则主要从大的方面保证实现企业的经营目标。,会计控制的特征,从与审计的关系来看，财务审计中所要评审的主要是会计控制制度；而经营审计、管理审计（效益审计）除此之外，还必须更多地评审管理控制制度。,会计控制的特征,财务和会计的主要区别：西方大企业一般在财务副总经理之下设有两位主要管理人员：财务长(treasurer)主计长(Controler),会计控制的特征,财务长的职责范围包括：资金的获得和保管；与商业银行和投资银行的日常联系；对企业日常现金状况和营运状况做出报告；负责制定现金预算；对货款、保险和退休基金进行管理。,2.会计控制的特征,主计长的职责范围包括：记帐、报告和控制；对现金流量和现金储备做出报告；编制预算和财务报告；负责工资的支付、税收等。,（二）内部管理控制的目标及其主要内容,1.管理控制的目标保证企业经营方针和政策的贯彻执行，促使企业经营目标的实现。保证各项活动的发生都经过正当授权，促进业务活动的合理、合法和有效。保证业务处理按正常的程序进行，防止工作混乱，提高工作效率。,管理控制的目标,提高各组织机构的工作效率，使各部门合理分工，职权明确，使全体人员各尽所能。保证各项管理职能的有效发挥，促进各项生产经营管理活动的正常进行。,2.管理控制的主要内容,（1）一般性的管理控制是指带有普遍性的、对各种经济活动都适用的管理控制。主要包括：经营方针和政策控制活动授权控制,一般性的管理控制,业务程序控制人员素质控制组织机构控制部门责任和岗位责任控制等,管理控制的主要内容,（2）具体的管理控制是指对不同业务管理的控制。具体管理控制包括：生产管理控制劳动管理控制质量管理控制技术管理控制设备管理控制等,（三）一般性管理控制的内容,下面仅就几种一般管理控制的内容作一阐述。1.经营方针和政策控制经营方针和政策控制包括两方面：一方面是指通过制定经营方针和政策，为企业经济活动指明奋斗目标，制约和规定生产经营管理的方向。,1.经营方针和政策控制,另一方面是指各项经营方针和政策控制是针对企业总体而言的，一般不涉及具体的业务活动。它主要包括：企业经营战略；长远计划、市场开拓；计划和决策原则；产品选择的要求等。,经营方针和政策控制,经营方针和政策控制都应直属于企业高层管理部门，由高层领导人制定和组织实施，并负责监督检查。,2.组织机构控制,搞好组织机构控制必须明确两个问题：一是职权的明确划分；二是不相容职务的分离。,不相容职务分离,下面详细了解不相容职务分离问题：所谓不相容职务，是指某些如由一名员工担任，既可以弄虚作假，又能够自己掩盖其做弊行为的职务。,不相容职务,企业的经济活动一般可分为五个步骤：授权签发核准执行记录,不相容职务,如果上述几个步骤分别由不同的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，有利于内部控制作用的发挥。,不相容职务,控制不相容职务的方法，就是对其进行分离，从组织上建立防范机制。这样的不相容职务主要有：(1)会计人员和出纳人员必须分离(2)开票和收款职务要分离(3)业务的审批人员与经办人员要分离,不相容职务,(4)业务的执行职务与审查核对职务要互相分离财产保管职务应与财产稽核职务相分离；采购职务应与验收、付款职务相分离；现金保管职务、会计记帐职务应与审计职务相分离。,不相容职务,(5)业务执行职务与记录职务分离(6)记录职务与保管职务要互相分离(7)财物保管职务、记录职务与帐实核对职务也要分设(8)登记日记帐、明细帐的职务和登记总账的职务应分设(9)记录现金收支的职务同调节银行帐务职务，付款凭单的批准同支票签发相分离。,不相容职务案例,刘某贪污案是1990年3月见诸报端的。当时刘是一个走上工作岗位才一年多的21岁的女大学毕业生。刘于1988年7月大学毕业后分配到广州民航局运输公司工作，1989年4月调到售票处任售票员。1989年5月的一天售票时她少收了550多元。为了补回这笔钱，她怀着忐忑不安的心情，试改了一张机票，填补了亏空的那笔550多元数目。一个星期过去，平安无事。,不相容职务案例,危险的第一步成功了，却使刘步入了歧途。从1989年5月1日至12月1日的7个月时间里，她用涂改机票和用作废机票收款不入帐等手法，先后贪污公款人民币16万多元。1989年12月，刘从售票处调到收款室任收款员，其任务是当天下午验收各售票员交来的销售日报，核对机票的会计联与票款是否相符，然后将票款送存银行，再把银行收讫回单、机票的会计联以及销售日报交给统计员。,不相容职务案例,一位同事告诉她：统计员只核对会计联的票号有无漏号，核对销售日报表上的总数与银行收讫回单的总数是否相符，并不核对销售日报和会计联。,不相容职务案例,她认为这又是一个发财的机会。于是，在她任收款员短短一个多月的时间里，她采取篡改原销售日报表上的航班和票款金额、少报售票款等手段，从中贪污公款人民币37万多元，再加上前面贪污的16万多元，在短短的8个月内共贪污公款竟达54万多元。,不相容职务案例,1990年1月17日，刘在改销售日报表时，把报表上的总数写少了1000元。她拿去结帐时，被统计员发现。统计员要她把报表拿回去，叫售票员重做。刘害怕作弊的行为被识破，没让售票员重做，而是自己把日报表重抄后，叫该售票员在表上签名。然而，该售票员并未马上签名，而是及时将此事报告给值班主任。,不相容职务案例,经核查，刘的罪行终于败露。检察机关在其三处住所就搜获以刘名义存入银行的人民币44万多元、港币存款7000多元以及一大批现金。,不相容职务分离要考虑“成本效益”原则,案例：第一、背景有家大企业集团，收购了一家小公司，一年后，同样是这家小公司，虽然它借助于集团企业的影响力和销售市场，营业收入比以前增长了35，达到了收购时的预定目标。但实现利润却比以前下降了20，与收购时预计将利润增长40%的目标背道而驰。,案例,这种情况引起了集团领导层的关注，专门派几个专家去诊断或查找收入上升、利润下降这种反常现产生的原因。,不相容职务分离要考虑“成本效益”原则,第二、原因到这家小公司诊断的专家们拜访了收购前的公司经理。当问到以前他是如何控制这家小公司的费用开支时，这位前经理说，他尽量把公司的职工人数控制在最低的水平上。,案例,比如：财会室，就设一个人，即当会计，又做出纳；既跑银行结算，又去税务报税；还要做其他一些杂务。不过这位前任经理亲自查看帐目，批准每项开支。,不相容职务分离要考虑“成本效益”原则,当这家小公司被该集团收购接管后，首先增加了财会人员，将过去只有一个人的财会室，改成了由财务经理、会计、出纳组成的一个完整的部门。由此产生了滚雪球似的效应，过去由一个人兼管人事、生产计划、行政文书的，现在分别成立了人事部、计划部、行政办公室等独立的部门。从而增加了许多管理部门和管理人员，形成一套完整的管理控制体系。,不相容职务分离要考虑“成本效益”原则,第三、分析西方著名的管理专家CN帕金森说过，要谨防增加管理人员，除非绝对必要。增加管理人员有许多不利的后果。不仅耗费金钱，耗费时间，而且增加扯皮。,案例,当设置一个职位时，你可能不得不为他配备秘书、助理、办事员、勤杂工等等。而每个人必须有人给他考勤，安排适当的福利待遇，清扫他的办公室，打印他的资料，复核他的工作，纠正他的错误等。,不相容职务分离要考虑“成本效益”原则,这家小公司从前一人就能干的财会或人事、计划、文书等工作，现在由单独成立的部门管。就是这些部门也闲不住，因为他们互相制造工作。,案例,从前，一个人可以起草一份文件，现在同一份文件要经过几个部门讨论经过四五个人的手。由于公司小，增加的部门，起初只有很少工作做，不久就被塞满了。因为为填塞这空闲时间，部门之间或部门内部都制造了许多工作。,不相容职务分离要考虑“成本效益”原则,第四、结论专家们比较分析了大量数据，得出结论：这家小公司利润下降的主要原因就是因为这个阵容整齐的新的管理班子耗费了相当大的开支，把利润拉下来的。,案例,从这个案例中，我们可以明白：不相容职务的分离、组织机构的设置一定要依据企业本身的特点，遵循“成本效益”原则，否则结果可能事与愿违。,3.活动授权控制,一般地说，完善的授权控制应做到以下几点：企业所有人员不经合法授权，不能行使批准权；企业所有的经济活动，不经批准，不能执行；经济业务一经批准，必须执行，并且要按照规定的期限完成，不允许无故拖而不办。如果因故不能执行，应及时报告；,活动授权控制,被批准的经济业务，在实际执行中必须按照批准的方案进行，任何人不得擅作主张，违背原定方案行事。,4.业务程序控制,一项完整的经济业务，一般应经过以下五个环节：授权