分销策略(15).ppt

课堂讨论：茅台推出直营店的战略意图是什么？,在2011年12月26日茅台全国经销商大会上，茅台宣布了一个渠道变革的战略计划。公司计划陆续在各省注册一家公司，自营网络要占公司网络数量的10%20%，目前已在全国10多个省会城市完成直营店注册，可能将明年新增的约1800吨茅台酒全部投入到直营专卖店进行销售，2012年新开110家直营店。2011年年内已新增30家专卖店。,第一节分销渠道的职能与类型第二节分销策略第三节物流管理,第七章分销策略,第一节分销渠道的职能与类型,一、分销渠道的含义二、分销渠道的职能三、分销渠道的流程四、分销渠道的类型,一、分销渠道的含义,（一）分销渠道(DistributionChannel)的含义：是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。分销渠道的起点是生产者;终点是消费者;中间环节是各种批发商、零售商、商业服务机构等（二）分销渠道与营销渠道（MarketingChannel）的区别：科特勒认为，营销渠道和分销渠道是两个不同的概念，他说：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”一条营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchantmiddleman)、代理中间商(Agentmiddleman)、辅助商(Facilitators）以及最后消费者或用户(Ultimateconsumerorusers)等。,二、分销渠道的职能,（一）收集信息(Information)（二）促销(Promotion)（三）交易谈判(Negotiation)（四）物流(Physicalpossession)（五）付款(Payment)（六）融资(Financing)（七）承担风险(Risktaking)（八）物权转移(title）,案例：我们为什么卖得这么贵？,同一奢侈品牌，国内比国外贵一倍凡是在欧美和日本购过物的中国消费者都清楚：这些国家百货店的奢侈品、中高端品牌服装、名牌运动鞋等，都要要比中国国内便宜很多。更让她们惊讶的是，这些商品大多都标有“MadeinChina”的标签。比如，同一款Coach的包，在北京的百货店大多要价3000元以上，而在美国大概只要100美元左右；同一款HugoBoss的西服，在国内百货店的标价动辄上万元，而在美国一般也就在300400美元。即便是在国内被看作是顶级奢侈品牌、售价通常在3万元左右的Armani西服，在美国大概1000多美元就能买到。如果按汇率换算，这些在国内百货店高高在上的国际高端品牌，在国外的价格还不到国内的一半；如果在当地的折扣店或百货店打折期间购买，其价格甚至只有国内的13甚至14。,1.所有权流,制造商,中间商,供应商,顾客,2.物流,供应商,供应商,供应商,供应商,广告公司,运输商仓库/银行,银行,运输商仓库,顾客,中间商,制造商,运输商仓库,运输商,3.货币流,制造商,银行,中间商,银行,顾客,4.信息流,运输商仓库/银行,制造商,制造商,中间商,中间商,运输商/银行,顾客,顾客,广告公司,5.促销流,三、分销渠道的流程,四、分销渠道的类型,分销渠道的中间环节,直接渠道间接渠道,分销渠道的长度,分销渠道的宽度,长渠道短渠道,密集分销选择分销独家分销,案例：戴尔的“两条腿”,2007年9月，戴尔和国美签约，并迅速扩展到苏宁等几乎所有3C卖场及ITMall。很多城市戴尔的“体验中心”也就逐渐变为了戴尔自己的零售店，目前已接近6000家，覆盖1-6级城市。2009年9月18日，戴尔在中国的第一家旗舰体验店在上海徐家汇开业，标志着戴尔已全盘认同了体验店作为销售渠道的地位。戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超表示，在扩展零售渠道的过程中，戴尔还整合了一些外部的资源，明确了每个地区的授权经销商。目前渠道的合作伙伴包括神州数码、翰林汇、长虹佳华，讯宜、天音等。此外，戴尔销售渠道还包含了热线、网购等。快速的渠道扩张也让戴尔尝到了甜头。戴尔2010财年（2009年2月至2010年1月）第二财季财报显示，戴尔全球消费业务出货量与去年同期相比增长17%。,（一）分销渠道的中间环节,生产商,零售商,顾客,生产商,零售商,批发商,顾客,代理商,间接渠道,间接渠道,生产商,顾客,直接渠道,（二）分销渠道的长度,零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道,制造商,消费者,批发商,零售商,零售商,零售商,中转商,批发商,案例：海尔直销,中国最大的家电公司已经厌倦了和家电大卖场的博弈战。2006年7月，海尔在精细打造了9年的供应链体系支撑下，决然启动直销战略。海尔的计划很简单，就是尝试越过家电卖场，直接面对用户销售和配送。“你可以通过网络、电话、海尔专卖店的形式直接购买我们的产品，我们以最小的配送距离来满足你的需求”。现在整个项目正在紧锣密鼓地进行着，“现在我们提出的成套服务，是直接对用户B2C配送，包括产品的成套研发、成套配送，用户的成套购买和海尔的成套服务。”现在，青岛市部分地区的消费者只要拨通海尔的购物热线，或登录海尔的网上商城，选择好自己想要的商品，就在家中坐等海尔的服务人员在规定时间内将产品送货上门。个性化的产品还可以实现单独生产和配送。,（三）分销渠道的宽度,1.密集分销（intensivedistributionchannel）2.选择分销（selectivedistributionchannel）3.独家分销（exclusivedistributionchannel）,案例：中国首家私人飞机4S店珠海营业,据中央人民广播电台报道国内首家私人飞机2012年4S店3月16日在珠海正式开门营业。首家私人飞机4S店是隶属珠海西锐通用航空有限公司，公司经过了引进飞机、办理飞机三证以及中国民航局检查、经营许可审定等相关手续，大概经历一年左右时间，完成十余万字运营手册编撰，最终在今年的3月中旬获得由中国民航局中南地区管理局颁发的运营许可证。据了解，这家公司主要销售的是西锐S22和S20两款型号的飞机，售价大概在500万元以内和300万元以内。据说珠海西锐已卖出14架私人飞机，客户主要是来于自深圳、大连、黑龙江等一些地区，其中一架私人飞机已交付给客户使用。目前，珠海西锐私人飞机运营服务中心的飞机托管能力是30架，预计到今年年底将会有10架私人飞机在此托管。据这家公司的相关人员介绍，珠海的飞机4S店只是一个开始，目前已经在沈阳、丹东、吉林、大庆等地选点筹备更多私人飞机4S店，以后计划在全国成立40家私人飞机4S店。,影响分销渠道类型的主要因素,零级渠道多级渠道,独家分销选择分销密集分销,使用顾客,购买频率,商品价位,技术含量,服务要求,多,少,低,低,低,低,高,高,高,高,第二节分销策略,一、分销渠道的设计与决策二、分销渠道的管理,一、分销渠道的设计与决策,确定渠道目标,设计可选渠道方案,评估可选渠道方案,目标服务产出水平（批量大小、等候时间、空间便利、产品品种、服务后盾）全部渠道费用减少到最低程度,中间商类型渠道长短度渠道成员的条件与责任：价格政策、销售条件、经销商的区域权利、各方应执行的服务项目,赢利性控制性适应性完善性（5流）,确定渠道设计原则,顾客导向渠道利益关系合理分销成本最低、分销效率最高综合考虑各种限制因素（见后页）,综合考虑各种限制因素,顾客性质,产品性质,中间商性质,竞争性质,公司性质,环境性质,顾客购买要求分散程度市场潜量,供求状况,中间商的能力利用中间商的成本中间商的服务,经济形势有关法规,渠道能力销售能力提供的服务财务能力经济效益,产品的耐腐性产品的体积与重量产品的技术性产品标准化程度产品的创新程度,案例讨论：4S品牌专卖何去何从？,4S专卖店最早是由广州本田、上海通用等合资企业引入中国的，诞生之初，政府主管部门并没有给予更多的关注和规范。2005年，商务部出台汽车品牌销售管理实施办法，事实上完成了对4S品牌专卖模式的法律认可。但此后业界对这一文件的质疑之声从来没有停止过，认为它造成了汽车厂家与经销商之间地位的不平等，同时4S店投资巨大，浪费了大量的资金和土地。更有“左派”言论认为，4S专卖店模式帮助外资对中国汽车营销渠道进行垄断。在此背景下，政府主管部门开始反思4S品牌专卖模式的利弊，并着手予以调整。今年4月初，商务部、工业和信息化部、公安部、财政部、国家税务总局、国家工商行政管理总局、中国银行(行情股吧)业监督管理委员会、中国保险监督管理委员会联合下发关于促进汽车消费的意见，其中第一条就明确指出，要“尽快修订汽车品牌销售管理实施办法，引导汽车流通业合理布局，鼓励汽车品牌销售采取多种经营模式，努力构建节约型汽车营销网络”，很显然，这一条是专门针对4S品牌专卖模式而说的。,二、分销渠道的管理,（一）对渠道成员的管理与控制（二）对渠道系统的管理与控制（三）对渠道冲突的管理（四）分销渠道的调整,（一）对渠道成员的管理与控制,选择渠道成员：开业年限、经营产品范围、赢利与发展状况、财务支付能力、协作愿望与能力、信誉等级、地理位置培训渠道成员：市场调研、技术培训、销售技巧等激励渠道成员：经济的、技术的、精神的评估渠道成员：评估内容（销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理办法、对企业促销与训练方案的合作程度、对顾客提供的服务）；评估方法（销售实绩与目标定额比较、本期销售实绩与前期比较）调整渠道成员：增加数量和类型,案例：宝洁进军新渠道遇尴尬,一向倚重商超渠道的宝洁，这次正式进军化妆品专营店渠道，显示了其渠道策略的变化。之前宝洁是通过大量的广告与全国分销商的深度分销来拉动销售，不论分销商还是终端，宝洁产品的利润空间都很小，它们主要靠大规模的销售量来保证利润。而这次进入化妆品专营店渠道，宝洁需要用高的产品利润空间来吸引分散的专营店主。“这对宝洁的分销系统来说是个不小的挑战。因为宝洁的分销商都是物流商与终端服务商的角色，宝洁给的利润很薄，分销商给商超送货一次就几十箱，而给一个化妆品店送货一次就一两件，所以化妆品专营店的覆盖成本很高，这将导致宝洁分销商对这一渠道布建的积极性不高。”一位业内人士表示，之前宝洁产品下乡不成功的一个重要原因也是由于覆盖成本太高，从而导致分销商没有有效地推进。但更关键的是，化妆品专营店的店主们对宝洁等外资品牌并不买账，有店主甚至表示对宝洁“海肌源”品牌“兴趣不大”。一家小型化妆品专营店的老板告诉中国经营报记者，现在门店的经营成本很高，而外资品牌的拿货价格高、利润低，只能选择性地做一些以满足顾客需求。一般本土品牌的供货价在4折左右，而外资品牌基本都在7折以上，所以本土品牌的利润率远高于外资品牌。据了解，宝洁也给不了化妆品专营店较高的利润空间，但会在零售技术、销售创新、配套支持等方面给予化妆品专营店支持。显然，这并不是店主们想要的。,（二）对渠道系统的管理与控制,传统渠道系统,整合渠道系统,批发商,零售商,消费者,垂直渠道系统,公司式,批发商支持的自愿连销系统,水平渠道系统,多渠道营销系统,合同式,管理式,特许零售系统,零售商合作系统,分销渠道系统,案例：格力渠道模式,“被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手”。,（三）对渠道冲突的管理,1.渠道冲突的类型：水平的、垂直的、多渠道的(见后页图示)2.渠道冲突的表现形式：窜货（见后页）；市场支持与促销的搭便车；季节性销售的供销矛盾；回款链条风险；折扣3.渠道冲突的原因：角色对立；资源稀缺；感知差异；决策领域有分歧；目标不一致；传播障碍4.渠道冲突的管理：目标一致；明确的分工和角色定位；顺畅的沟通渠道,案例：雅芳直销与专卖店的冲突,雅芳中国前期采取大量开专卖店和专柜的方式，确实带来了业绩的高速增长，在2001年实现盈利，2003年销售额达到24亿元人民币。但是在2004年之后，业绩便出现持续下滑局面。而雅芳在获牌后开展直销业务，出现专卖店与直销渠道之间的冲突，让专卖店的生意更加难做。与安利、完美不同，雅芳专卖店由经销商投资，它主要承担的是市场职能，即作为零售终端。,（四）分销渠道的调整,增减渠道成员分销渠道长短、宽窄的调整改进整个渠道系统中间商类型的调整,案例：光明“常温奶”(1),经光明乳业新闻发言人龚妍奇确认，经过两年的试水，光明目前已经正式将“突破常温”列为公司2009年的三大市场目标之一，常温奶正式跻身公司的三大产品系列。这也是该公司对王佳芬时代“重视鲜奶，忽略常温”产品战略的一次修正。行业分析师表示，在经历乳品质量风波后，国内乳品行业的渠道或将发生一些重大调整，这也将是新品牌进入经销渠道的最佳时机。一直固守一线城市的光明终于决定下乡了。对于常温奶而言，它最为广阔的市场正是二三线城市甚至农村。颠覆王佳芬时代战略2009年4月起，光明旗下新的常温酸奶品牌已陆续在上海、江苏等地举办了多起路演活动。在往年，这是光明产品家谱中新鲜奶才有的待遇。光明鲜奶的市场占有率目前为26%，居行业第一，也是光明乳业一直最为倚重的分类产品。龚妍奇表示，光明目前已经正式将“突破常温”列为公司2009年的三大市场目标之一，公司各方面的资源也将适当向常温奶倾斜。这也意味着光明乳业前任董事长王佳芬与麦肯锡此前设计好的“奶粉、酸奶、牛奶事业部”的战略架构，正式变更为郭本恒时代的常温事业部、保鲜事业部、奶粉事业部模式。之前业界普遍认为，王佳芬在常温奶与新鲜奶之间的决策失误，导致光明将乳业市场老大的地位，拱手让给了后来居上的蒙牛和伊利。一位行业分析师对记者表示，王佳芬的理念太过超前，只看欧美的乳业市场表现，忽略了常温奶在中国国情下的成长潜力。2007年，郭本恒在公司低谷中接掌光明时，就已提出发力常温奶的思路，当时受到了公司内部绝大多数人的质疑。上海壹言商务咨询公司首席分析师汤志庆表示，当时这意味着光明将正面与“基地型乳业”开战。由于光明长期主打低温奶，销售模式以直营为主，当时在以经销商为主的常温奶渠道上，根本没办法与乳业两强竞争。当时还没与光明分手的达能，也一再向光明强调，在欧洲市场，新鲜奶几乎垄断了液态奶市场，并预测常温奶的市场份额将一路萎缩。但常温奶的市场并未像达能预计的那样萎缩，而是一路飙升。1998年的时候，常温奶占国内液态奶市场的份额还仅是20.4%，到2008年，这一比例已经达到78.2%。国海证券研究员刘金沪表示，常温奶和巴氏奶的市场比例是82，如欲挑战蒙牛和伊利，常温奶是光明乳业必须面对的战场。,案例：光明“常温奶”（2）,光明内部人士透露，郭本恒在公司曾不止一次的提出，在这个判断上，光明被达能误导了。为了拓展常温奶的渠道，郭本恒在上任之初即成立了常温事业部，并将调任原鲜奶事业部总经理梁永平为常温事业部总经理。当时的策略是，聚集资源，做好华东，外地只留三个点。华东大区的试验成功后，2008年，光明常温又在华北、西南、华中发力。光明乳业近日公布的2009年一季度的相关数据显示，其常温奶业务的市场恢复速度远超其他品类，出现了20%的销售增长，市场份额由6%左右上升到了9%。进军农村市场王佳芬当初对市场的判断，并非全无道理。从鲜奶在欧美市场及日本市场的占有率来看，均是以99%以上的市场份额占液态奶市场的绝对主导。一位行业分析师表示，如果没有常温奶，光明将是今天乳业的“青岛啤酒”。但在我国的很多地方尤其是二三级城市和乡镇村落，冷链建设短期内根本无法延伸至此，鲜奶的销售受到限制。上海铭泰铭观乳业咨询公司总经理劳兵表示，之所以光明在年报巨亏后高调发布常温奶计划，正是考虑到常温奶在这些区域的需求，这也意味着光明乳业将全面进入二三线城市甚至农村市场。汤志庆表示，光明乳业之前倚重鲜奶的产品结构，使得该公司的渠道主要是以公司直营的冷链为主，一直缺乏对渠道网络开发的动力。而常温奶的销售渠道是以各级经销商为主导，光明乳业未来不得不去拓展代理、经销等多元化渠道，正面与伊利等其他乳企去争夺经销商资源。这已可能是光明拓展渠道的最佳时机。国内乳品行业正面临着前所未有的动荡。劳兵表示，如果在之前两年提出常温战略，光明很难渗透到已被伊利等牢牢占据的多数二三线市场。但在当前的背景下，经销商的信心很容易动摇，是新品牌进入的最佳时机。此外，在华北区域，原本属于三鹿的庞大的经销商队伍，正在等待着新品牌的介入。记者从光明乳业获悉，其常温奶正在建立从省会到地级市、县级市、乡镇经销商和终端的销售网络布局，并计划深耕细作。为对经销商实施有效管理，专门设立经销商沟通平台以实时了解情况和需求，就新品推广、营销策略、产品定价等重大事项征求经销商意见。,案例：药店“超市化”，胜算几何？,2004年金康药房开启了“超市化”之旅。对旗下的平价药房的经营风格和现场氛围进行“超市化”的改造；在产品品类上进行大刀阔斧变革，引进了众多的非药品，包括洗涤、化妆、护理等快速消费品。金康药房可以说是药店超市化的先行者。不可否认，部份平价药店进行超市化的改造，的确起到了改善经营氛围，增加人流量进而起到了增加营业收入之效，但这仅仅是个案。因为药店“超市化”面临着诸多瓶颈：第一，经营规模不可能与药店相媲美。“超”者，大也，多也，必须要有足够的经营场地，才能容纳足够的商品。第二，竞争层面上，经营药品，则与药店相竞争，与社区卫生中心等小型医疗机构相竞争，但一旦“超市化”，势必造成与超市、便利店、食杂店相竞争，同时面对众多的竞争者，胜算又有多大；第三，供应链的缺失，但凡一个成熟的业态，都必须有完善成熟的上游供应链，但零售药店的上游供应商无法提供诸如快速消费品的配送，而商超渠道的供应商未必看得上销售量小、网店分布广的药店终端；第四，消费习惯的制约。当消费者需要日常用品时，首先想起的肯定不是药店，而消费者进药店购药时顺便购买日常消费品的机率少之又少，这会使药店经营的“快消品”变成“慢消品”，与药店初衷南辕北辙。,第三节物流管理,一、物流的概念与目标二、仓储决策三、存货决策四、运输决策,一、物流的概念与目标,（一）物流的概念广义的物流包括原材料的“采购物流”、加工场所内半成品的“生产物流”和制成品的“销售物流”，形成整体的供应链管理。从市场营销的角度看，物流管理只涉及制成品从生产者到消费者这一流通过程中的时间、空间转移，主要由运输、仓储、存货控制、搬运装卸、保护性包装、订单处理等组成（二）物流的目标分销物流的目标解释为以最小的成本向顾客提供最满意的服务。因此，分销物流的任务可以概括为：以最少的成本，在正确的时间，正确的地点，以正确的条件，将正确的商品送到正确的顾客,1.物流现代化（1）物流信息化（2）自动化（3）网络化（4）智能化（5）柔性化2第三方物流第三方物流是一个提供全部或部分企业物流功能的外部服务提供者.第三方物流是除商品买卖双方之外的第三方的物流服务提供方。又称为合同集成物流和供需之外的第三方物流。国际间“门到门”的物流过程一般需要海陆空联运的方式进行,（三）物流现代化与第三方物流,二、仓储决策,（一）仓库决策考虑的因素1.服务的可得性：空间、基础设施2.需支出的服务成本：采购成本、设备安装费用、作业费用（二）仓储决策内容1.仓库数量决策。仓库数目较多，可较快地将产品送达顾客，并节约运输费用。但同时也增加储存成本2.仓库选址决策：市场定位策略；制造定位策略；中间定位策略3.仓库类型决策:决定自建仓库还是租用仓库;单层仓库还是多层仓库。=。租用仓库优点：第一，企业不需要投资，只需支付租金；第二，可以利用租赁仓库所具有的最先进的技术装备和搬运工具；第三，租赁仓库可以随时调整；第四，在存储高峰，可以增加租赁面积。,三、存货决策,(1)进货时间决策。“订货点法”是进货时间决策的常用方法。该方法的原理是：两次进货期间商品储存量会因销售而减少，为保证商品供应，当商品储存量下降到一定数量时，就需要再进货否则就会脱销：这一