人力资源基础工作与人力资源规划.ppt

第二讲,人力资源管理的基础工作与人力资源战略规划,第一节人力资源管理基础工作工作分析,引导案例：地震过后,地震使某空气过滤器公司许多员工的家遭到了毁坏，公司不得不雇用30名新员工取代离职者。问题随之出现，因为原有的老员工对其工作是如此之熟悉，以至于当时并没有为他们编写职位说明书。而新来的30名员工根本就不知道应当做什么以及如何做。公司经理陷入束手无策的困境。目前公司有30名新员工，10名老员工和原来的人力资源主管。为了让新员工尽早熟悉他们所在的岗位是做什么的和如何做，人力资源主管要求老员工们填写职位描述问卷，列举他们的工作任务。但是，争议也随之而起。经理和主管认为，老员工为了显示他们在企业中的地位，夸大了工作分量；而老员工则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。现实情况是，一方面公司内部的这种争论持续得不到解决；另一方面顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。你认为争论得不到解决的原因是什么？,结合上述案例，谈谈你所在组织工作分析状况：你认为企业为什么需要进行工作分析？你所在的企业有工作分析吗？你参与过工作分析工作吗？请评价工作分析对你所在企业的贡献？,工作分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。,一、认识工作分析,概括地说，工作分析就是要回答或者解决：第一，某一职位是做什么事情的？第二，什么样的人来做这些事情最适合？,苏格拉底论社会与职业时指出：,不同的人从事工作的资质方面存在个体差异；不同职业需要具备不同独特资质的人来完成；一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职业上去。,注：苏格拉底（前469年前399年）著名的古希腊哲学家,实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理。,工作分析在战略与组织管理中的作用：,对美国公司职位分析用途的调查结果,绩效管理,培训开发,录用甄选,薪酬管理,计划招聘,员工关系管理,人力资源规划,职位分析,职位分析与人力资源管理职能关系图,是人力资源管理的基础,二、工作分析实施过程,A公司如何走出人力资源管理的混沌状态？,A公司是1998年营业的高新技术企业，业务发展迅速。起初的员工数量不足60人，职位与职责划分不清晰，因此每个人都非常繁忙，总在处理紧急的事，工作缺乏计划性和条理性。同时，少数职位还存在职责安排与任职者能力不相适应的问题。比如，由于人手的问题，曾让一名司机兼管办公用品与库房，因司机经常出车，造成员工不能及时领取急需的办公用品，导致其他部门的工作不能正常进行。随着A公司业务的快速发展，公司规模的扩大，职能部门随之分化，优秀员工内部晋升的职业发展方向需要明确；培训开发需要有清晰的知识、技能、任职资格要求作为依据。绩效考核工作需要明确绩效目标和考核标准等。上述这些问题都需要A公司管理者尽早解决。那么，A公司应该从何处入手来解决目前人力资源管理的混沌状态？,工作分析实施过程,职位信息：职位名称职位目的绩效标准工作职责必要知识技术和经验所用设备,数据的来源：员工上司外部专家顾客小组,数据收集方法：问卷法访谈法观察法实验法工作记录,职位描述：任务责任绩效要点,HR管理责任：招聘选拔培训开发绩效评估报酬管理,职位规范：技能要求生理要求知识要求能力要求,应用,应用,成立工作组,收集信息,整理和分析得到的信息,编写职位说明书,谁来做工作分析？,主要责任者：人力资源管理专家包括：人力资源管理者、工作分析专家、咨询人员等。职位要求：高度的分析和写作能力。往往会成为选择人力资源管理作为其职业的大学毕业生的最初工作。参与、合作者：对其工作进行分析的部门经理和员工。为工作分析提供了大量的有关信息；可能被邀请起草工作描述和说明书。,Who:谁来完成这项工作What:这项工作具体做什么事情When:工作时间的安排Why:他为什么任该工作（工作的意义）Where:工作地点在哪里How:他是如何服务的ForWhom:他在为谁服务。,工作分析要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用6“W”和1“H”加以概括。,示例：行政部经理职位说明书,编号：,续表1,续表2,小组讨论：作出裁员的决定,问题：1.向老板建议的被裁员工名单？说明裁员的理由？2.是否可以考虑其他任何可行的建议来替代裁员？,第二节,人力资源战略与规划,一、人力资源战略问题,麦肯锡：企业的增长与特定的领导品质之间是否存在某种联系？,两个独特的数据库：,麦肯锡的精细化增长数据库。其中包括700多家企业的增长业绩信息；由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库。其中包含超过10万名高管人员的业绩评估。两个数据库相互重叠的部分：一组在遍及各行各业的47家企业任职的5,560名高管。,观点1：卓越的领导人一将难求，但却极为重要,观点2：高增长率与企业组织不同层级管理人员运用的各种高超领导技能密切相关,麦肯锡的结论：,为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支一定数量的人才队伍（需要吸引和留住超过“公平”比例的杰出领导人），而且要使这些领导人的职责和技能与企业的增长战略保持一致。最好的企业会在整个组织范围内以及按照业务部门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘、职位继承和奖励流程之中。,对人力资源战略的解释:,人力资源战略是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。,人力资源是实现企业目标的主要资源；人力资源需要系统地部署；人力资源管理必须与企业战略相匹配。,人力资源战略的思想是源自：,为什么要有企业战略？,激烈变化的环境；获得持续的竞争优势的需要。,应对企业变化；使企业人力资源管理与企业战略内容保持一致。,为什么要有人力资源战略？,人力资源战略与企业战略的关系,实例海尔集团的人力资源战略管理,海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。,海尔企业战略发展的三个阶段：第一阶段，名牌战略阶段（19841991）“要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段（19921998）“东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼”、企业文化延伸。第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后）“从海尔的国际化到国际化的海尔”,与企业战略相契合的人力资源战略：,与名牌战略相契合：质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。与多元化战略相契合：“挑战满足感、经营自我、挑战自我”。与国际化战略相契合：“赛马不相马”、“人人都是人才”、“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“未位淘汰”和“多元化的工资福利激励”等。,视频：杨绵绵谈人才与企业战略,海尔收购三洋部分业务是看中其人才！,人力资源战略的目标：,建立积极的人力资源开发机制和有效的人力资源管理机制,人力资源战略制定与实施的过程,评价,案例：李宁公司的人力资源战略,李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌LI-NING，还拥有乐途品牌LOTTO、艾高品牌AIGLE、心动品牌Z-DO。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。,发展简史:,1990年-1992年-创立阶段1993年-1995年-高速发展阶段1996年-1998年-经营调整阶段1999年-2001年-二次发展阶段2002年-2003年-品牌重塑阶段2004年-至今-专业化发展阶段,李宁公司发展战略的提出：,2002年底，李宁公司确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。,制定人力资源战略在企业内部快速培养人才,成立“学习与发展中心（Learning/DevelopmentCenter，简称LDC）”。LDC的使命是：系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队。LDC将公司全体人员都作为客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务。,LDC从五个方面，帮助企业及员工成长：,从公司的角度：持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度：选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度：创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度：持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度：成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。,维度1：公司战略和未来远景,维度2：核心价值观和公司文化,维度3：优秀员工的行为特质,维度4：瞄准国际标杆公司,选拔和培养核心人才所基于的四个维度：,公司对员工和经理的提出了新要求，体现在两大胜任力模型：,核心资质模型：是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征。包括：职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通能力。领导力资质模型：是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。,针对性的人才培养计划：,管理层人才梯度培养计划随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。核心人才人才发展流程基于选择人、培养人、