（企业管理专业论文）ABC公司激励机制研究.pdf

论文提要 激励作为现代企业中最基本、最重要的管理职能，对于有效激发员工的工 作积极性，在激烈的人才市场竞争中吸引和保留一支富有竞争力的人力资源队 伍，促使员工努力实现组织目标，以及促进企业形成核心竞争力具有重要意义。 但是传统的企业制度由于忽视了人力资本所有者的权益，导致出现企业人才流 失、企业竞争力下降等问题。因此，探讨建立一种有效的激励机制，来促进企业 的物质资本所有者和人力资本所有者达成种合作的契约，实现企业的长期发展 与繁荣，对于现代企业管理的发展具有非常紧迫的现实意义。 本文运用理论联系实际的研究方法，在广泛查阅相关文献和走访a b c 公司员 工的基础上，从研究a b c 公司激励现状出发，结合国有外贸企业所面临的外部挑 战以及国有外贸企业员工典型特征，综合运用西方管理激励理论、人力资本理论、 委托一代理理论、公司治理结构理论等，力求为a b c 公司探索建立一套与市场经 济体制相适应的激励机制。本文共分为四章： 第一章，a b c 公司激励问题的提出，本章首先概括介绍了a b c 公司的基本情 况，分析了现阶段国有外贸企业发展中普遍面临的问题以及a b c 公司发展中面临 的问题，然后从a b e 公司激励现状展丌讨论，指出唯有从激励机制入手，利用科 学的激励机制吸引并留住人才，这刊是企业实现发展的根本途径。 第二章，企业激励机制的相关理论基础，本章回顾了激励思想的发展过程以 及主要的激励理论，将理论应用于实践，总结出激励设计中所应遵循的几条原则。 第三章，a b c 公司经营者激励机制，本章首先从经营者人力资本特殊性分析 丌始，阐明经营者与普通员工在激励机制上应采取差别化设计，然后从年薪制、 股票期权以及经营者声誉机制三方面论述经营者激励机制。 第四章，a b c 公司员工激励机制，本章从合理的薪酬方案、员工持股方案以 及职业生涯培9 j l - - 方面阐述针对a b e 公司员工设计的激励机制。 a b s t r a c t t h em o t i v a t i o nm e c h a n i s mi sq u i t ee s s e n t i a lt ot h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e s s u c h m o t i v a t i o nm e c h a n i s mm a yi n i t i a t et h es t a f f t ow o r ke f f i c i e n t l ya n dk e e pt h e mt ot h e e n t e r p r i s e s t h e r e f o r et h ed i s c u s s i o n0 nh o w t oh a v eag o o dm o t i v a t i o nm e c h a n i s m h a st h e p h y s i c a lm e a n i n gt o t h ep r o m o t i o no fac o o p e r a t i v ec o n t r a c tb e t w e e nt h e o w n e r sa n di t se m p l o y e e s 一 a ss u c h t h i sp a p e rr e p r e s e n t sap o s s i b l em o t i v a t i o nm e c h a n i s ms u i t a b l et oa b c c o m p a n yb yw h i c h t h ea u t h o ro f t h i sp a p e ri se m p l o y e d i nt h i sp a p m t h ea u t h o ru s e s t h et h e o r i e ss u c ht h e m a n a g e m e n t m o t i v a t i o n t h e o r y , h u m a nc a p i t a lt h e o r y p r i n c i p a l a g e n c yt h e o r yp r e v a i l i n gi nt h ew e s t e r nw o r l da n di n t e r v i e w st h es t a f fo f a b c c o m p a n ya n ds t u d i e st h er e l e v a n td o c u m e n t s t h es t r u c t u r ea n di t sc o n t e n t so f t h i sp a p e ri so u t l i n e da sf o l l o w s ： c h a p t e ro n e m o t i v a t i o ni s s u eo fa b c c o m p a n y t h i sc h a p t e rh i g h l i g h t st h eb a s i cc o n d i t i o n so f a b c c o m p a n y , a n a l y z e st h ec o m m o n p r o b l e m so c c u r r e di nt h es o e s ，t h i sp a p e re m p h a s i z e st h a tt h eo n l yw a y o u tf o r s o e si st os e tu pt h em o t i v a t i o nm e c h a n i s m b y w h i c ht ok e e pt h e i rt a l e n t s c h a p t e rt w o r e l e v a n tt h e o r i e so fm o t i v a t i o nm e c h a n i s m t h i s c h a p t e rr e c a l l s t h ep r o c e s so ft h ed e v e l o p m e n to ft h em o t i v a t i o n t h e o r ya n d s u m m a r i z e st h ep r i n c i p l e sa b i d e sb yw h i c ht h em o t i v a t i o nm e c h a n i s m i sm a d e c h a p t e r t h r e em o t i v a t i o nm e c h a n i s mt om a n a g e m e n t o fa b c c o m p a “y t h i sc h a p t e rd e s c r i b e st h em o t i v a t i o nm e c h a n i s m t om a n a g e m e n to f a b c c o m p a n y i nt h r e ea s p e c t s ，n a m e l yt h ee x e c u t i v e y e a r l ys a l a r ys y s t e m ，t h ee x e c u t i v es t o c k o p t i o na n dt h ee x e c u t i v er e p u t a t i o n c h a p t e rf o u r m o t i v a t i o nm e c h a n i s mt os t a f fo f a b c c o m p a n y t h i sc h a p t e rd e s c r i b e st h em o t i v a t i o nm e c h a n i s m t os t a f fo fa b c c o m p a n y i nt h r e e a s p e c t s ，n a m e l yt h er e a s o n a b l es a l a r y , t h ee m p l o y e es t o c ko w n e r s h i pp l a na n dt h e c a r e e r m a n a g e m e n t t r a i n i n g - 2 引言 现代企业管理的目的旨在充分利用企业所拥有的资源，使组织得咀高效运 转，实现既定目标。具体来讲，企业管理服务于两大目标：其一，实现企业盈利； 其二，提高员工满意度。而提高员工满意度又是实现企业盈利的重要保证。随着 知识经济时代的到来，人力资本的作用日益显现，人作为企业中最可宝贵的资源， 是企业竞争力和企业效率的主要动力源。因此，如何提高员工满意度、如何吸引 和留住人刊成为现代企业管理的重要课题。 随着我国加入w t o 以及经济全球化进程的不断加快，国内的市场经济环境呈 现很大变化，经济全球化不仅给企业带来了历史机遇，同时也带来了挑战，各行 各业必须不断变革以应对错综复杂的竞争形势。面对机遇和挑战，国有企业f 在 深入进行以建立现代企业制度为目标的改革，但国有企业因其复杂的历史原因， 以及在国民经济和社会发展中的重要性，使得改革的难度和复杂程度均较其它所 有制企大的多。我国加入w t o 后，外资企业与国有企业对于人才的争夺日益激烈， 特别是来自财力雄厚的跨国企业，它们通常以高于国企数倍的工资，以及多样化 的薪酬来吸引紧缺、核心人才，国有企业原有的激励机制难以继续吸引和留住人 j ，而国有外贸企业处于国际化竞争的前沿，在留住人才的问题上所而临的困难 和挑战又比一般的国有企业更加严峻。 鉴于本文讨论的a b c 公司属于典型的国有外贸公司其内部存在l i d 问题以及 所i 硼临的外部市场环境均具有代表性，因此，本文的研究意义旨在通过探索建立 a l j c 公司的激励机制，从而对国有外贸公司这一类型企业的激励机制设计，以及 对该类企业解决吸引和留住人才问题，促进员工与企业的协同发展起到一些借鉴 作用。 第一章a b c 公司激励问题提出 1 1 a b c 公司情况概述 1 1 1a b c 公司简介 a b c 公司成立于t 9 8 8 年，系a b c 进出口集团公司的全资子公司，主要经营 范围包括煤炭及经贸部批准的其它商品的进出口和代理进出口业务，以及煤炭行 业- t , b 偿贸易和转口贸易等业务。 9 9 5 年9 月，根据a b c 进出口集团公司业务整 合需求，将进口煤和转口业务划归a b c 公司经营，自此经过七年多发展，a b c 公 司目前已基本形成以进口煤和内销煤业务为主，以煤炭转口贸易、焦炭出口、医 药原料出口等业务为辅的多元化经营格局，同时为优化公司资产结构，提高抗烈 险能力，a b c 公司积极向实业化经营转变，加强了煤炭生产基地的投资，先后建 成陕西南粱煤矿、大同马脊梁洗煤厂、大同上深澜沈煤厂，使自身煤炭供应能力 达到7 2 0j sn 屯年以上。 1 1 2a b c 公司近几年业绩回顾 自1 9 9 8 年以来，a b c 公司的总体经营业绩不断上升( 见图卜1 ) ，利润总颁 从1 9 9 8 年的, 8 0 0 万元增长到2 0 0 1 年的3 5 0 0 万元，增长了9 4 ，年平均增长 率达到3 0 以上：反映公司经营状况的一个非常关键的指标一经营活动现会流 入电呈平稳增长趋势；作为一个员工不足5 0 人的公司，年利润总额达3 5 0 0 儿， 人均利润超过8 0 万元。总体来看，a b c 公司的经营状况良好1 。 译也：万n 二 年份 人 总净 经营活动a 业务利b 业务利 j c 它业管耻赞用_ = 几 投资利洲 数 资产 小会流入润 润 务利润 ! _ ! 于务赞用收益总额 1 9 9 8 3 5 0 3 8 6 9 l6 2 0 7 90 2 50 8 l t 0 9 l7i 1 8o 1 9 9 9 4 29 2 7 1 7 6 7 。i2 l ，6 2 2 7 6 3 9 4 l l1 0 7 92 5i | 2 0 0 0 3 8l 1 6 3t 8 4 4 ，62 3 9 0l o 1 96 4 41 4 2 35 83 2 1 2 0 0 i4 41 4 401 8 8 5 81 9 ，2 0t o 4 06 0 21 3 5 21 2 93 50 图1 1a b c 公司近几年经营业绩情况 1 1 3a b c 公司发展回顾 目前，a b c 公司主要业务范围仍以煤炭贸易为主，但已初步涉及焦炭、服 装、医药原料等多个贸易领域；另一方面，公司在经营格局的配置和对外投资中 坚持囝绕煤炭贸易领域的各环节开展一体化的投资策略。现已逐步完成由单一煤 4 炭进口贸易向以煤炭贸易为主、围绕煤炭贸易展开并向煤炭贸易各个环节渗透的 一体化经营格局的转变。 a b c 公司的发展过程也是a b c 公司不断寻找自身定位、探索公司战略和实 施公司战略的过程，概括来讲，a b c 公司业务的发展主要围绕主营业务多元化 和投资一体化这两条经营主线，按照公司战略的形成大致经历了三个发展阶段 ( 见图卜2 ) ： 图i - 2a b c 公司发展战略的演化 1 以煤炭贸易为主营的经营阶段( 1 9 9 5 年一1 9 9 7 年) 1 9 9 5 年9 月，a b c 公司着手开展进口煤和煤炭转口贸易业务。为迅速打开公 司的经营局面，a b c 公司有针对性地选择重点客户，抓住1 9 9 5 年国内煤炭供应 紧张等多种有利时机加大开拓市场的力度，1 9 9 5 年进口煤用户增至三家，进口 煤数量达到8 4 6 0 万吨。1 9 9 6 年适逢国内煤炭供给形势紧张，a b c 公司抓住机遇， 使国内进口煤用户由上年的三家发展到八家，当年完成煤炭进口2 3 0 万吨。进入 1 9 9 7 年，随着国内煤炭市场供求形势发生变化，煤炭供给开始呈现严重的供过 于求的不利局面，受此影响，a b c 公司的煤炭进口数量发生较大幅度的回落，1 9 9 7 年仅完成1 4 1 万吨，1 9 9 8 年下滑到9 9 万吨。 2 探索进行一体化和多元化的发展阶段( 1 9 9 8 年- - 2 0 0 1 年) 随着a b c 公司煤炭贸易的深入开展，a b c 公司意识到继续采取纯代理贸易方 式已难适应贸易规模的扩大，由于缺乏稳定的货源，很难建立较强的市场形象， 严重影响到公司贸易规模的进一步扩大。在这种形势下，自1 9 9 8 年起，a b c 公 司开始了以增强市场竞争力为目的的一体化经营的探索和实践，主要采取与关键 客户共同投资组建合资公司方式，将a b c 公司的利益同最终用户的利益更加紧密 地联系在一起，形成利益共同体：加强向煤炭运输等中间环节的渗透，建立起稳 定的铁路运输、港口装运和海运等煤炭中转的保障体系；选择有实力、有信誉并 能保证煤炭供给质量的国外煤炭供应地和供应商，与之建立稳定的供需关系，形 成多渠道、跨市场、跨地区的煤炭采购体系。 a b c 公司在依靠并大力发展主业的同时，为了分散风险和防范风险，寻找新 的经济增长点，增强企业应变能力，自1 9 9 8 年起，a b c 公司开始寻求多元化经 营。 3 深入进行一体化和多元化的发展阶段( 2 0 0 2 年- - 2 0 0 4 年) a b c 公司一体化经营的核心目的是避免煤炭贸易受到供煤货源和买方两头 制约而造成的脆弱性。通过前后向一体化，公司在煤炭采购和销售两头建立了较 为稳定的合作关系，初步形成了以煤炭进口和国内煤炭销售为核心，一头连接供 货方，一头连接煤炭用户的一体化经营格局。这样对煤炭贸易的上游和下游都进 行了有效的渗透和控制，提高了对市场需求的预测能力，降低了煤炭贸易过程中 的风险和不确定性，增强了公司的市场竞争能力。 此阶段，a b c 公司进一步发展相关的多元化经营，陆续投资开发了服装出口、 海砂出口等多元化贸易领域，并开始尝试选择成长性好、投资收益高的高科技项 目进行投资研究，从而进一步完善公司的产品链和价值链。 1 2a b c 公司发展中面临的问题 随着我国加入w t o 以及经济全球化进程的不断加快，受外部环境及自身局限 影响，外贸企业面临蓍严峻的挑战。本节从国有外贸企业普遍面临的外部挑战出 发，展开对a b c 公司面临问题的讨论。 1 2 1 国有外贸企业发展中普遍面临的问题 我国固有外贸企业是在计划经济年代模仿前苏联模式建立的，其生存的条 件是垄断。在国家政策高度保护下，国有外贸公司不搞实业，功能单一。出口货 源由生产企业组织，按照国家调拨计划进行收购，进 z i 按国家下达计划代理客户 进行a 其优势主要是政策性优惠、多年形成的国外客户渠道( 营销蕖道) 以及外 贸经营人才，此外并无核心竞争力和核心产品。总体来讲，但现阶段国有外贸 6 企业发展中仍面临如下困难 1 垄断优势的弱化 计划经济条件下，国家给予国有外贸企业大量政策性补贴，、国有外贸企业享 受独有的配额和许可证优惠，随着外贸体制改革的深入进行，阻及我国加入世贸 组织，取消国有外贸企业所享有的配额和许可证等垄断优势势在必行。 垄断取消后，配额开始有偿分配，许可证开始竟价招标，而之前配额和许可 证均由国有外贸企业无偿享用，失去了垄断优势同时也意味着国有外贸企业进出 口成本的增加。 2 竞争主体多元化 随着外贸体制改革的深入进行，进出口经营权逐渐由审批制向登记制过渡， 这一转变允许有能力经营外贸业务的其他所有制企业都可以开展进出口业务，不 仅如此，国外企业也允许在我国开展进出口业务。这样，国有外贸企业将面临着 越来越多的竞争对手，其中还包括来自国外的跨国公司。 3 传统经营模式面临挑战 在传统的计划经济时期，国有外贸企业没有自己的货源生产基地，实行的是 “买断制”和“收购制”的经营模式。然而，随着我国外贸经营权的放开，其他 所有制的外贸经营企业和工贸联营企业的不断涌现，国有外贸企业的货物来源便 日益成为一个问题，传统的经营模式己出现了严重危机。 4 金融环境变化带来的挑战 当前世界经济的一个显著特点是普遍性的生产过剩，特别是工业制成品的 过剩，这对国有外贸企业开拓国际市场无疑增加了难度，随着经济全球化的深 入开展，世界范围内的市场竞争将更加激烈。而在周边国家货币先后进行大幅 贬值的情况下，人民币汇率保持坚挺，加大了外贸企业的出口难度。 此外，随着银行系统改革的深入进行，国有银行均向商业银行经营模式转 变，出于规避自身风险考虑，、国有银行对于亏损加大、资产结构不合理的国有 企业的支持逐步减弱，国有企业普遍不再能享受呼之即来的资金支持，资金紧 张也将直接影响国有外贸企业的业务开展。 1 2 2a b c 公司发展中面临的阿匿 作为典型的国有外贸企业，a b c 公司发展中面临着国有外贸企业所普遍面 7 临的问题，宏观经济形势的变化不但对a b c 公司运营体系内部，也将对公司经 营环境产生明显的影响。首先，外贸主体的多元化将加剧煤炭贸易企业的竞争， 这种竞争不但是对市场的简单争夺，而是从人才、资金、信息、渠道的全方位的 竞争，a b c 公司要在今后竞争中保持优势就必须深化改革。其次，随着国营贸 易制度变化，国家煤炭运销体系也将产生一定的影响，国营贸易企业的运营体制 逐步按w t 0 的要求进行规范，从客观上也要求a b c 公司进行内部体制改革，以 适应国际化企业需要。三是煤炭贸易的行政性贸易保护措施取消，特别是煤炭出 口退税措施的取消将对a b c 公司产品在国际市场的竞争能力造成一定的影响， a b c 公司投资煤矿所生产动力煤在市场中刚剐形成的知名度也将难以转化为公 司效益。 此外，作为与煤炭行业息息相关的电力行业，其改革也会严重影响a b c 公 司的发展。2 0 0 2 年初，国务院公布了电力体制改革方案，对国家电力体制改 革的总体任务、主要目标作了详细说明。其内容简而言之就是：打破垄断，引入 竞争，厂网分开，竞价上网。表面上看，竞价上网是在电厂之间引入竞争机制， 实际上也是在煤矿之间引入竞争，引发煤炭与其它能源品种之间的竞争。竞价上 网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的7 0 以上， 降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭价格上。电力体制改革将使得电厂成 为独立的市场竞争主体；更加关注经营成本、注重煤炭质量、注重煤炭供应的及 时、按质、按量供货的保障能力。相应地，对于a b c 公司来说：进一步强化管 理、降低营运成本、承受更大的成本的压力、提高煤炭质量、提高煤炭供应的保 障能力成为未来竞争的必然选择。 一 1 3 b c 公司激励问题提出 1 3 1a b o 公司激励现状 。 1 3 1 1 薪酬体系 a b c 公司现行的薪酬体系主要包含基本工资和效益工资两部分( 见图1 - 3 ) ， 其中，基本工资包括基础工资、岗位工资、年功工资以及住房补贴四部分；此外， a b c 公司针对单个项目取得阶段性成果以及集团公司批复的工资总额在发放过 程中仍有剩余情况，相应在薪酬体系中设立了阶段性奖励和工资剩余两部分，但 此两部分所有年度均能发放，也并非所有员工都能受益。a b c 公司薪酬结构中虽 然设定效益工资，但实际操作中并没有配套的考核制度，效益工资的分配也缺乏 依据，与绩效相关性小，具体来讲，a b c 公司现行的薪酬体系存在以下两方面问 题： 第一，没有反映出岗位重要性的区别，造成员工内部不公平。由薪酬结构 可以看出，a b c 公司员工收入和职务之间具有强相关关系，而和岗位重要性的相 关度过小。相同职务的岗位之间没有根据工作的重要性拉开收入差距，这是员工 感觉内部不公平的重要原因， 第二，没有反映出员工努力和业绩的不同，造成员工自我不公平。目前a b c 公司管理者主要是根据主观印象分配效益工资。这种效益工资分配方法不具有科 学性，对于规模小，业务高速发展，岗位任务稳定性弱的公司，这种方法是一种 低成本而准确度高的分配方法。但是这种方法有效性需要两个前提条件：第一， 被评价者相信评价者的分配是公正的：第二，被评价者人数少，评价者对于被评 价者的工作情况充分了解。而a b c 公司的实际情况是：被评价者怀疑评价者的分 配是公正的；被评价者人数虽少，但评价者由于种种原因并不能对被评价者的工 作情况进行充分了解。这样导致管理者在进行分配的时候出现各种问题：或利用 自身权力，进行暗箱操作：或为了不得罪人，搞平均主义；最终造成是分配结果 不具备说服力。 趸薹重囵+ 国+ ：| 銎蠹澄瑟圣羹i j 鍪i 篓l l 蠢 o _ _ k _ _ 一 技能工总经理跟工龄挂 瓷、岗位1 2 3 5 ，副总均t5 刃年 雄黏、坎1 0 9 $ ；总助 补、副食和部门经理 补贴和置9 5 5 t 员工 装费之和7 7 0 虽然 叫岗位工 赍但是和 职莽挂铀 1 3 1 2 培训现状 根据部门考核 计算出部门工 资总额，由部 门经理分配， 副总审核 目前所有的部 门都是根据职 务高怔棱算出 系数根据系 数进行分配 部门经理根据 员工的工作量 和工作业绩凭 印象进行微调 针对项目阶段 性成果对相关 人员进行奖励 图卜3 ：a b c 公司的薪酬结构 针对公司关键岗 位人员发放。根 据各部门人均完 成利润确定，其 中公司管理层的 分配方案由总经 理办公会决定 菩部门分配方案 由主管斟总决 定部门内部也 是根据系数进行 分配 ：二i 蠢鬻所有人 a b c 公司现有的员工培训分为三类( 见图卜4 ) i 。集团公司培训由集团公司 提出，继续教育出员工本人提出，在岗培训的课程和人员由总经理办公会安排。 培训名称参加人员 培训时间 | a b c 集团公司新员工入职培训新员工入职之初 培训 国家行政学院管理专题副总经理以上管理人员，短期 一 培训共4 人 l 往岗培训澳大利弧国外外贸业务共2 人9 9 年，为期、 年 培训 南粱爱岗敬业培训业务部门新员工，2 0 0 0 年，短期 共6 人 专题培训( 包括研讨班、岗位相关人员参加，短期 税务培训f 、电算化培训)共4 人 i 继续教育m b a 教育副总经理，共4 人2 年左矗 继续学历教育较低学历员一h： 年左也 共2 人 图j 一4 员工培训情况表 员工培i ) t 1 情况表显示，a b c 公司已开展了一定数量的培洲，但所有培训都 是离敞的、不具有连续性，均没有与企业的长期发展建立起关联，总体来讲，a b c 公刮并没有建立起一套适合本企业发展需求的培训方案，具体表现在以下儿方 面： 第一，培训课程过于单一，基本上都是知识类，观念、技能和能力培训不 足，以讲授为主，受训人员参与不足。 第二，对中层管理人员业务骨干的培训力度不足，由于中层管理人员业务 骨干是公司目标实现的关键力量，国内外先进企业一般都将中层管理者业务骨 干的培训作为企业员工培训的重点。 第三，由于新员工培训的培训方是集团公司，a b e 公司并没有对新员工在公 司发展历史、企业文化和价值观方面进行必要的引导。 第四，员工培训结束后，a b c 公司对学习层和结果层中任何一个环节都没有 效果评估，对培训的成本效益也缺乏分析，这样很难实现通过培训提高员工素质， 从而促进个人和企业发展的最终目标。 1 0 此外，目前a b c 公司缺乏系统的培训需求调查，导致在制定培训计划时员工 主动提出的少，在确定培训名单时公司指定的多，员工潜在培训需求远远没有得 到满足。 1 3 1 3 职业生涯管理现状 职业生涯，是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理 想实现的整个过程。职业生涯管理，就是指企业帮助员工具体设计及实现个人合 理的职业生涯计划“。员工的职业生涯管理应该贯穿于人力资源管理的聘用、培 训、使用、考核、激励的各个阶段。a b c 公司的职业生涯管理现状是： 第一，聘用阶段，a b c 公司对员工在公司内发展方向没有明确的指导： 第二，培训阶段，a b c 公司员工凭感觉，靠摸索提高自己，公司的培训满足 不了需要： 第三，使用阶段，上级与下级的沟通不足，对员工的发展没能给予必要的支 持和引导； 第四，考核方面，a b c 公司没有帮助员工很好地分析自身，对绩效没有考核， 更不用随长期发展； 第血，激励方面，简单的激励不足以鼓励员工积极进取。从长期来看，无法 引导员工将个人目标与组织目标协调一致。 在a b c 公司，员工对职业生涯的普遍理解为：职位晋升是唯一的发展途径， 只有职位晋升后，薪酬及待遇才能有实质性的提高。业绩好、能力突出的业务人 员没有自己独立的晋升渠道，他们被提拔后只能到管理岗位任职。但是，。f n i k 务 的人员不一定懂管理，不是所有业绩好的人员都适合走管理岗位。从职业生址管 理的角度来看，造成这种现象的原因是单轨晋升通道造成的，因人设职也就在所 难免。 在缺乏职业生涯管理的环境下，a b c 公司的员工感受不到公司对个人发展的 关心和指引，组织的外在驱动力不足，员工努力工作的主要驱动力是由个人发展 愿望和责任心构成的内在驱动力，但仅靠个人发展和责任心的工作动力很难维持 员工长久保持工作热情和责任心。 1 3 2a b o 公司激励问题提出 1 3 2 1 a b c 公司战略实施对员工素质的要求 按照a b c 公司的发展战略规划，目前a b c 公司正处于深入进行一体化和多元 化发展的阶段，公司的发展战略需要有相应素质和业务能力的员工去实现。随着 a b c 公司战略的逐步发展和电力体制改革、煤炭行业竞争等外部环境的变化，a b c ， “一。 ， i 公司对人才的要求也在不断变化。 从员工的内在素质角度来看，要求员工具备一定的文化知识基础和知识结 构，有不断学习、不断提高自身文化知识水平的能力；具备责任意识，明确自己 的岗位职责和岗位的重要性，发挥自己的主动性、创造性，把自己的岗位职责做 得更好：具备客户服务意识和现代市场营销意识，切实理解客户当前需求和潜在 需求，把满足客户需求当成自己工作的第一目标。 从员工的业务能力角度来看，在当前的市场环境之下，员工应该主动熟悉、 掌握与业务相关的市场信息、客户信息等；主动学习业务相关的各种知识，如业 务沟通能力、语言能力、计算机应用能力等；主动学习经营管理能力和信息处理 能力，并能随着公司的发展壮大，不断地提升自己的业务管理范围和业务管理能 力，使自己的职业发展配合公司的发展，从而实现公司发展和员工发展的双赢。 1 3 2 2a b c 公司员工素质现状 由于a b c 公司效益良好，自1 9 9 8 年起被逐年安插进来大量有特殊背景的关 系员工，a b c 公司人力资源状况白该年起呈逐年下降趋势，大量的关系员工不仅 不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性。与此同时，虽然 公司效益良好，员工收入也较高，但自1 9 9 9 年起4 年期间已有9 名业务骨- 干 高层管理人员先后提出辞职，辞职原因综合如下： 个人发展受限，公司没有提供足够的成长和学习环境： 工作和个人价值得不到认可： 工作中承受的压力和获得的报酬不成正比： 内部存在严重的平均主义； 优秀员工得不至应有的激励。 随着a b c 公司经营越来越趋向专业化和市场化，不但要求员工具备较高的内 在素质和业务能力，同时还要求员工能够成为各自领域的专家，具备独立承担工 作职责的能力，可以根据公司战略发展需求组成实现各种目标的团队。但目前 a b c 公司缺乏足够的专业人才，同时也缺乏吸引专业人才的有效手段。 1 3 2 ，3 b g 公司激蔚问题魄提出_ 受严峻的外部环境以及行业影响，a b c 公司面临着巨大的挑战和竞争压力。 而企业能否在今后市场经济愈趋完善、竞争机制愈趋激烈的环境下继续生存、发 展和壮大，最根本的因素取决于能否顺应发展的要求进行体制创新，那么，对于 置身改革开放的前沿的国有外贸企业其改革创新的需求比其它类型企业的改革 需求更为迫切。 企业进行体制创新，最终是为了吸引并留住一批精通现代科技、懂国际资 本运作、熟悉国际贸易、能够驾驭现代化企业管理的复合型人才。实现此目标， 唯有从激励机制入手，利用科学的激励机制吸引并留住人才，真正实现人尽其才、 才尽其用，这也是挖掘国有外贸企业潜力，实现企业飞跃式发展的根本途径。 然而近几年a b c 公司大量骨干流失，人力资源状况呈现逐步下滑趋势，凭借 现有的人力资源状况，a b c 公司想要继续维系高额利润，显得举步维艰。一方面， 大量业务骨干的流失，给公司的进一步发展埋下严重隐患。另一方面，虽然人才 大量流失，但a b c 公司现行体制中存在一种不对称的淘汰：员工可以自由地淘汰 企业，而企业只能有限地淘汰员工，优秀员工提出辞职，公司却没有有效的激励 机制来留住他们。此种情况下，探讨建立一种有效的激励机制，为a b c 公司寻找 合适的人才、留住人才，发展人刊，通过建立激励机制，寻求员工个人发展和公 司目标的最优平衡点，实现人与企业协同发展成为a b c 公司前进中的当务之急。 在讨论建立激励机制前，必须充分考虑作为激励主体员工的特征，针对 激励主体的特征进行激励机制设计，有的放矢，从而提高激励的有效陛。鉴于 此，本文从国有外贸企业员工的特征分析展开论述： 1 3 2 4 国有外贸企业员工特征 1 冗员偏多 计划经济时期，国有外贸企业因具各垄断经营权而业务回报率非常高，固 有外贸公司员工收入明显高于其他行业员工，正因此，众多关系户纷纷往国有 外贸公司里挤，造成国有外贸企业普遍存在人员过剩，冗员偏多问题。人员过 剩则势必造成人浮于事、工作量不饱和、员工上班出工不出力等现象。 2 业务员自身即可形成利润中心 由于国际贸易业务独立性强，业务主要依靠从业人员的国际贸易经验以及 国外营销渠道来开展，因此外贸企业员工利用自身掌握的客户渠道即可形成利 润中心，如果没有一套有效的激威机制来吸引和留住员工，这就很容易出现一 些掌握国外订单的业务员离开原有国有外贸企业，带走订单并自行创办外贸公 司、或加入外资企业( 大多为竞争对手) 现象，对原外贸企业形成威胁。 3 优越感强 外贸企业员工素质相对较高，收入较其他行业也丰厚一些，而且从事涉外 业务，还有其他行业鲜有的出国机会，因此，外贸企业员工普遍存在优越感。 正是由于外贸企业员工收入较高，使得物质激励呈现边际效益递减效用，而对 于个人发展、自我实现等需求较为强烈。同时，外贸企业员工对于国际社会、 经济以及科技的发展动向，具有较强的洞悉能力，因此也能敏感地捕捉各种可 能的发展机会，人员流动性大于其它行业。 1 4 第二章企业激励机制的相关理论基础 2 1 激励机制的理论分析 “激励”一词译自英文“m o t i v a t i o n ”，英文中的“激励”一词多为诱导、 驱动之意，一般是指人们在追求某些既定目标时的愿意程度，它含有激发动机、 鼓励行为、形成动力的意义。激励是对人的思想、行为的激励，它以个人和群 体为实施对象，在实施对人的管理中导向性地、最大限度地激发、调动人的积极 性、主动性和创造性。员工激励是指通过精神或物质的某些刺激，促使员工有一 股内在的工作动机和工作千劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，即调动员工 工作的积极性。对于组织来说，激励是通过满足员工的有效需求而使其努力工作， 实现组织目标的过程。 2 1 1 西方管理激励理论分类及其主要内容 自2 0 世纪初以来，西方理论界对激励问题进行了持续不断的研究，经历了 一次次的飞跃，按照激励与行为的关系，激励理论可划分为内容型激励理论和过 程型激励理论两种。其中，内容型激励理论集中研究引起人们行为的原因，过程 型激励理论阐述人们在完成工作目标时选择特定行为方式的原因。 一、内容型激励理论 1 马斯洛的需要层次理论 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 于1 9 4 3 年提出需要层 次理论。马斯洛发现，人的行为是受到内心的欲望推动的，在分析了人的各种各 样的需要之后，他认为这些需要是从较低级的生理需要到较高级的社会性需要的 有序排列。当一种较低水平的需要得到满足以后，就会出现较高层次的需要。人 的需要由低到高依次可分为以下五种需要类型； 生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。这是人类需求中 的起始点，也是为了生存所不可缺少的最基本的需要。 安全需要：包括自己免受生理和心理伤害的需要。 社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊等的需要。这是作为一个社会人所 具有的社会需要，希望与别人保持关系，希望归属于某个群体并被接纳。 尊重需要：指人对荣辱的需要。尊重需要包括内部的自我尊重因素，如自 尊心、自主权、成就感等的需要：以及外部的尊重因素，包括地位、认可 和关注等。 自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，追求充分发挥个人的潜 能和才能，对社会做出自己觉得有意义有价值的贡献，实现自己的理想和 抱负的需要，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 2 赫茨伯格的双因素理论 美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格( f r e d r i c kh e r z b e r g ) 于2 0 世纪 5 0 年代提出双因素理论。赫茨伯格认为，人类有两种不同类型的需要，它们是 彼此独立的，且能以不同的方式影响人们的行为。这两类因素，一类叫做保健因 素，另一类口q 做激励因素。 保健因素是指防止人们产生不满的因素，多与工作条件和工作环境有关，包 括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及 工作的消极因素。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生 对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并 不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 激励因素是指使员工感到满意的因素，指与工作本身的性质有关，多与工作 内容联系在一起的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以 及成长和发展的机会。这些因素涉及工作的积极因素，这类因素的改善，往往能 给员工带来很大程度的激励，产生对工作的满意感。 3 麦克莱兰德的成就需要理论 美国啥佛大学的心理学家戴维麦克莱兰德( d a v i dm c c e l l a n d ) 于2 0 世纪 5 0 年代提出成就需要理论，麦克莱兰德集中研究了人在生理和安全需要得到满 足后的需求状况，特别对人的成就需要进行了大量研究。麦克利兰德为了理解组 织中人的行为，假设人有三种基本的社会性需要： 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 权利需要：使别入的行为与其他条件下有所不同的需要。 合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。 麦克利兰德认为：不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占的比重是不 同的。因此，在设计激励机制时应因人而异，视具体个性、具体环境而定。 二、过程型激励理论 1 期望理论 美国心理学家弗罗姆( v h v r o o m ) 于1 9 6 4 年提出了期望理论。期望理论 的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织 目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。期望理论认为：一种 行为倾向的强度取决于“该项活动所产生成果吸引的大小”以及“该项成果实现 概率的大小”，前者被定义为“效价”，后者被定义为“期望值”。用公式表示如 下： m ( 激励力) = v ( 效价) xe ( 期望值) 上述公式可以理解为：当个人对实现某项目标的效价高，且实现概率也赢时， 则实现此项目标的激励力就大；若效价和期望值这两个因素中的任何一项很低 时，则实现此目标的激励力就不大。 2 公平理论 美国管理心理学家史坦福亚当斯( js t a n c ya d a m s ) 于1 9 5 6 年提出公平 理论。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也 关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入 与产出的关系作出判断。在一个人投入( 如努力、经验、受教育水平和能力) 的 基础上，对产出( 如工资水平、加薪、认可和其他因素) 进行比较，当人们感到 自己的产出一投入比和其他人的产出投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种 紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。 3 目标设置理论 美国马里兰大学教授爱德温洛克阿( e d w i nl o c k e ) 于6 0 年代末提出目标 设置理论。目标设置理论认为：指向一个明确目标的工作意向是工作激励的主 要源泉。目标设置理论的一个基本主张是：对于一个人的行动而言，具有一个 明确而具体的目标比没有目标更能激发人的积极性，从而取得更好的业绩。 该理论认为，以下三个因素有助于提高工作绩效： 明确的目标： 困难的目标； 及时的反馈。 2 1 2 西方管理激励思想的发展历程 在西方的管理理论中，激励思想大致经历了四个标志性阶段，各阶段中激励 的主导思想各不相同。 ( 一) 以“恐吓与惩罚”为主的激励思想 以“恐吓与惩罚”为主的激励思想盛行于2 0 世纪以前以及2 0 世纪初期，西 1 7 方国家的企业主采取恐吓与惩罚来激发工人努力工作，企业主可以任意延长工作 时间，增加工人的劳动强度，同时利用监工监督工人劳动，用体罚和解雇来恐吓 工人，迫使工人为其卖命。 泰罗所倡导的科学管理理论，清楚地反映出这一激励思想的影响，实际上只 是在恐吓与惩罚的基础上加了一点点“胡萝h ”诱饵。泰罗主张：在工作场合一 定要设法把工人相互隔开，防止工人互相串通磨洋工，同时避免互相交谈以耽误 工作：事先设计标准的操作方法，要求工人无条件服从；采用差别化工资来强化 控制的手段等。泰罗所倡导的管理措施在需要一定操作技能的工厂中得到了良好 的运用。 ( 二) 以“奖赏”为主的激励思想 以“奖赏”为主的激励思想流行于2 0 世纪2 0 - 4 0 年代，以霍桑实验为标志。 这种激励思想下的奖赏内容是：倡导对雇员的关怀，开展文娱活动，提供慷慨的 福利和良好的工作条件，包括建立养老金和退休制度等。通过慷慨的福利和良好 的工作条件使得雇员心情愉快，从而激励雇员努力工作。 在这一激励思想支配下的管理人员认识到下属对社会交往的需要，于是他们 在工作之外通过创造人际交往的机会来满足工人的需要。但是，当雇员低层次的 需要满足后，他们会意识到福利是应得的权力而非雇主的恩赐，这种情况下，以 奖赏为主的激励思想的效果就大大降低了。 ( 三) 以“工作中的奖赏”为主的激励思想 以“工作中奖赏”为主的激励思想，在二战后广泛流行于美国，强调工作 本身的激励作用。这一激励思想的产生受到勒温的小群体实验和有关小群体的研 究，以及赫茨伯格双因素理论的影响。 这种思想主要用工作本身的激励特性，包括有利于员工交往的组织形式和 工作内容的丰富化来调动员工的积极性，提倡让员工参与管理、自主决策、实行 工作扩大化和工作轮换制等措施，以激励员工努力工作。这一激励思想能够满足 雇员的高层次需要，包括在工作中的友情需要、尊重需要、成就需要等。 ( 四) 以“激励特性”为主的激励思想 以“激励特性”为主的激励思想，始于2 0 世纪7 0 年代，其中心内容是建立 具有激励特性的组织。建立这种组织的关键技术包括设计特定的具有激励特性的 工作，培养有利于员工发挥主动性和创造性的组织气氛，建立扁平化的组织结构， 注重员工自我激励等。 从上述激励思想发展的回顾中可以看到，随着社会生产力的进步，激励的主 导思想经历了一系列的变化，这一系列的变化展现了激励思想的演变方向：从外 部控制( 以恐吓和惩罚为主) 向内部引导( 满足员工的内在需求) 演变；从硬性 控制( 标准化管理) 向软性管理( 通过提高员工满意度来激励员工努力工作) 演 变；从隔离控制( 防止工人互相串通) 向整体配合( 建立激励性组织) 演变i 从 他人激励( 由管理者激励下属) 向自我激励演变等。 2 2 激励机制设计原则 通过上述激励理论的回顾，我们可以了解到激励是一门复杂的管理艺术， 即不存在一种理想的、放之四海而皆准的激励机制。但我们可以从上述激励理论 中获取一些启示，应用于企业内部激励机制的设计。 一、因人而异原则 马斯洛的需要层次理论表明，人的需要是多层次的，即使是同一个体在不同 阶段的需求也不一样。每个员工都是独立于他人的个体，他们的需求、态度、个 性等变量各不相同，因此，同一种激励