（企业管理专业论文）JIT生产在中小企业中实现方法研究.pdf

jit 生产在中小企业中实现方法研究 1 摘 要 从工业革命开始世界每天都面临着深刻的变化和强烈的挑战二十一世纪对 企业来说市场竞争环境发生了快速的改变消费者需求更趋于多样化个性化 市场变得让人捉摸不透信息技术的蓬勃兴起连通了全球的每个角落也更加剧 了企业的全球化竞争传统的企业管理模式正在经受着严峻的挑战企业间的竞争 已经转向供应链间的竞争 快速反应的供应链体系以及在此体系模式下准时制 j i t 生产的实现将改写企业竞争法则主导企业在未来激烈竞争市场中的命运本文通 过对供应链管理s c m 模式下 j i t 生产理论的研究分析结合实际情况来探讨中 小型企业在供应链管理模式下构建 j i t 生产的方法和思路 本文论述了在当今供应链管理时代供应链管理模式下的 j i t 生产是促进企业 运营成本的下降增强企业的快速反应能力形成优势核心竞争力的最有效途径 是获取利润的新源泉同时还明确指出要在企业实现 j i t 生产必须先行打造一 体化的供应链体系及结构在上中下游企业间实施一体化的供应链管理本文 分析了在 i t 中小型企业实现 j i t 生产的基本策略方法即物料控制 j i t 库存控制 j i t 采购管理 j i t 及生产作业过程 j i t 及建立适当的软硬件基础环境 本文在理论上阐述了实现物料控制 j i t 的重点是解决需求不确定性问题控制 需求放大对需求计划的影响就中小型企业如何选择库存策略进行了独到的分析 指出联合管理多级优化库存策略是库存控制 j i t 的最优策略通过建立模型找到 了 b 公司最优库存策略s s构建了新的物料分类 a b c d 方法指出传统的 a b c 分类法在某些情况下存在缺陷 并分析了 b 公司运用新的 a b c d 分类法实现 j i t 采购 的途径分析了实现生产作业过程 j i t 的关键点在于建立拉动式控制系统用 e r p 支持滚动式计划的执行在过程中实施电子化的看板管理 本文的最后还就中小型企业建立信息化的 e r p 系统从而完善信息化的供应链 体系进行了硬件和软件方面的初步规划 为企业 j i t 生产的实现提供工程物质基础 作者在制造型 i t 企业就职了多年 深知传统的生产管理已经不适应现代竞争激 烈且迅猛变化的市场唯有实施 j i t 生产才是企业实现经营目标的必经之路作者 一直在尝试运用学过的供应链管理理论与实际结合找到类似的中小型企业实现 j i t 生产之路希望本文也能为中小型企业创新管理发挥作用 jit 生产在中小企业中实现方法研究 2 abstract f r o m i n d u s t r y r e f o r m a t i o n , o u r w o r l d i s f a c i n g d a i l y p r o f o u n d c h a n g e s a n d s t r o n g c h a l l e n g e s . t o e n t e r p r i s e t h e m a r k e t e n v i r o n m e n t h a s c h a n g e d f a s t e s p e c i a l l y i n t h e 2 1 s t c e n t u r y . t h e d e m a n d s o f c u s t o m e r a r e b e c o m i n g v a r i e d a n d i n d i v i d u a l , a n d t h e m a r k e t h a s t u r n e d t o b e u n p r e d i c t a b l e . t h e r i s i n g o f i t e v e n s h a r p e n s t h e w o r l d w i d e c o m p e t i t i o n f o r e n t e r p r i s e s . t h e o l d s t y l e o f b u s i n e s s m a n a g e m e n t n o w i s f a c i n g s t r o n g c h a l l e n g e s . t h e c o m p e t i t i o n o f e n t e r p r i s e s s h o u l d t u r n t o t h e c o m p e t i t i o n o f s u p p l y c h a i n . t h e r e a l i t y o f j i t p r o d u c i n g a n d s u p p l y c h a i n s y s t e m w h i c h r e a c t s q u i c k l y w i l l r e w r i t e t h e r u l e s o f c o m p e t i t i o n a n d t h e d e v e l o p m e n t o f t h e l e a d i n g e n t e r p r i s e i n f u t u r e . w e h a v e a n a l y z e d t h e j i t p r o d u c i n g t h e o r y b y t h e m o d e l o f s c m t o s t u d y t h e i d e a s a n d w a y s o f b u i l d i n g t h e j i t p r o d u c i n g w i t h t h e r e a l s i t u a t i o n . i t d e s c r i b e s t h a t i n t h e e r a o f s c m t h e j i t p r o d u c i n g b y t h e m o d e l o f s c m i s a e f f e c t i v e w a y w h i c h d e c r e a s e s t h e o p e r a t i o n c o s t , i n c r e a s e t h e a b i l i t i e s o f e n t e r p r i s e q u i c k r e a c t i o n a n d f o r m s t h e c o r e c o m p e t i t i o n a d v a n t a g e . i t i s c l e a r t h a t i t i s a n e w r e s o u r c e o f g e t t i n g p r o f i t s . t h e a u t h o r s t i l l i n d i c a t e s d e f i n i t e l y t h a t i t i s n e c e s s a r y t o b u i l d t h e s t r u c t u r e a n d s y s t e m o f t h e i n t e g r a t i o n o f s c f i r s t l y a n d c a r r y o u t t h e i n t e g r a t i o n o f s c m a m o n g t h e u p p e r , m i d d l e , b a c k w a r d s b r a n c h e s . i t s t i l l a n a l y s e s t h e b a s i c s t r a t e g y t o r e a l i z e t h e j i t p r o d u c t i o n i n m i d d l e a n d s m a l l e n t e r p r i s e , w h i c h i s m a t e r i a l c o n t r o l , i n v e n t o r y c o n t r o l , p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t a n d p r o d u c i n g p r o c e s s j i t , a n d b u i l d i n g u p s u i t a b l e s o f t w a r e a n d h a r d w a r e b a s i s e n v i r o n m e n t . t h e a r t i c l e m e n t i o n s t h e e m p h a s i s o f j i t c o n t r o l l i n g m a t e r i a l s i s s o l v i n g t h e p r o b l e m o f u n c e r t a i n d e m a n d s a n d c o n t r o l l i n g t h e i n f l u e n c e o f m a g n i f y i n g d e m a n d s o n t h e d e m a n d s p l a n i n t h e o r y . t h e a r t i c l e a l s o g i v e s a s p e c i a l a n a l y z e o f m i d d l e - s m a l l s i z e d c o m p a n y h o w t o s e l e c t t h e s t r a t e g y f o r i n v e n t o r y , p o i n t s o u t t h e b e s t s t r a t e g y o f jit 生产在中小企业中实现方法研究 3 i n v e n t o r y c o n t r o l j i t i s u n i t e d m a n a g e m e n t a n d m u l t i - l e v e l o p t i m i z a t i o n a n d f i n d t h e b e s t i n v e n t o r y s t r a t e g y f o r b c o m p a n y t h r o u g h b u i l d i n g m o d e l s . t h e a r t i c l e c r e a t e s a n e w a b c d m e t h o d o f m a t e r i a l c l a s s i f y , p o i n t o u t t h e t r a d i t i o n a l m e t h o d o f a b c c l a s s i f y i s u n f a v o r a b l e f o r j i t p u r c h a s i n g , a n d a l s o a n a l y z e t h e w a y t o j i t p u r c h a s i n g f o r b c o m p a n y b y a p p l y a n e w m e t h o d o f a b c d c l a s s i f y . t h e a r t i c l e a n a l y s e s t h e k e y t o a c h i e v e t h e j i t i n p r o d u c t i o n p r o c e s s l i e s i n b u i l d i n g t h e d r a w - t y p e c o n t r o l l i n g s y s t e m b y e r p a n d c a r r y i n g o u t r o l l i n g p l a n , t h e e l e c t r o n i c e r a b o a r d m a n a g e m e n t i n p r o d u c t i o n p r o c e s s . t h e a r t i c l e f i n a l l y g i v e s a n i n i t i a l p l a n o f t h e h a r d w a r e a n d s o f t w a r e f o r i m p r o v i n g t h e s u p p l y c h a i n s y s t e m f o r i n f o r m a t i o n , a s t o b u i l d t h e e r p s y s t e m f o r t h e m i d d l e - s m a l l s i z e d c o m p a n y i n o r d e r t o p r o v i d e p r o j e c t m a t e r i a l b a s i s f o r a c h i e v i n g j i t p r o d u c t i o n . h a s b e e n s e r v i n g f o r s e v e r a l m a n u f a c t u r i n g p l a n t , a u t h o r k n o w s t h a t t h e t r a d i t i o n a l p r o d u c t i o n m a n a g e m e n t i s n o l o n g e r m e e t t h e s h a r p c o m p e t i t i o n a n d r a p i d c h a n g i n g i t m a r k e t t o d a y , t h e o n l y w a y o u t i s a p p l y i n g j i t p r o d u c t i o n t o a c h i e v e t h e c o m p a n y g o a l s . a u t h o r a l w a y s w a n t s t o f i n d t h e w a y t o a c h i e v e j i t p r o d u c t i o n f o r m i d d l e - s m a l l s i z e d c o m p a n y b y c o m b i n e h i s l e a r n t s u p p l y c h a i n t h e o r y a n d r e a l s i t u a t i o n . w i s h t h i s a r t i c l e c a n b r i n g s o m e n e w t h o u g h t s a n d r e c o g n i z e t o r e a d e r s , a n d d o s o m e h e l p f o r t h e i n n o v a t i o n a n d m a n a g e m e n t o f m i d d l e - s m a l l s i z e d c o m p a n y . jit 生产在中小企业中实现方法研究 5 第一章 引言 这是一个充满个性化的时代 随着世界经济的飞速发展全球数字化网络化信息化已成为时代的主要特 征我们已置身于一个信息技术瞬息万变消费者需求日益多元化的时代当今 社会工业经济已从单纯的制造业转变为制造业和服务业一体化的经济以顾客需 求为中心的现代营销观点已逐步取代了以生产和产品为中心的传统营销观念市场 竞争也不单单是企业内部的竞争了它已逐步拓展为企业整个供应链之间的竞争 产品生产和流程中所涉及的原材料供应商生产商批发商零售商以及最终消费 者组成的供应链业务关系紧密经济利益紧密相连必须实现优势互补增强市场 竞争实力才能在激烈的市场竞争中立于不败之地要实现优势互补就必须对供 应链进行科学地管理 本文涉及到的公司比较典型地代表了那些面临较强的个性化需求较大的成本 压力和不定的市场预测量的中小型企业本文所举的例子不针对任何公司单位 仅作为案例分析研究的假设 b 公司是一家集研发生产销售高中低端网络通信设备于一体的高科技民营 企业 率先在国内生产民族品牌的网络通信设备 与国际著名网络设备制造商 c i s c o 等进行面对面的抗争至今一直都在不断的扩张和发展中但是 b 公司也有它的先 天不足从管理层到普通员工虽然都有很强的技术背景基础但因大都直接来自校 门导致系统管理知识较差无法适应供应链管理时代企业发展的需要中国加入 w t o 以来越来越多的国际跨国企业在国内布点将生产和销售本地化加之先进 的供应链管理模式帮助他们降低成本提高竞争力像 b 公司这样的中小 i t 企业 面临着先进生产管理方式的强有力挑战由于没有科学的管理方法使得企业运 营成本居高不下此消彼长大大削弱了 b 公司产品的价格优势特别是去年以来 企业在市场上受业界领先公司的压力与日俱增故此在 b 公司构建科学的供应链 管理模式下已是势在必行 供应链管理s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t s c m 就是对供应链中的物流业务 流价值流资金流和信息流进行的计划组织协调及控制它是在当前社会化 生产分工越来越细产品生产日趋全球化的过程中涌现出的一种全新的管理理念 jit 生产在中小企业中实现方法研究 6 供应链管理就是通过贸易伙伴间的密切合作以最小的成本为客户提供最大的价值 和最好的服务的管理各个贸易伙伴共享信息共担风险供应链管理的目标是提 高整个供应链运行的速度效益及附加值为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨 大的经济效益 供应链管理理念的出现为实现真正意义上的 j i t 生产提供了可能性j i t 生产 方式一经提出就得到了很多公司的响应和实践特别是在全球进行采购生产和向 全球销售产品和服务的跨国公司进行了的很好的运用如 d e l l w a l l m a r t g e g m c i s c o 都有很多成功的案例 本论文将在供应链管理的环境下通过对建立 j i t 生产的关键模型和主要流程 的分析研究从而找到实现 j i t 生产的基本方式 第二章 j i t及其发展历史 第一节 什么是 j i t j i t 就是准时生产制是指一种生产系统在这种系统里生产过程中的 商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细地安排在作业过程中的每一步下 一批都会恰在前一批刚刚结束时到达因此才称之为准时这样的系统不存在 等候加工的空闲也没有等待加工的工人与设备 1 j i t 的基本思想就是严格按用户 需求生产产品压缩原材料库存压缩在制品占用量缩短生产周则压缩产品成 品库存缩短整个物流周转周期提高效率降低成本换句话就是只在需要的 时候按需要的量生产需要的产品 准时生产系统的典型特征便是准时运作过程中几乎没有多余的存在使 用 j i t 生产方法的公司比那些使用较为传统的方法的公司具备竞争优势前者的加 工成本更低缺陷更少柔性更强能够更快地将新产品或改良产品投放市场 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 来源威廉 j . 史蒂文森生产与运作管理 jit 生产在中小企业中实现方法研究 7 第二节 j i t 发展历史 j i t 的概念是由后来成为日本丰田汽车公司副总经理的 t a i i c h i o h n o 和他的几 个大学同学发明的 准时制在日本的发明也许受其自然资源稀少而人口众多的影响 他们对浪费和低效的极度敏感并不令人感到意外他们视残次品与返工为浪费视 过多的库存为罪恶因为它占有了空间消耗了资源 逐渐地对 j i t 的理解有了广泛的范围它不仅仅是一个导致在制品与存货低 水平的生产时间安排系统而且从某种意义上来说j i t 代表一种理念它包含着 生产过程的各个方面从产品的设计到售后服务无所不包在这种理念指导下的 系统运行存货水平最低浪费最小空间占用最小事务量最少它必须是一个 没有中断倾向的系统根据产品品种及其所能控制的数量范围而具备柔性其最终 目标是达到一个使材料平滑迅速地流经整个系统的和谐系统 第三节 j i t 的目标 j i t 的最终目标是一个平衡系统也就是说一个贯穿整个系统的平滑迅速 的物料流在这种思想主导下生产过程将在尽可能短的时间内以尽可能最佳的 方式利用资源总目标实现程度取决于几个特定配套目标的完成程度它们是消 除中断使系统具备柔性减少换产时间与生产提前期存货最小化消除浪费 中断通过扰乱流经整个系统的平滑产品流对系统产生负面影响因此应予以消 除引起中断的原因很多有质量低劣设备故障进度安排改变送货延迟等 所有这些原因都应该尽可能的除掉只有这样才能减少系统必须面对的不确定 柔性系统是一种充满活力足以进行多种产品生产的系统通常以日为计时单 位控制产出水平的变化同时仍然保持平衡的生产速度它能够使整个系统更好 地面对某些不确定因素 换产时间与生产提前期延长了整个生产过程 对产品价值却没有任何增值作用 另外较长的换产时间和较长的生产提前期还会对系统的柔性产生负面影响因此 减少换产时间与生产提前期非常重要是不断改进的目标之一 存货是对资源的浪费占用空间还增加系统成本应该尽可能地使它最小化 浪费表现的是非生产性资源消除浪费现象能够解放资源提高生产 jit 生产在中小企业中实现方法研究 8 第四节 j i t 给企业带来了什么 由于习惯了传统的生产方式和传统的思维方式企业很多时候看不到自身的弱 点甚至不认为它是弱点这里我们看一看李庆远老师结合 j i t 的思维方式提出 的生产中的八种浪费 在 j i t 生产方式中浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别对于 j i t 来讲凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料设备人力场地和时 间的部分都是浪费因此j i t 生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动 还包括所用资源超过绝对最少界限的活动 1 不良品维修的浪费 所谓不良品维修的浪费指的是由于工厂内出现不良品需要进行处置的时 间人力物力上的浪费以及由此造成的相关损失这类浪费具体包括材料的 损失不良品变成废品设备人员和工时的损失额外的修复鉴别追加检查 的损失有时需要降价处理产品或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降 2 加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费主要包含两层含义第一是多余的加工和过 分精确的加工例如实际加工精度过高造成资源浪费第二是需要多余的作业时间 和辅助设备还要增加生产用电气压油等能源的浪费另外还增加了管理的工 时 3 动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在常见的动作浪费主要有以下 1 2 种两手空闲单手空闲作业动作突然停止作业动作过大左右手交换步行 过多转身的角度太大移动中变换状态不明技巧伸臂动作弯腰动作以 及重复动作和不必要的动作等 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗 4 搬运的浪费 从 j i t 的角度来看搬运是一种不产生附加价值的动作而不产生价值的工作 都属于浪费搬运的浪费具体表现为放置堆积移动整理等动作浪费由此而 带来物品移动所需空间的浪费时间的浪费和人力工具的占用等不良后果 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的不是浪费因此很多人对搬 运浪费视而不见更谈不上去消灭它也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式 jit 生产在中小企业中实现方法研究 9 来减少人工搬运这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗实际上并没有排除搬 运本身的浪费 5 库存的浪费 按照过去的管理理念人们认为库存虽然是不好的东西但却是必要的j i t 的观点认为库存是没有必要的甚至认为库存是万恶之源由于库存很多将故 障不良品缺勤点点停计划有误调整时间过长品质不一致能力不平衡 等问题全部掩盖住了 例如有些企业生产线出现故障造成停机停线但由于有库存而不至于断 货这样就将故障造成停机停线的问题掩盖住了耽误了故障的排除如果降低 库存就能将上述问题彻底暴露于水平面进而能够逐步地解决这些库存浪费 6 制造过多过早的浪费 制造过多或过早提前用掉了生产费用不但没有好处还隐藏了由于等待所 带来的浪费失去了持续改善的机会有些企业由于生产能力比较强大为了不浪 费生产能力而不中断生产增加了在制品使得制品周期变短空间变大还增加 了搬运堆积的浪费此外制造过多或过早会带来庞大的库存量利息负担增 加不可避免地增加了贬值的风险 7 等待的浪费 由于生产原料供应中断作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可 做的等待被称为等待的浪费生产线上不同品种之间的切换如果准备工作不够 充分势必造成等待的浪费每天的工作量变动幅度过大有时很忙有时造成人 员设备闲置不用上游的工序出现问题导致下游工序无事可做此外生产线 劳逸不均等现象的存在也是造成等待浪费的重要原因 8 管理的浪费 管理浪费指的是问题发生以后管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生 的额外浪费管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题科学的管理应该是具 有相当的预见性有合理的规划并在事情的推进过程中加强管理控制和反馈 这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生 jit 生产在中小企业中实现方法研究 10 以上八种浪费很好的涵盖了传统制造型企业中容易出现的问题那么它能不能 延伸至一个企业的上下游活动即供应商管理和营销售后服务等问题上呢答案 是肯定的 b 公司在这里作为一个案例它面临着严重的预测需求波动变化巨大的问题 从渠道反馈的预测量到下达给工厂的实际生产量差到了几倍甚至几十倍对市场的 捉摸不定导致了生产量不得不增加上去以避免出现断货的情况积压了几十天 的货物只能眼睁睁地看着成品一天一天的占用资金不合理的库存状况又影响 到了工厂向上游供应商的订货由于 b 公司是中小型企业在双方的买卖关系中不 可能处于领导地位 因此也无法像一些大企业那样把零部件的库存转嫁给供应商 当 然这种作法也是不可取的原料成品两头的库存已经使企业喘不过来气了 生产线本身还存有很多问题等待解决一切都是那么沉重一个中小型企业运作起 来却比一个大型企业还要慢究竟为什么呢还是浪费 本论文从整合供应链入手研究了如何在这种类型的生产企业中一步一步部署 j i t 解决方案并使 b 公司收到了良好的效果 第三章 供应链纵向一体化为实现jit打好基础 第一节 实现 j i t 生产已是降低成本获取利润的新源泉 一供应链管理时代的开始 7 0 年代企业生产管理的着重点是制造环节优化8 0 年代是零库存管理时代9 0 年代是企业减肥和流程优化9 0 年代以来至现在的 2 1 世纪随着各种自动化和信 息技术在制造企业中不断应用制造生产率已被提高到了相当高的程度制造加工 过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小为了进一步挖掘降低 产品成本和满足客户需要的潜力人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产 品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统供应链管理时代开始了从图 1 - 1 中可看出供应链管理在企业管理中的演化 jit 生产在中小企业中实现方法研究 11 图 1 - 1 供应链管理演化图 不少学者研究得出产品在全生命周期中供应环节的费用如储存和运输费用 在总成本中所占的比例越来越大加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔w 特里 西韦教授研究认为对企业来说库存费用约为销售额 3 % 运输费用约为销售额的 3 % 采购成本占销售收入的 4 0 % - 6 0 % 左右另外随着全球经济一体化和信息技术 的发展企业之间的合作正日益加强它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日 益明显 国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务 外包 o u t s o u r c i n g 出去给发展中国家而只保留最核心的业务如市场关键系统设计和系统集成 总装配以及销售例如波音 7 4 7 飞机的制造需要 4 0 0 万余个零部件而这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的而是由 6 5 个国家中的 1 5 0 0 个大 企业和 1 5 0 0 0 个中小企业提供的我国的四大飞机工业公司这几年就承担了波音 7 3 7 / 3 0 0 7 3 7 / 7 0 0 7 5 7 m d 8 2 m d 9 03 0 个机种的平尾垂尾舱门机身 机头翼盒等零部件的转包生产任务生产完后再将各种零件发送至美国的总 装厂组装最后再销售到世界各地我国一些运营良好的家电企业如春兰空调公 司和高科技企业如深圳华为公司在其生产经营过程中也是把很多零部件生产 任务外包给其它厂家如春兰公司就有近 1 0 0 家零部件协作厂在这些合作生产 的过程中大量的物资和信息在很广的地域间转移储存和交换这些活动的费 用构成了产品成本的重要组成部分而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用 7 0年代 制造环 节优化 8 0年代 零库存 时间 9 0年代 企业减 肥 2 1世纪 一体化 供应链 供给推动系统 按需求项订购 原材料 精简安全储备 及周转库存 依赖于规律性 和市场需求预测 对灵活性的要 求仅限于充足的 需求量在不同供 需求拉动系统 需求量规则的 消费者市场 按需求规模设 计供给能力 规范的生产模 式 灵活的制造系 统 生产范围狭窄 消除浪费 快速 反应 存货量最小化 及工作流程化 供应链上成本 信息公开 员工技能多元 化 消减工作流程 减少随时间推 灵活供给 顾客个性化制 造 为满足最终要 求的同步规划 可控性供应链 流程 商业伙伴之间 的能力整合 充分利用电子 jit 生产在中小企业中实现方法研究 12 因此有必要对企业整个原材料零部件和最终产品的供应储存和销售系统进行 总体规划重组协调控制和优化加快物料的流动减少库存并使信息快速 传递时刻了解并有效地满足顾客需求从而大大减少产品成本提高企业效益 根据 p i t t i g i l o r a b i n t o d d m c g r a t h 通过调研后发现供应链管理模式的 实施确实能够给企业带来很大的效益企业实施完整的供应链管理后可在以下几 个方面获得效益交货能力提高 1 6 % - 1 8 % 库存量减少 2 5 % - 6 0 % 定货周期缩短 3 0 % - 5 0 % 预测准确性提高 2 5 % - 8 0 % 总体生产率提高 1 0 % - 1 6 % 供应链成本降低 2 5 % - 5 0 % 补给率提高 2 0 % - 3 0 % 产量提高 1 0 % - 2 0 % 世界权威的财富杂志就 将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源在全球经济一体化的今天 从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动形成这方面的核心能力对 广大企业提高竞争力将具有举足轻重的作用 二供应链管理的基本概念 企业从原材料和零部件采购运输加工制造分销直至最终送到顾客手中的 这一过程被看成是一个环环相扣的链条这就是供应链供应链的概念是从扩大的 生产e x t e n d e d p r o d u c t i o n 概念发展来的它将企业的生产活动进行了前伸和后 延譬如日本丰田公司的精益协作方式就将供应商的活动视为生产活动的有机组 成部分而加以控制和协调这就是前伸后延是指将生产活动延伸至产品的销售和 服务阶段因此供应链就是通过计划p l a n采购s o u r c e存储 s t o r e 生产m a k e 分销发运d i s t r i b u t e d e l i v e r服务和退货s e r v i c e r e t u r n 等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接i n t e r f a c e从而使企业 能满足内外部顾客的需求供应链运作的一般模型 s c o r 1如下图 1 - 2 所示 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 来源h t t p : / / w w w . s u p p l y - c h i n a . o r g jit 生产在中小企业中实现方法研究 13 图 1 - 2 供应链运作参考模型 s c o r 供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别供应链包括产品到达顾客 手中之前所有参与供应生产分配和销售的公司和企业因此其定义涵盖了销售 渠道的概念供应链对上游的供应者供应活动中间的生产者制造活动和 运输商储存运输活动以及下游的消费者分销活动同样重视 我国知名的研究供应链管理的专家马士华教授在其供应链管理一书对供应 链的概念作了较完整的表述供应链是围绕核心企业通过对信息流物流资金 流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产 品送到消费者手中的将供应商制造商分销商零售商直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构模式它是一个范围更广的企业结构模式它包含所有加盟的 节点企业从原材料的供应开始经过链中不同企业的制造加工组装分销等过 程直到最终用户它不仅是一条连接供应商到用户的物料链信息链资金链而 且是一条增值链物料在供应链上因加工包装运输等过程而增加其价值物料在 供应链上加工包装运输等过程而增加其价值给相关企业都带来收益 因此供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划协调操作控制和优 化的各种活动和过程其目标是要将顾客所需的正确的产品r i g h t p r o d u c t 能够 在正确的时间r i g h t t i m e按照正确的数量r i g h t q u a n t i t y正确的质量 r i g h t q u a l i t y 和正确的状态r i g h t s t a t u s 送到正确的地点r i g h t p l a c e 即6 r并使总成本最小 三在一体化的供应链管理下实现 j i t 生产的目的 1 资源共享 一体化供应链管理实现企业内部各部门事业部和企业外部各个企业在经验 设备资金技术人才和信息资源上各自优势共享相互弥补资源的不足形成 计划 发运 生产 退货 采购 jit 生产在中小企业中实现方法研究 14 企业一体化和社会化的网络化系统 中小型 i t 企业在经营活动中可以积极利用他人 资源取得规模经济一方面提高了本部门和本企业资源的使用效率减少埋没成本 另一方面又可节约企业在弱势资源方面的新投入降低转置成本而将企业有限的 资源用于培育和维持核心力量以获得整体的竞争优势 2 形成核心竞争力 对于诸如 b 公司这类中小型 i t 制造企业而言新技术研究和开发跟大型 i t 企 业相比来说是他们主要的发展瓶颈而新技术研究和开发常常受到自身能力投 入不足信息不完全未来的不确定性等因素的制约而存在很大的风险供应链横 向一体化的企业根据各自的核心力量进行分工承担其中的某一项或几项任务在 适当的时候利用适当的资源完成产品开发从而实现了风险分担降低了每个企业 的经营风险使竞争具有差异化不断推出衍生系列新产品完成企业整体的技术 创新通过实现产品的开发快速形成企业核心竞争力 3 降低冗余库存减少运作成本 通过供应链一体化供应链上各个节点企业基于共同利益如为了赢得某一市 场机遇形成无缝连接企业间通过信任机制共享销售出库在库信息等就可以 建立可靠的连续 j i t 库存补充实现低库存水平大大降低冗余库存j i t 生产 还可以提高企业运作效率大大降低运作成本这些交易成本包括原来个体企业的 市场搜寻成本讨价还价成本拟定和监督合同成本等最终使整条供应链的成本 最小化 4 增强对市场变化的快速反应能力 目前流行的并购股权投资等外部整合策略以及企业自身的扩展都是通过巨大 的投入扩充企业边界来进行的这往往出现由于组织膨胀而带来的大企业病 规模扩大管理层次增加协调成本上升使企业的行政效率低下决策缓慢根 本无法做到 j i t 生产无法对瞬息万变的市场形势做出灵活反应反而直接阻碍了 企业的发展供应链纵向一体化的每个企业着重发展自己的核心力量而且核心力 量之间是通过网状结构来维系的不涉及组织的膨胀通过 j i t 生产能缩短订单周 期对市场做出快速灵活的反应因而可有效避免大企业病的出现 jit 生产在中小企业中实现方法研究 15 5 实现供应链系统的组成单位之间自主经营协调运行 供应链上各企业专注自己的核心业务将自己的非核心业务而是其他企业的 核心业务转移给链上的其他企业同时也与供应链上的其他零部件供应商和产品 分销商共同协作提高了工作效率实现了低成本状态下的协调运行 企业实施 s c m 为实现 j i t 生产建立了基础只有实现了一体化的供应链管理才 能达到 j i t j i t 也是 s c m 的目的之一综上可以看出在 s c m 模式下实现 j i t 生产 确确实实是企业获取增值利润的新源泉 第二节 打造实现 j i t 生产的一体化供应链体系及结构 一建立或整合与合作伙伴关系的一体化的供应链系统 中小型 i t 制造企业在处理供应链上下游的供应商和客户之间关系时 往往本着 企业利润最大化的原则追求成本最小化导致了在供应链上强势企业将成 本转嫁给上下游企业如库存物流配送服务的转移但这种单纯的交易关系不利 于供应链的一体化首先弱小的供应商或客户在价格上的妥协势必要在其他方面 得到平衡如产品质量和服务水平降低此外当这些供应商或客户由于成本的压力 被迫退出市场时也将给强势企业的运营造成极大的伤害因此这种单向的压力 并没有降低整条供应链的交易成本另一方面传统的以交易为基础的供应商和客 户的单点连接图 1 - 3 a沟通渠道小关系脆弱合作阻力大容易被竞争者破 坏且不利于进一步发展 通过供应链一体化的整合 供应商和客户关系将建立在 终 端消费者价值最大化基础上企业的目标是提高市场占有率即最终顾客满意度 最大化供应商和客户追求的是长期利益这个目标产生的压力是双向或多向的 它将促使供应商和客户双方或多方共同降低交易成本改进质量协调生产计划 提高物流配送效率等从单点的连续转变为多点的连接图 1 - 3 b建立成功的供 应链战略联盟 jit 生产在中小企业中实现方法研究 16 图 1 - 3 供应商与客户单点和多点连接图 二打造面向流程的供应链管理体系 中小型 i t 制造企业的组织结构大都是沿用了传统的基于职能部门的专业化模 式如图 1 - 4 所示这种组织结构的特点是多职能部门多层次严格的等级制 度从最高管理者到最基层的员工形成了等级森严的金字塔型的组织体系这 种组织适合于稳定的市场环境大规模的生产以产品为导向的时代规模效应带 来的利益促使这种专业化分工发挥了最大的优势 但中小型 i t 制造企业日益面对着 多变的市场环境小批量多批次定制性的生产以最终顾客为导向的时代这种组 织就显现出它僵化的一面职能分工越专业化等级越森严其壁垒越大已经不 能适应企业发展的需求建立面向流程的一体化供应链打破组织间的壁垒建立起 水平的穿越职能的能够快速响应最终顾客需求的管理体系充分发挥供应链一 体化的核心优势此外而向流程的管理体系不仅要要穿越企业的职能部门还必 须贯穿上下游的合作伙伴形成面向流程的扁型组织结构如图 1 - 5 1 很明显 只有建立了穿越企业的职能部门贯穿企业上下游合作伙伴的一体化供应链才能 实施 j i t 生产 在第四五六章会着重研究在一体化的供应链中实现 j i t 生产的主要流程的 建立问题 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 来源h a u l . l e e , g r e a t i n g v a l u e t h r o u g h s u p p l y i n t e g r a t i o n a 传统的交易型的供应商和客户关系 b 多点连接的合作伙伴关系 研究开发 生产运营 市场营销 配送 研究开发 生产运营 市场营销 配送 研究开发 生产运营 市场营销 配送 研究开发 生产运营 市场营销 配送 买方 卖方 关键指标考核 关键指标考核 jit 生产在中小企业中实现方法研究 17 图 1 - 4 传统的金字塔型组织结构 图 1 - 5 现代面向流程的扁型组织结构 三建立快速响应的信息平台 随着市场的快速变化最终用户需求的多样化产品生命周期的缩短市场的 不确定因素越来越大中小型 i t 制造企业在加强生产的柔性的同时更加注重对于 库存的管理许多企业迫切追求 j i t 生产和零库存生产这种压力导致了供应链中 的强势企业要求将库存转移给供应商或者是专业的第三方物流企业 但在另一方面 他们又缺乏对于市场需求信息的充分掌握加上供应链上各节点企业的信息没有充 分共享最终使得弱势供应商物流企业或下游企业保持着大量的安全库存来满足 强势企业对于 j i t 生产和零库存生产的要求从整个供应链角度考察不考虑供应 链整体成本的盲目地追求 j i t 生产反而刺激库存不断地增加供应链一体化必须建 立起全程的快速响应信息平台图 1 - 6 1 使原来的库存管理转变为信息管理信 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 来源h t t p : / / w w w . a m t