（企业管理专业论文）SP公司库存管理问题研究.pdf

摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术不断进步，经济不断发展，全球化信息 网络和全球化市场的形成，整个世界的经济活动出现了以前从未有过的全球一体 化特征。全球化压力使得企业面对诸如缩短产品研发周期。降低库存水平，缩短 交货期，提供定制化产品和服务等一系列具体挑战。在这种竞争格局下，供应链 的管理逐渐成为许多企业越来越深入研究的主题。 对于制造企业来说，库存管理是供应链管理的核心环节。因为库存是企业物 流各个环节的交叉点，衔接采购与生产、生产与销售以及批发与零售等重要环节。 不仅如此，库存还是物资流转的重要枢纽，也是信息流通的重要环节。优化和改 善库存管理，有效地降低库存水平，控制库存成本，是提高企业竞争力的关键因 素。 本文首先系统地回顾了库存控制理论的发展。从阐述库存的定义以及库存存 在的目的开始，然后提出库存的分类，库存管理的目的和基本内容，进而解析了 库存成本，描述了传统的库存控制模型以及现代库存管理方法。 之后引用了s p 公司的库存管理提高的真实案例，细致地剖析了该公司通过 采购及库存实物管理中一系列的改进过程，切实地优化了原材料采购模式以及消 灭了库存实物管理中存在的不准确的问题，从而实现降低原材料库存水平的根本 目标，并以此促进了企业综合竞争实力和满足最终客户要求的能力的提高。然后 针对该公司未来两年内业务进一步扩展的客观需要，通过进一步分析，阐述了库 存控制管理方面所面临的机遇与挑战，并提出了改进建议和设想。 最后，对本文所阐述的观点进行了归纳总结，并再次强调了改进库存水平的 作用和重要性。 关键词：库存控制，库存成本，库存管理 a b s t r a c t s i n c e1 9 9 0 ，sa l o n gw i t ht h ei m p r o v e m e n t so fs d e n 郴ct e c h n o l o g y , d e v e l o p m e n to fe c o n o m i c , a n dt h ee s t a b l i s h m e n to fg l o b a li n f o r m a t i o n n e t w o r ka n dm a r k e t t h ew h o l ew o d d ，se c o n o m i c a la c t i v i t i e ss t a l t e dt o s h o wai n t e g r a t i v ef e a t u r ew h i c hh a dn e v e rb e e n t h ep r e s s u r eo f g l o b a l j z a u o nf o r c e st h ee n t e r p r i s e st of a c eal o t so fc h a l l e n g e s ，s u c ha s s h o r t e n i n gt h ep r o d u c t sr & dt i m i n g ，r e d u c i n gt h ei n v e n t o r yl e v e l ，s p e e d i n g u pt h ed e l i v e r y , a n dp r o v i d i n gt h ec u s t o m i z e dp r o d u c t sa n ds e r v i c e u n d e r s u c hc o m p e t i t i o nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n th a sb e c o m eac r i t i c a lt o p i c t h a ti ss t u d i e dd e e p e ra n dd e e p e rb ym a n ya n dm a n ye n t e r p r i s e s i n v e n t o r y c o n t n ：) l i s a k e y i s s u e i n t h e s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t f o r a m a n u f a c t u r i n ge n t e r p d s e s t o c ki st h ei n t e r s e c t i o no fl o g i s t i cf l o w , i tl i n k su p t h em o s ti m p o r t a n t j o i n t so fp u r c h a s ea n dp r o d u c t i o n ，p r o d u c t i o na n ds a l e s ， w h o l e s a l i n ga n dr e t a i l i n g f u r t h e r m o r e ，s t o c ki s t h ei m p o r t a n th i n g eo f m a t e r i a lf l o w , a n da l s ot h ei m p o r t a n tc r o s s i n go fi n f o r m a t i o nt r a n s f e r i ti sa k e yf a c t o rf o rt h ee n t e r p r i s et oi n c r e a s ei t sc o m p e t i t i o nc a p a b i l i t yt h r o u g h t h ew a yo fo p t i m i z i n gt h ei n v e n t o r ym a n a g e m e n t , r e d u c i n gt h ei n v e n t o r y l e v e la n dc o n t r o l l i n gs t o c kc o s t f i r s t l y , t h i sa r t l d e r e v i e w st h e t h e o r yd e v e l o p m e n th i s t o r yo f i n v e n t o r yc o n t r o l ，i tb e g i n sf r d mt h ed e s c r i p t i o no ft h ei n v e n t o r yd e f i n i u o n a n dp u r p o s e ，t h e ni tb d n g su pt h ei n v e n t o r yc l a s s i f i c a t i o n ，t h ec o n t e n ta n d t h ep u r p o s eo ft h ei n v e n t o r ym a n a g e m e n t ，m o r e o v e gi ta n a l y s e st h e i n v e n t o r yc o s t a n dt h et r a d i t i o n a l c o n t r o l l i n g m o d e l s a n dm o d e m m a n a g e m e n tw a y s t ot h ei n v e n t o r y s e c o n d l y , i tq u o t e st h er e a lc a s eo fi n v e n t o r yc o n t r o li m p r o v e m e n t f r d ms pc o m p a n y , a n dd e e p l ya n a l y s e st h ew h o l ei m p r o v e m e n tp r o c e s so f p u r c h a s i n ga n dp h y s i c a lg o o d sc o n t r o lw h i c hh a sa c t u a l l yo p t i m i z e dt h er a w m a t e r i a lp u r c h a s i n gm o d e l sa n ds u c c e s s f u l l ye l i m i n a t i n gt h ei n a c c u r a t e c o n b o lt ot h er e a lg o o d sm a n a g e m e n t , a n dt h e r e f o r ea c h i e v e dt h ef i n a l t a r g e to fr e d u c i n gr a wm a t e r i a li n v e n t o r yl e v e l a n dt h i sa c h i e v e m e n ta l s o c o n t r i b u t e sg r e a s y 协i n c r e a s et h eo v e r a l lc o m p e t i t i o nc o m p e t e n c ea n dt h e a b i l i t yt os a u s t h et e r m i n a lc u s t o m e r s a l t e rt h i s , s o m ep r o p o s a l sa n d s u g g e s t i o n s a r e r a i s e d u p r e g a r d i n g t h e o p p o r t u n 帕e s a n d c h a l l e n g e s f o r t h e c o m i n gt w oy e a rt h a tt h ec o m p a n ym a yh a v ed u et ob u s i n e s sc o n t l n u o u s e x p a n s i o n f i n a l l y , i tm a k e sas u m m a r ya b o u ta l lt h eo p i n i o n sw h i c hh a sb e e n s t a t e di nt h ea r t i d e t h e nt h ei m p o r t a n c ea n dp u r p o s eo fi n v e n t o r yl e v e l i m p r o v e m e n t i sa g a i ne m p h a s i z e da st h ee n do ft h ew h o l ea r t i c l e ， k e yw o r d s ：i n v e n t o r yc o n t r o l ，i n v e n t o r yc o s t ，i n v e n t o r ym a n a g e m e n t 前言 当前，制造企业面临着市场竞争激烈、客户需求多变，客户订单提前期短、 原材料采购周期长、库存控制困难等问题，因此库存与库存管理越来越为企业所 重视。库存是指处于储存状态或运输过程中，为了应付不确定需求而储备的物品。 在制造企业里，库存以原材料、在制品、产成品等形式存在。库存的存在是为了 防范缺货的发生，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户 订货需求的作用。但是库存是有成本的，在很多制造企业里库存成本，特别是原 材料的库存需要占用大量的流动资金。因此，减少库存、降低其库存成本是库存 管理的关键，也是企业“第三个利润源泉”的重点所在。 s p 公司是某知名跨国企业控股的手机生产厂，坐落在北京的空港工业开发 区是该跨国公司在中国的唯一，并且在亚太地区最大的手机生产基地，担负着 向全世界超过1 0 0 个国家和地区直接发货的职责。据该跨国企业2 0 0 5 年的年度 财务报告显示，s p 公司的年产出量占据了整个跨国公司全年出货量的3 7 8 9 6 。由 此可见s p 公司在该跨国企业全球供应链中的无可比拟的和毋庸置疑的重要地 位。 2 0 0 6 年是该跨国公司收购并控股s p 公司的第三个年头。2 0 0 5 年中，公司管 理层迎来了改组后最重要的挑战，2 0 0 6 年度预算生产量要增长3 5 的同时，按照 s e 公司全球供应链的要求提高对客户的订单的反应速度，订单交货期要求由原 来的n + 3 降至n + 2 天，订单确认期也要有原来的4 8 小时缩减到2 4 小时。面对 严峻挑战，公司最高管理层对当前现有资源与未来需求资源之间的差异进行了细 致分析与研究，认为制约公司生产产能进一步发展的关键要索之一，是厂房容量 问题。容量问题最主要的矛盾，集中在生产线扩张占地与库房占地面积之问的矛 盾冲突。生产线与各种库房所处于同一个加工制造厂区内，而该已有厂区的建筑 扩容能力仅被限制在有限的规模下。鉴于上述事实，管理层审时度势决定生产车 间线体流程改进和生产线布局优化，与切实缩减库房占地面积的改进同时进行。 本文结合当代库存管理的具体理论基础，严谨地论述了s p 公司后勤物流部 n 天，叩单的期幽完成h 当天 门集群2 一系列流程改造和与之相适应的部门组织结构调整的事实过程，主要从 提高库存控制水平的角度出发，展示了原材料库存周转率，库存准确率，这两个 方面的持续改迸的效果。雄辩地证明了制造企业物流管理与库存管理的重要性， 同时也从理论和实践上证明了加强物流及库存管理协同作用对于降低企业整体 运作的成本和提高企业核心竞争力并维持竞争优势的积极性贡献。 本文的案例研究对象虽然是外资手机制造企业，但是本文作者相信所阐述的 库存控制管理的具体实践方法与原理，同样适用于其它类型的电予通信生产制造 企业。同时也希望能对其它领域的制造型企业提供一定的借鉴作用。 2 蘖群英空称s e c t o r 。在s p 公司，根蒯桐阿的业务群体关系建市相应的部门集群。部门集肝的领导人是 剐总找；即v p v i c e p r e s i d e n t ) 一般采说集群下l i 是都( d i v i s i o n 卜部f 血是赴( d e p a r t m e n t ) 第一章库存基本理论概述 第一节库存的含义及其基本目的 库存，英文中为i n v e n t o r y ，是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗 用或者销售而储备的资源3 。包括原材料，材料，燃料，低值易耗品，在制品， 半成品，产成品等。从客观上来说，库存是指企业用于今后生产，销售或使用 的任何需要而持有的所有的物品和材科。 合理的库存在企业物流活动的各个环节中，起着一定的缓冲作用，并可以缩 短物流活动的实现时间，加快企业对市场的反映速度。在企业接到顾客订单后， 当顾客要求的交货时间比企业从采购材料，生产加工，到运送货物到顾客手中的 时问( 供应链周期) 要短时，就必须预先储存一定数量的该物品，来填补这个时间 差。具体来说，主要表现在以下几个方面。 1 企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或者延期 交货现象，需要有一定的成品库存。 2 在生产阶段，为了保证生产过程的均衡性和连续性。需要有一定的在制 品库存，零部件库存。 3 在采购阶段，为了防止供应市场的不确定性给生产环节造成的影响，保 证生产过程中原材料，材料以及外购件的供应，需要有一定的原材料，外购件库 存。 传统上的理解，认为库存是资源的储备或暂时性的闲置。但是近年来，深层 次的研究发现，库存是一种组织行为问题。对库存新的理解是，库存是企业之间 或者部门之间没有实现无缝连接的结果。 第二节库存的分类 在企q k 物流活动中，企业持有的库存有不同的形式，从不同的角度可以对库 存来进行不同的分类。 一按其在企业物流过程中所处的状态分类。 3 赵启兰，“企业物流管理机械 t 业出版社，2 0 0 5 年1 月第版 - 3 一 1 原材料库存。 是指企业通过采购和其它方式取得的用于制造产品并构成产品实体的物体， 以及供生产耗用但不够成产品实体的辅助材料，修理用备件，燃料以及外购半成 品等，是用于支持企业内制造或装配过程的库存。 2 在制品库存。 指已经过一定生产过程，但尚未全部完工，在销售以前还要进一步加工的中 间产品和正在加工中的产品，包括在产品生产不同阶段的半成品。 3 维护维修库存。 指用于维修与养护的经常消耗的物品或各件。 在本文后面的案例讨论中不包括该类库存。 4 产成品库存。 是指准备运送给消费者的完整的或最终的产品。 二按库存的目的分类。 1 经常库存。 是企业在正常的环境下为满足日常的需要而建立的库存。对于这种库存 进行的补充，是按照一定的规律反复进行的。 2 安全库存 是为了应付不确定因素而准备的缓冲库存。不确定的因素一般包括，大 量突发性订货，交货期突然提前，生产周期或供应周期等可能发生的不测以及一 些不可抗力因素等等。 3 在途库存。 这是一种客观存在的库存。并非有意设置的。它是正处于运输以及停放在相 邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存。 4 季节性库存。 指为了满足特定季节出现的特定需要而建立的库存或只对季节性出产的原 材料在出产的季节大量收购所建立的库存。 对于手机制造业来说，一般情况下不出现此类库存。原材料和材料的采购管 理中也不会出现季节因素的影响。 第三节库存的重要性 企业保持库存的重要性主要通过以下几个方面来体现。 1 提高客户服务水平。 拥有库存可以预防需求与供应得波动，从而提高客户服务水平。 2 调节季节差异。 3 ，为了以经济批量订货。 大批量的采购可以获得价格折扣，降低采购次数，避免价格上涨，从而 达到减少订货费用的目的。 4 ，客观的要求。 从制造企业生产的角度来看，持有库存还有以下作用。 ( 1 ) 节省作业交换费用。 ( 2 ) 提高人员与设备的利用率。 ( 3 ) 当需求波动或季节性交动时，使生产均衡化。 第四节库存的弊端 凡事有利必有弊。固然库存在企业物流活动中起着重要的作用，但另一方面 它也会给企业带来不利的影响。这些影响主要包括： 1 占用大量资金。影响企业现金流。 2 发生库存成本。就是企业为持有库存所需花费的成本。其主要包括占用 资金的利息，储存保管费，保险费，库存物品价值损失费用。 关于库存成本的控制正是本文后面案例所着重涉及讨论的关键之所在。并且 稍后我们还会再细致地深入地具体分析一下库存成本的组成，以奠定案例研究所 依靠的理论基础。 3 带来其他一些管理上的问题。比如它掩盖了经常性的产品或零部件的制 造质量问题，掩盖了供应商的供应质量，交货不及时t 0 1 题等。所谓的“冰山”理 论这是描述的这一事实。 其实，长期以来对库存作用的理解就针对库存是因”储备”而存在、还是因” 闲置”而存在产生截然相反的看法。持库存是储备的观点认为库存是维持正常生 产、保持连续、应付不测需求所必须的，而认为库存是闲置的观点认为库存是一 种浪费，它在以极高的代价掩盖管理中问题因此主张消除库存，通过无库存生 产方式不断地降低库存水平，暴露管理问题然后解决问题，使管理工作得到改 进，达到一个新的水平。这是一个循环往复、不断改进的过程，j 1 t 思想是这种 理论的典型代表。j r r 称库存是“一切浪费之首”是“万恶的源泉所在”。 第二章库存成本及库存控制模式类型 第一节库存成本分析 库存对于企业的运作来说是必不可少的，但是不被控制的库存势必又会对企 业造成巨大浪费，所以必须对库存设定目标进行管理。 那么什么是合理的库存目标昵? 简单地说，最好的库存管理就是平衡库存成 本与库存收益的关系，决定一个合适的库存水平，是库存占用的资金比投入其他 领域的收益更高。这就要求必须从企业全局的角度出发，库存控制的整体目标是 在库存投资和对客户的服务水平以及保证企业的有效经营之问寻求一个平衡点， 在这个平衡点上，企业能够以最少的投资达到较高的客户水平并且保证企业正常 经营。 要实现库存的目标，就非常有必要对库存成本进行详细的分析 一般我们认为，库存成本主要包括咀下方面：购入成本，库存持有成本，订 货成本，保管( 储存) 成本及缺货成本。 1 库存持有( 存储) 成本( h o l d i n gc o s t ) 。 是指为了保持库存而发生的成本，分为固定成本和变动成本。其中固定成本 有：仓库折旧，保管员固定工资等，和库存数量的多少无关。变动成本有，空间 成本，资金成本，库存服务成本和库存风险成本，它们和库存数量的多少有直接 关系。 ( 1 ) 空间成本( s p a c ec o s t s ) 。 是因为占用存储建筑内立体空间所支付的费用，如租赁，取暖，照明等。如 果是租借的空问，存储费用一般按一定时间内存储产品的重量来计算。如果是自 有仓库或合同库房，空间成本取决于分担的运营成本，同时还取决于与存储量相 联系的固定成本。 ( 2 ) 资金成本( c a p i t a lc o s t s ) 就是库存占用资金的成本。也称之为利息成本或者机会成本，是库存资本的 隐含价值。资金占用成本反映失去的盈利能力。资金成本是库存持有成本的一个 最大组成部分。某些统计数据显示，目日f 一些国有企业的资金成本可占到库存持 有成本的7 0 以上。 ( 3 ) 库存服务成本( i n v e n t o r ys e r v i c ec o s t s ) 主要指保险和税金。 许多国家将库存列入应税的财产，故高水平库存导致高税费。 ( 4 ) 库存风险成本( i n v e n t o r yr i s kc o s t s ) 。 在保有库存的过程中，一部分库存会被污染，损坏，腐烂，被盗或者由于其 他原因不能使用。与之相关的成本可以用产品价值的直接损失来计算，也可以用 重新生产产品或从备用仓库供货的成本来估算。 2 订货或生产准备成本( o r d e r i n g c o s t o r s e t u p c o s t ) 。 订货成本是指企业为了实现一次订货而进行的各种括动的费用。生产准各成 本是指为生产订购的物品而调整整个生产过程的成本。 3 缺货成本。 是指由于库存供应中断而造成的损失，包括原材料供应中断造成的停工损 失，产成品库存缺货造成的延迟发货损失和丧失销售机会的损失( 还包括商誉损 失) 。 缺货分为外部短缺和内部短缺两种情况。当企业的客户得不到全部订货时， 叫做外部短缺；当企业内部末各部门得不到全部订货时，叫做内部短缺。 外部短缺会发生延期交货，失销，失去客户三种情况。 第二节库存管理的模式与控制类型 对于制造类型企业的库存管理的目标最简单的描述就是同时实现安全目标 与效益目标。即，既要保证持续生产的需要，又要降低成本，提高企业整体经济 效益。 另外一种描述方式就是3 r 原则。所谓库存管理这项任务所要实现的就是， 用最低的费用在适当的时间( r i i g e tt i m e ) 和适当的地点( r i g h tp l a c e ) 获取适当 数量( d g h t q u a n t i t y ) 的原材料，消耗品或最终产品。 一传统的库存管理方法。 传统的库存控制管理方法，主要建立在定量研究的基础上，使用一定的数学 模型。比较典型的足a b c 分类法和订货点法。 1 a b c 分类法。 就是将物品划分为有限的几类然后对每类物品使用不同的管理策略。这是 因为不同类别的物品在销售，市场分额，利润和竞争力等方面对企业的重要程度 不一样。因此对不同类别的物品选择使用不同的库存策略，能够在尽可能低的库 存水平下实现服务目标。 a b c 分析方法是将所有的库存物品根据其在一定期限内的价值，重要性及 特殊性不同，按大小顺序排列，根据各物品的累积金额和累积数量将物品分为三 类，分别采取不同的策略进行管理。或者说通过分析，将“关键的少数”找出来， 并确定与之适应得管理方法，将管理的重点放在重要的库存物资上，这样就能以 “一倍的努力取得7 - 8 倍的效果”。 表la b c 分类规则 类别库存价值占库存总量的百分比 库存数置类别占库存总数的百分比 a7 5 一8 0 9 61 5 一z 0 b1 0 一1 5 2 嘶一2 5 c5 5 一1 0 9 66 0 一5 5 对于a 类库存，最需要严格管理和控制。在满足企业内部需要和顾客需要 的前提下维持尽可能地的经常库存量和安全库存量，加快库存周转率。 对于c 类库存，因为该类库存物资数量最大但对企业重要性最低，所以一 般进行简单的管理和控制，本着一切从简的原则。 对于b 类库存，属于一般重要的库存。一般进行j ：i j ! 常的理性管理和控制。 管理强度介于a 类和c 类之间。 简单地浣，采用a b c 分类法可以按照以下步骤进行。 第一，先计算每种物料在一年内的供应金额。 第二，按供应金额的大小顺序排出其品种序列。供应金额最大的品种为顺序 的第一位，以此类推。然后再计算各品种的供应金额占总供应金额的酉分比。 第三，按供应会额大小的品种序列计算供应额的累计百分比。把占供应总 金额累计8 0 的各种物料划为a 类；占余下的累计1 5 的各种物料划分为b 类；除了以上两区外余下的各种物料划分为c 类。 2 订货点法。 订货点法，是指根据各种物料的需求量和订货提前期的大小，确定每种物 料的订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，然后建立起一种库存检 查机制，当发现到达订货点时，就检查库存、发出订货，订货批量的大小由规 定的标准确定。订货点法包括两大类，一类是定量订货法，另一类是定期订货 法。 定量订货方式指当库存量下降到预定的最低库存数量( 订货点) 时。按规 定数量( 一胶以经济批量e o q 为标准) 进行订货补充的一种库存管理方式。通 常订货点的确定主要取决于需求率和订货、到货问隔时间这两个因素。在需求 固定均匀和订货、到货间隔时间不变的情况下，不需要设定安全库存。当需求 发生波动或订货、到货间隔是变化的情况时，订货点的确定方法较为复杂，且 往往需要安全库存。订货量通常依据经济批量来确定，即以总库存成本最低时 的经济批量( e o q ) 为每次订货时的订货数量。 定量订货方式的优点是：手续简单，管理方便。控制参数一经确定。则实 际操作就变得非常简单了。实际中经常采用“双堆法”来处理。所谓双堆法，、 就是将某种物品的库存分为两堆，一堆为经济库存，另一堆为订货点库存，当 消耗完订货点库存就开始订货，并使用经济库存，不断重复操作。定量订货法 充分发挥了经济批量的作用，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益。这 种订货方式的缺点是需要随时掌握库存动态，严格控制安全库存和订货点库 存，占用了一定的人力和物力。订货时间难以预先确定，对于人员、工作业务 计划安排不利。该方式要求对每个品种单独进行订货作业。这样也增加了订货 成本和运输成本。 定期订货方式是指按预先确定的订货阃隔期间进行订货补充库存的一种库 存管理方式。企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货周期和一个最 高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，根据最高库 存量、实际库存、在途订货量和待出库物资数量，计算出每次订货量，发出订 货指令，组织订货。 定期订货管理法可以降低订货成本，因为许多货物都可以在一次订货中办 理。周期盘点比较彻底、精确，避免了定量订货法每天盘存的做法，减少了工 作量，提高7 工作效率。缺点是安全库存量设置得较大，且每次订货的批量不 固定，无法制定出经济订货批量，因而运营成本较高，经济性较差。 由上述分析可以看出，两者的基本区别在于定量订货模型是“事件驱动”，而 定期订货模型是“时间驱动”。也就是说，定量订货模型在到达规定的再订货水 平的事件发生后，就进行订货，这种事件有可能随时发生，主要取决于对该物质 的需求情况。相比而言，定期订货模型只限于在预定时期期末进行订赞，是由时 间来驱动的。 运用定量订货模型时，必须连续监控剩余库存量。因此。定量订货模型是永 续盘存系统。它要求每次从库存里取出货物或者往库存里添加货物时，必须刷新 纪录以确认是否已达到再订货点。而在定期订货模型中，库存盘点只在盘点期发 生。 3 其他模型 除上述的经济订货批量( e o q ) 模型外，比较被广泛采用的还包括经济生产 批量( e p q ) 和数量折扣，在这里仅作简要阐述。 3 1 经济生产批量 在生产中大量使用的是批量生产模式。即使在组装生产运作中，也有部分工 作是进行批量生产的。这样做的原因是，在确定的条件下，生产某个零部件的实 际通过率要超过这个零部件的使用或需求率只要生产继续下去，库存就会继续 增加。在这样的条件下，对这样的零部件进行批量生产就有意义了。 除了在生产中零部件是持续接受来代替批量单独运送接受以外，经济生产量 模型的假设和经济订货批量模型的假设是基本相同的。这些假堤是： 第一，涉及一种产品。 第二，年需求量已知， 第三，使用率是固定的。 第四，使用是持续进行的，但生产是分期进行的。 第五生产率是固定的。 第六，提前期不变。 第七没有数量折扣。 在生产周期中，库存的形成速度等于生产率和使用率之差。只要生产进行， 库存水平就会持续增加：当生产停止，库存水平就会开始下降。因此，库存的最 高水平就出现在生产的停止点。当掌握的库存数量用尽的时候，生产就会继续 而生产周期又开始循环。 3 2 数量折扣 数量折扣是向用户提供的，鼓励他们大量购买的大众订单价格减让。简言之， 即随着订货数量上升，单位价格在递减。 如果提供数量折扣，顾客就要权衡大量购买得到的售价减让与较少订货次 数，以及较高的平均库存带来的持有成本增加，到底孰优孰劣。数量折扣下的买 家目标是选取总成本最小的订货量。而总成本由持有成本，订货成本与购买成本 共同组成。所以，数量折扣的目的就是通过成本分析识别出总成本最低的订货量。 关于该模型，一般有两种情形。一种是持有成本为常数；另一种则是持有成 本用购买价格的百分比表示。当持有价格为常数时，将会有一个单一的经济订货 批量。当持有成本用单位成本百分比表示时，经济订货批量将会是不同的。因为 持有成本是价格百分比，价格越低意味着持有成本越低，经济订货批量越大。 二现代库存管理方法。 传统的库存管理方法，比如说经济批量( e o q ) 法，是建立在“推动式库存管 理的基础上。这种方式的一个共同缺点，就是采用这些方法确定的库存水平与实 际所需求的库存，总不能达到一一致，特别是在需求不连续，市场变动或成块间断 出现的情况下，这种不一致将会扩大。随着库存管理概念的变化和当代通讯信息 技术的不断发展并且被引用到管理方法之中去，不少新的库存管理方法与技术相 继孕育而生。 1 j i t ( j u s t i n t i m e ) 。 j i t 意为及时或者准时，也称精益方式。它是上世纪7 0 年代由日本丰田公 司创造的一种生产方式，并且在丰田公司得到了广泛的实施和应用。 将j i t 的思想引甩到企业的采购管理过程当中去，就形成了j i t 采购及其相 关的库存管理方法。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数 量、恰当的质量提供恰当的物品。为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性的 改进。 j i t 采购的原理可以简略地用图1 表示。企业经过选择、考核确定了j r r 采购供应商以后，签订合作合同实施采购供应运作。企业根据自己生产线需 求的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需 求数量、在指定的时间送到指定的需求地点。这样连续地多频小批量地送货， 企业不设库存，实现零库存生产；供应商也可以不设库存，与制造企业实行同 步生产，按照制造企业生产线的节拍进行生产和送货。 货物送刊 看板指令 图lj i t 采购原理图4 j r r 采购和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期 的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择( 数量与关系) 、质量控制是 其核心内容。归纳总结为以下几点： 第一，选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准刚化采购成功的 基石。 第二，供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。 第三，卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。 准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的 内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高 4 雀红毕描，“采哟与供j 珊盎管理”中围撕资m 傲社，2 1 3 0 5 年 一1 3 购物的质量、获得满意交货等效果。 美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经 营者准时化采购的效果问卷调查，共调查了6 7 家美国公司。这些公司有大有小， 其中包括著名的3 c o m 公司、惠普公司、苹果计算机公司等。这些公司有的是 制造商，有的是分销商，有的是服务业。调查结论如下： 第一，准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏 供应商的合作。供应链管理所倡导的战略伙伴关系为实施准时化采购提供了基础 性条件，因此在供应链环境下实施准时化采购比传统管理模式下实施准时化采购 更加有现实意义和可能性。 第二，难找到”好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选 择合适的供应商选择得是否合适就成了影响准时化采购的重要条件。在传统的采 购模式下，企业之间的关系不稳定，具有风险性，影响了合作目标的实现。供应 链管理模式下的企业是协作性战略伙伴，因此为准时化采购奠定了基础。 第三，缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素。要成功地实 施准时化采购，必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享 准时化采购的好处。 第四，准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化 采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。 通过实践分析，j i z 采购的意义是： 第一，大幅度减少原材料和外购件的库存。根据国外实施j i t 采购策略的 一些企业的资料统计，j i t 采购可以使原材料和外购件的库存降低4 0 一8 5 。原 材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转， 同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。 第二，提高采购物资的质量。一般说来，实施j i t 采购，可以使购买的原 料和外购件的质量提高2 - 3 倍。而且，原材料和外购件的质量的提高又能降 低质量成本。据估计，推行j ：t 采购可使质量成本减少2 6 9 6 6 3 。 第三，降低原材料和外购件的采购价格。由于供应商和制造商的密切合作以 及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费( 如订货手续， 装卸环节、检验手续等) ，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。 此外，推行j i t 采购策略，不仅缩短了交货时间节约了采购过程所需资 源( 包括人力、资金、设备等) ，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的 适应能力。 看板管理是j i t 采购最实用有效的手段。所谓看板，就是一张信息卡片，又 称为要货指令。在看板上记录着材料号、名称、供应商和需求点( 取货点、送货 地) 、生产或要货数量，所用工位器具的型号，该看板的周转张数等，以此作为 取货、运输、生产的凭证和信息指令。用户以看板作为自己生产线上需求点的准 时化要货指令，供应厂商按照看板指令实施生产或运输，即按照看板指定的需要 品种、需要数量、需要时问，直接送至用户生产线的需求点进行生产消耗，不是 运到用户的仓库进行存储。这样利用看板实现了供应厂商供应点直接到用户生产 线的消耗点的直接供应，从而减少了存储点和存储量。降低了用户的库存成本， 也降低了供应厂商的库存成本，同时发挥看扳的现场自动微调功能得以平顺排 产、运输与仓储作业。 2 供应商管理库存( v m i ) 。 真正的零库存是不存在的，无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压， 在不要货的时候让物抖最好停留在原料状态，配合信息流共享做到库存信息的透 明化。库存只能是供应商的，于是v m i 模式应运而生。 v m i 是v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r y 的缩写。供应商将物料送到制造商指定的 在距离制造组装地1 2 小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有 权仍属于供应商所有，制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，制造 商使用后开始付款。这种模式所要实现的就是，“要货有货；不要货零库存；送 料到线边仓；用后付款”。 v m i 将在供应链中扮演重要的角色。推动v m i 必须高瞻远瞩，需要公司高 层主管的重视，采购人员积极推进。要实施这样的策略必须有个良好的系统支 持，做到信息的e 化与透明化，所以建立v m i 系统必须适应最终客户的多样化 需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。 ( 1 ) 实施v m i ，制造商可获得的价值如下： 要货有货。 制造商通过e d i 的方式向v m i 系统发出一定时期f l ( 需要双方进行谈判约定) 的物料需求预测，然后通过m i n m a x 系统自动换算，得出目前应在v m i 仓内放 置的适当库存水准。让供应商通过网站，每同报告或e m a i l 等方式获取信息， 掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制 造商弹性能力。 不要货时零库存。 制造商只要将e x w o r k s ( 工厂交货) 、f o b ( 船边交货) 、c i f ( 到岸价格) 、 d d u ( 未完税价格) 等交货条件进一步转化为v m l 仓的交货条件，印：e xh u b ( 线 边仓交货) 。当制造商无需求时，物料存放在v m l 仓内，其所有权仍属于供应商； 对制造商而言即为。零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。 送料到线边仓。 当制造商通过e d i 或e - m a i l 向v m i 仓发出物料需求时，v m i 仓在规定的时 间内完成作帐、备料、发科、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复 v v i i 仓，大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业 单位的多次物流活动，实现物料来源整合，统一安排运输、统一储存，节省了众 多人力。 使用后付款。 v m i 仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后，更新v m i 仓系统，并以日 报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。 同时v m i 仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部各个事 业单位相同物料的调拨便利，弹性应变能力增强：所有的物料必须经过检验合格 后再入仓，| 三i 确保制造商物料购买的品质，且减少了残次物料处理作业流程，实 现了“买前先验”。 在v m i 仓c 化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码确 保库存进出信息的准确性，系统的“防呆”措施确保物料出仓始终遵守先进先出 原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。 在物流与关务方面，供应商出货通知上传v m i 仓e 化系统即时网站，v m i 仓的物流人员即时掌控物料在途，可以集中物料统一运输，货到之前即可进行报 关作业，降低了关务物流作业成本，加速了货物通关入仓的过程。 除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外，v m i 仓还可以有更多的附 加价值，例如：新产品导入，产品终结物料的管控，制造商成品管理与配送功能， 采购结报应付帐款功能等。 ( 2 ) 同时对供应商而言，与制造商密切合作推行v m i 也是有益的： 有利于改善供应商的现金流。 由于v m i 库存控制是供应商基于上下游企业制造和销售信息的高度共享而 有针对性地决定库存水平和补货时间，从而减少了供应链的库存的盲目性占用。 也减少了供应商垫付的资金和应收账款金额。 有利于供应商更准确地把握市场趋势。 由于信息共享，供应商能更准确地了解制造商和供应链的真实需求，不再是 简单地根据自己的销售历史数据做单方面的预测，从而避免了需求放大现象。 通常而言，v m i 对信息系统要求较高，如e d i 系统，e r p 系统等，各合作 方需要在此作较大投入。另外，实施v m i 后，制造商的l i t 生产方式对第三方 物流的物流管理水平和服务稳定性有较高要求；反过来，符合要求的第三方物流 服务商对v m i 商品的库存收费也较高，因此v m i 最适用于体积小而价值高的库 存物品，更加贴进于电子，信息等技术密集型，资本密集型的科技含量高的制造 类型企业。 综上所述看出，v m i 作为国际上供应链运作的新型库存模式，对企业降低 库存，降低企业运作成本，提高资金周转和运作效率，以及提高企业竞争力，是 大有帮助的。 第三章s p 公司库存管理原状问题分析5 第一节公司基本情况介绍 s p 公司是由某知名的跨国移动通信产业集团公司( s e ) 控股的手机生产厂， 坐落在北京天竺空港工业开发区内。是该跨国企业全球供应链中非常重要的移动 通信终端产品制造商。 该公司1 9 9 5 年8 月在国家工商局注册并领取经营执照，1 1 月份正式投入生 产并且在当年取得效益。9 6 年1 月份通过了i s 0 9 0 0 1 质量认证。之后在9 8 年 1 2 月份获得了i s 0 1 4 0 0 1 认证。2 0 0 2 年，由原有的主要面对国内市场发货逐渐 转变为面向世界不同国家和地区直接发货6 ，拥有了全球供应链上分销中心7 的职 能。之后，生产模式始终定位为根据订单进行大规模的客户化生产。2 0 0 4 年3 月份，公司完成了管理层改组，转由s e 公司控股。并且在该年实现了年产量突 破1 0 0 0 万台( 直接发货的成品手机) 图2 ，s e p t 公司股权结构 截至到2 0 0 6 年1 2 月份，公司拥有的生产线面积占地6 2 2 0 平方米，共建 有手机组装及测试生产线3 7 条，客户化程序下装及包装生产线5 7 条，拥有1 1 个系列总共2 7 个型号的手机产品和三种可供手机外接的附件。在2 0 0 6 年1 1 月 份实现了单周1 l o 万部手机的产能。另外，实现直接发货的国家和地区也由2 0 0 3 年中期的2 0 个增加到1 1 5 个，如图3 所示。 5 皿| 果没胄特殊说明本案例中所有数据均来自s p 公耐或者公_ j 所发布的相关机午句的统计结果。 6 直接发货( d i r