（企业管理专业论文）S公司研发人员绩效考核体系研究.pdf

西华大学硕士学位论文第1 i i 页 摘要 当今社会，企业作为企业管理理论和实践的主体，也作为经济发展的主要 承载体，扮演着相当重要的角色。尤其在知识经济时代，人作为企业最根本最 具潜能的资源，越来越受到各界的重视，而在所有人力资源管理理论中，绩效 考核占据着非常重要的地位。如何建立绩效考核体系、绩效考核理论如何发挥 出关键作用，却是任重而道远。 本文首先对绩效考核理论发展史和关键绩效指标、平衡计分卡等四种系统 化的绩效考核理论进行深入分析和研究，积累了非常丰富的理论知识。其次， 对s 公司现行研发人员绩效考核体系进行诊断，从多角度分析了s 公司现行研 发人员绩效考核体系的利弊，发现该体系在考核方法、考核人、考核周期、考 核指标的合理性、考核结果的运用个方面都存在很大的不合理之处。再次，结 合s 公司战略转向和近几年经营方向，一方面运用鱼骨图分析法，将s 公司的 经营战略层层分解为研发人员的绩效考核指标- k p i 指标；另一方面，运用行 为事件访谈法( b e i ) 对部分研发人员进行访谈，提取出s 公司研发人员的胜任力 特征，建立相应绩效考核指标。将两种方法建立的绩效考核指标结合在一起， 构建了s 公司研发人员绩效考核指标体系，运用层次分析法( a h p ) 对多项绩效 考核指标分配权重，并对其进行一致性进行验证，所有指标的一致性比率c i 均小于0 1 ，一致性水平属于可接受范围。最后建立了s 公司研发人员的新绩 效考核体系，在对本文做出结论的同时也提出了相关的建议。 本文创新点在于：根据绩效考核理论和实际情况对s 公司研发人员现行绩 效考核体系进行诊断，以诊断结果作为选择建立绩效考核体系的方法的依据， 探索出运用关键绩效指标和胜任力特征两种方法建立s 公司研发人员的绩效考 核指标，即选择鱼骨图对战略进行分解，获得研发人员的关键绩效指标；运用 行为事件访谈法提取胜任力特征指标，最终建立科学合理的绩效考核指标体系。 关键词：研发人员；绩效考核体系；k p i t 胜任力特征 西华大学硕士学位论文 第1 v 页 a b s t r a c t n o w a d a y s ，c o r p o r a t i o n sp l a yav e r yi m p o r t a n tr o l ei no u rl i f e ，n o to n l ya st h e m a i no b j e c t so fc o r p o r a t i o n s m a n a g e m e n tt h e o r i e sa n dp r a c t i c e s ，b u ta l s ot h eb a s i s o fe c o n o m yd e v e l o p m e n t e m p l o y e ei st h em o s tp o t e n t i a lr e s o u r c ei nc o m p a n i e s ，s o p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ( p a ) b e c o m e sas i g n i f i c a n t p a r t i nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ( h r m ) b u i l d i n g a p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m a n dt a k i n g a d v a n t a g e so f i td e p e n do no u re f f o r t s i nt h i sa r t i c l e ，t h ea u t h o rs t u d i e dh a r do np at h e o r i e sa n di t sd e v e l o p i n gh i s t o r y a f t e rt h a t ，t h r o u g hal o n gt i m e sa n a l y s i so nr & de m p l o y e e s p as y s t e mi n c o r p o r a t i o ns ，t h ea u t h o rm a d ead i a g n o s i si t t h e r ea let o om a n yp r o b l e m si nt h i s p as y s t e m ，s u c h 懿i t si m p r o p e ra p p r a i s a l w a y , t o o s h o r t a p p r a i s a lp e r i o d ， u n s c i e n t i f i ca p p r a i s a li n d i c a t o r s ，u n j u s tp r a c t i c e so np ar e s u l t s ，a n ds oo n b a s e do n t h e s ep r o b l e m sa n ds t r a t e g yt u r n i n gi nc o r p o r a t i o ns ，t h ea u t h o rs e l e c t e dt w ow a y s t ob u i l dan e wr & de m p l o y e ep as y s t e m o no n es i d e ，e l e c t i n gk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r si nu s i n go ff i s h - b o n e ；o nt h eo t h e rs i d e ，e l e c t i n gc o m p e t e n c yi n d i c a t o r si n u s i n go fb u s i n e s se v e n ti n t e r v i e w s ( b e i ) ，a n dc o n s t r u c t i n g ar & de m p l o y e e c o m p e t e n c yd i c t i o n a r yo fc o r p o r a t i o ns t h e n ，a n a l y t i c a lh i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) c a nh e l pt od i s t r i b u t ew e i g h tt ot h e s ei n d i c a t o r s i n d i c a t o rw e i g h ti st e s t e da n d v e r i f i e dv a l i d ，f o rt h ec o n s i s t e n c yr a t ei sa c c e p t a b l e ( 1 e s st h a no 1 ) f i n a l l y , an e w r & d e m p l o y e ep as y s t e mi sb u i l t ，a sw e l l 蠲c o n c l u s i o na n ds u g g e s t i o no ft h i s a r t i c l ea r em a d e t h em a i na c h i e v e m e n t so ft h i sa r t i c l ei s ：m a k i n gad i a g n o s i so nf o r m e rr & d e m p l o y e e sp as y s t e m ，a n ds e l e c t i n gt w ow a y st ob u i l dn e wp ai n d i c a t o r s ：k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dc o m p e t e n c y , k p ib a s e do ns t r a t e g ya n a l y s i s ，a n d c o m p e t e n c yb a s e do nb u s i n e s se v e n ti n t e r v i e w ( b e i ) ； k e y w o r d s ：r & de m p l o y e e s ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k p i ；c o m p e t e n c y 西华大学硕士学位论文 第10 页 声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西华大学或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示谢意。 本学位论文成果是本人在西华大学读书期间在导师指导下取得的，论文成 果归西华大学所有，特此声明。 作者躲l 蜗吁6 月7 日 翩繇哟似7 日 西华大学硕士学位论文第1 l 页 西华大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅，西华大学可以将本论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印 手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书； 2 、不保密口，适用本授权书。 ( 请在以上口内划4 ) 学位论文作者签名：王娟 日期：如。彳6 彳 西华大学硕士学位论文第1 页 1 绪论 1 1 研究目的 s 公司是某上市公司的控股子公司，主要从事公用仪表的研发、生产和销 售，于2 0 0 5 年引入了3 6 0 度绩效考评结合目标管理的绩效考核体系。经过近4 年的实施，该绩效考核体系的诸多问题体现出来：与公司战略严重脱节、考核 形式单一、员工参与程度非常低、阻碍员工能力发展等，该绩效考核体系已经 到了不得不变革的程度。尤其是各种人员共用同一套绩效考核体系，不仅没有 体现出对研发人员的激励和促进作用，反而磨灭了研发人员工作的创造性和独 特性，成为阻碍研发人员绩效提升的最主要原因。 为了解决现行研发人员绩效考核体系存在的问题，建立一个既能使研发人 员的绩效考核与s 公司战略目标相匹配，又能促进研发人员绩效提升的新绩效 考核体系，本文立足于s 公司实际，首先运用各种管理理论、绩效管理理论对 s 公司现有的研发人员绩效考核体系进行诊断，以诊断结果作为选择建立绩效 考核体系的方法的依据；其次运用k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，关键绩效指 标) 和岗位胜任力特征两种方法，对s 公司研发人员的绩效考核体系进行设计， 建立新的s 公司研发人员绩效考核体系；最后对s 公司部分研发人员的绩效考 核体系的应用价值进行论证，为建立同类企业和同类人员的绩效考核体系提供 借鉴和参考。 1 2 研究意义 著名的管理学家罗伯特s 卡普兰先生曾说过，在一个战略制胜的年代，有 正确的战略当然是无比重要的，但如果希望公司能够转变战略，最好改变公司 的考核制度。由此可见战略与绩效考核之间的密切联系。这种联系也体现在s 公司中。乘着国内经济发展的大好形势，s 公司近几年的经营收入节节攀升， 其中研发人员的研发成果起着至关重要的作用。特别在2 0 0 8 年度，公司决定将 战略转向研发竞争力和研发队伍建设上来，然而s 公司对研发人员的管理却存 在诸多问题，尤其在绩效考核方面，现行绩效考核体系表现出与公司战略严重 脱节等严重问题，所以解决现存问题、建立新绩效考核就成了迫在眉睫的问题。 本文首先对s 公司研发人员绩效考核体系的诊断，运用战略k p l 分解和胜 任力特征两种方法建立新的研发人员绩效考核体系，能够解决现行研发人员绩 西华大学硕士学位论文第2 页 效考核体系的种种问题，能够结合s 公司战略目标来建立研发人员绩效考核指 标，有利于员工绩效提升、能力发展和潜能的挖掘，顺应了s 公司对绩效考核 体系变革的需要，为研发人员绩效提升和能力发展、企业业绩的提升建立了良 好的平台。同时，建立新的研发人员绩效考核体系可以作为s 公司人力资源管 理体系改革的突破口，成为招聘、薪酬、晋升降级、解聘等工作的依据，开创 s 公司管理水平和获利水平增长的新阶段。通过对s 公司部分研发岗位的绩效 考核体系进行应用价值分析，也能为同类企业提供借鉴和参考。 西华大学硕士学位论文第3 页 2 绩效考核概述 2 1 绩效和绩效考核的定义 2 1 1 绩效的概念 对于绩效( p e r f o r m a n c e ) 的定义，至今也没有一个统一的标准。b a l e 8 和 h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 就提出绩效是一个多维结构【1 1 ，因为测量因素的不同，其结果也会 不同。国内外学术界对绩效的定义大致可分为三类：绩效结果论、绩效行为论、 绩效是行为和结果的结合论。 绩效结果论，即是将绩效定义为完成工作任务的结果、成果 2 】1 。b e m a d i n 等( 1 9 8 4 ) 认为“绩效应定义为工作结果，因为这些结果与组织战略目标、顾客满 意程度和所投入资金的关系最为密切”；k a n e ( 1 9 9 6 ) 认为“绩效是一个人留下来 的东西，且这些东西与目的是相对独立存在的”。 绩效行为论，即是将绩效定义为个体在工作中的行为。m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 认为 “绩效是一个人与其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为【3 】，； c 锄p b e n ( 1 9 9 0 ) 和c a m p b e u f l 9 9 3 ) 认为“绩效应定义为行为，与结果区分开来。 绩效是由个体控制下与目标相关的行为组成，是可观察的实际行为表现【4 】 。 绩效是结果和行为的结论论，即是认为绩效由结果和行为两部分构成，即 包括工作的结果，也包括个体在工作中的行为。b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 认为“绩效指 行为和结果，行为是工作中表现出来的，是结果的工具，但行为本身也是一种 结果”；b o n l l a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 提出的绩效二维模型，认为“绩效分为任务绩 效和关系绩效两方面”，任务绩效是指与工作熟练程度相关的工作成果，关系绩 效是指与工作熟练程度无关的工作中的行为【5 】；s w a n s o n ( 1 9 9 9 ) ! 把绩效定义为行 为的结果。 随着绩效理论的发展，对绩效的定义也是越来越全面，包括的因素也越来 越多。在绩效的定义中，不仅仅有结果、成果、行为、表现、目标等关键词， 还包括了能力、战略、职责、素质等关键词。绩效是由诸多因素构成和决定的， 但绝不是这些因素的简单组合。r o s e n b e r g ( 1 9 9 6 ) 认为“效绩( p e r f o r m a n c e ) 提高的 影响因素包括结果、反馈、环境、能力、动机和技能等方面【6 j ”；r o s e v i l l e ( 1 9 9 6 a i ) 认为”绩效不能和行为、工作活动、义务、职责或能力相混淆”。 仲理峰& 时勘( 2 0 0 2 ) 认为绩效的定义应尽量宽泛些，应包括行为和结果两方 面。本文认为绩效是指员工通过其行为、技术、能力和知识的应用，对工作团 西华大学硕士学位论文第4 页 队目标和公司目标的贡献程度门，包括对人和工作现状的考核，以及人和人的工 作对组织价值的考核f 8 】。 2 1 2 绩效考核的概念 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 有时也被译为绩效评价、绩效考评等。由 于对绩效( p e r f o r m a n c e ) 定义的不同，因此对绩效考核的定义也有不同的侧重点。 r c s m i t h 认为绩效考核是“对组织中成员的贡献进行排序”，其主要是基于 组织目标的实现【9 】。a l o n g s n e r 认为绩效考核是“为了客观制定员工的能力、工 作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值 进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和”。 e b f l i p p o 认为绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高 一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评”。l a r r o l & s c h n e i r 认为绩效评价( 即绩效考核) 是一个识别、观察、衡量和发展员工在公司 中绩效的过程。松田宪二对绩效考核的定义是“人事管理系统的组成部分，由考 核者( 上司) 对被考核者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础 上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。 综上，可以将绩效考核简单地定义为“对绩效进行考核”，但因为对绩效定 义的立足点、方法、目的等不同，对绩效考核的定义的侧重点也不同。就内涵 而言，绩效考核应是指对入在组织中的价值和贡献进行考核，包括对工作相关 的行为、工作结果、能力、素质等多方面的考核。 2 2 绩效考核的发展历程和发展趋势 2 2 1 绩效考核的发展历程 比较正式的绩效考核方法可以追溯到2 0 世纪初。早期的绩效考核大部分都 是从财务角度进行的，人们常用资产利用率、利润率、投资回报率等指标来评 价绩效。随着管理科学的发展，绩效考方法也在逐步的系统化、丰富化。上世 纪中期的目标管理法、上世纪末期的平衡记分卡等都颠覆了传统的绩效考核方 法和理论，将企业战略和人的因素作为绩效考核的重要依据。纵观绩效考核理 论的发展历程，以下列举几个绩效考核发展历程中较为重要的几种绩效考核方 式： 西华大学硕士学位论文第5 页 2 0 世纪初，由杜邦公司的财务主管唐纳德森布朗杜提出了邦财务体系( t h e d up o n ts y s t e m ) ，它将权益净利润分解为销售诤利润、资产周围率、权益成数 等方面，从偿债能力、营运能力、盈利能力及之间的关系来衡量综合财务比率 【l0 1 ，并分析综合财务比率上升或下降的原因。杜邦财务体系弥补了以往企业绩 效考核不能将财务指标和企业经营指标进行有效整合的缺陷，是财务角度评价 企业绩效的经典方法。 2 0 世纪2 0 年代，g e o f f r e yc h a n d l e r 、h t h o m a sj o h n s o n 提出传统财务概念， 即用现金流量、资产负债等财务指标来考核企业的绩效，主要用于以生产导向 为主的企业中。 2 0 世纪2 0 年代，a l e x a n d e r w o l e 尔提出了综合比率评价体系( 又称沃尔 分析法) ，将若干个财务比率表示为线性关系 ，通过比率得分与标准得分的比 较，来评价企业的财务状况。这种方法在理论上还有待证明，但仍在实践中运 用。 2 0 世纪3 0 年代，经济学家w l e o n t i e f 提出了投入产出分析法( r e t u r no n i n v e s t m e n t ，r o i ) ，将所有经济活动都分为投入和产出两部分，根据投入和产出 之间的数量关系来制订组织或组织单元的计划，并进行相应的衡量和考核。投 入产出分析法是一套非常实用的科学计划方法，我国自1 9 7 3 年起也开始应用此 法编制经济活动计划【1 1 1 。 2 0 世纪5 0 年代，著名管理学家彼得德鲁克提出目标管理法( m a n a g e m e n tb y o b j e c t ，m b o ) ，通过管理人员与员工一起制定目标、实施、绩效考核、结果反 馈等一系列步骤来进行绩效管理，并达到提升绩效的目的【1 2 】。德鲁克也曾将 m b o 定义为“对目标进行管理，依据目标进行管理 。目标管理法在目标的合 理性、灵活性等方面还有很多局限，但能够使目标、职责更为清晰，提高可控 制性。目标管理法在美国非常盛行，多用于管理人员，对那些强调工作过程、 行为的岗位适应性较低。目标管理法也是开创系统化绩效考核方法的转折点。 在2 0 世纪中叶的一些研究试验中，渐渐出现了简单排序法、工作记录法、 交替排序法等针对个人的绩效考核法，并运用于一些工厂中用来对工人进行考 。沃尔分析法包括，七个财务指标，分别足流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收帐 款周转率、固定资产周转率、自有资金周转率。 国蔡剑，张宇，李东著，企业绩效管理概念、方法和应用，北京：清华大学出版社，2 0 0 7 年5 月第l 版， p 2 3 西华大学硕士学位论文第6 页 核。这些方法非常的简便易行，但缺乏系统性，缺乏理论基础，没有明确的比 较标准，强调的是被考核对象之间的优劣顺序；发展到2 l 世纪，这些方法也渐 渐退出历史舞台。 2 0 世纪8 0 年代以来，质量管理理论开始盛行并广泛应用于以营销、制造 导向的企业中，如质量管理体系( q u a l i f ym a n a g e m e n ts y s t e m ，q m s ) 、全面质量 管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) 等，其中i s o9 0 01 ：2 0 0 0 是现代企业中运 用得最广泛的质量管理体系。质量管理理论都是以追求产品质量最高、客户满 意度最高为终极目标，根据不同质量管理体系、方法的具体要求来进行管理、 生产、经营活动，随着科技和管理的进步，质量理论也更加完善【13 1 。 2 0 世纪8 0 年代，基于对成本与非成本、内部与外部的平衡，k e e g a n t 、e i l e r 和j o n e s 共同提出了绩效测评矩阵概念。 2 0 世纪8 0 年代，美国思腾思特( s t e m & s t e w a r t ) 咨询公司创立了经济附加 值法( e v a ，e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) ( 也称经济增加值) ，此方法通过对股东价值的 增值的计算，即经济附加值为组织税后净营业利润与全部资本成本之差，全部 资本成本包括股本资本的成本和债务资本的成本，体现了股东利益至上的原则， 即资本获得的收益至少能补偿相应承担的风险。 2 0 世纪9 0 年代由因特尔公司提出了3 6 0 度考核方法并将其运用于对员工 的绩效考核上。3 6 0 度考核法即是从员工自己、员工上级、下属、同事和客户 五个方面来对员工的绩效，通过多角度的考核来做到对员工绩效的客观考核。 从本质上来说，3 6 0 度考核法可以提高考核结果的客观性和有效性，但它并不 是一种系统的绩效考核方法。3 6 0 度考核法可以根据实际情况增a n 减少考核人 员的维度，但各个维度都必须是真正了解被考核人的岗位和工作的，否则也不 能体现客观。 2 0 世纪9 0 年代，r o b e r tk a p l a n 和d a v i dn o r t o n 提出的平衡记分卡 f b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 4 】，主张从财务、客户、内部流程和学 - - j 成长等四 个维度对组织的战略进行分解并对相应的绩效进行考核。平衡计分卡立足于组 织使命和目标，将战略分解为四个关键方面，追求各个方面的微妙平衡以此来 实现战略；但只要一个方面发生变成，平衡计分卡体系也时刻面临着平衡被打 破的危险。 蔡剑，张宇，李东著，企业绩效管理概念、方法和应用，北京：清华大学出版社，2 0 0 7 年5 月第1 版， p 2 3 西华大学硕士学位论文第7 页 2 0 0 1 年，n e e l ya d 、a d a m sca n dk e n n e r l e y 提出绩效棱柱( p e r f o r m a n c e p r i s m ) 的概念1 5 】，绩效棱镜的内容包括利益关系人的满意度、战略、流程、能 力、利益关系人的贡献等五个方面，企业的绩效考核也是通过这五个角度来进 行的。绩效棱镜不仅将平衡计分卡的内容拓展到五个方面，还将人的因素列为 与战略、收益等同等的高度，成为迄今为止内容最系统、最全面的绩效考核方 法【1 6 1 。 2 2 2 绩效考核的发展趋势 随着工业水平和经济水平的提高，人们越来越关注企业的绩效，而什么是 绩效、如何有效地衡量绩效也成为了理论研究的焦点，同时也出现了许多绩效 流派：包括绩效结果论、绩效行为论、绩效素质论、绩效的结果和行为结合论 以及全面绩效等流派。从维度上来看，早期的绩效理论是一维的，即关注任务 和产出；b o r m a n ( 1 9 9 3 ) 的研究建立了绩效的二维模型【l7 】：任务绩效( 又称作业 绩效) 和周边绩效( 又称关系绩效) 列；m o t o w i l d o ( 1 9 9 4 ) 又建立了周边绩效的二 维模型：人际促进和工作奉献。 绩效考核体系的发展趋势主要体现在如下几个方面： 量化与非量化结合。在很长时间以来对绩效考核指标的量化，一直是建 立绩效考核指标的重点与难点。如果一个指标无法量化，那就缺乏了考核的客 观依据，比如那些可以直接量化的指标，如营业额、利润率、行为出现次数等， 可以很容易地进行量化并考核；但对于那些很难被量化或者无法量化的指标， 如行为、知识、素质等，往往采取调整转化、侧面考核等方式对其进行量化考 核。近年来，绩效考核体系已渐渐抛弃完全量化的方式，而使用量化指标与非 量化指标结合的“可验证性”的原则【1 9 】，即对于需要量化、可量化的指标采取量 化评价方式，而对于难以量化或无法量化的指标按照“可验证性”原则从描述和 等级角度进行评价方式。 全面化趋势。从绩效理论的诸多流派、诸多维度也可以看出，绩效考核 体系的全面化趋势已经表现得越来越明显。绩效考核体系已经涵盖了非常广泛 的内容，从早期的财务状况、产出，到战略、人的素质、人格【2 0 】、能力、组织 气氛、企业文化等都体现在绩效考核体系中，并期望通过对这些方面的考核来 促绩效的提升和发展。从大范围来看，绩效考核体系已经涵盖了一切具有考核 西华大学硕士学位论文第8 页 价值的内容，包括那些将来具有考核价值的内容，即前瞻性的内容。同时，绩 效考核体系的研究也将目光从强调绩效考核过程和考核结果的运用上，转向绩 效管理的p d c a 无限循环【2 1 1 ，即绩效计划一绩效辅导一绩效考核一绩效沟通。 系统化趋势。系统化可以理解为两个层面【2 2 】：一是绩效考核体系内部的 系统化，二是绩效考核体系与其他管理模块衔接的系统化。首先，各种系统化 绩效考核方法，如关键绩效指标、平衡计分卡、绩效棱镜等，因其强大的理论 基础和实践完善，已经具有高度的科学性和应用价值，系统化将成为绩效考核 体系的理论研究和实践运用的基准点。在一个绩效考核体系中，并不是单一地 只使用一种方法，通常是由两种或多种绩效考核方法结合而成的，如平衡计分 卡与关键绩效指标的结合、目标管理法与3 6 0 度考核的结合等。其次，绩效考 核体系并不是孤立地存在于企业的运营活动中，而是与企业诸多方面的工作悉 悉相关，如人力资源六大模块、企业财务管理、生产、营销等活动。没有最好 的绩效考核体系，只有最适合的绩效考核体系，也是指在组织系统中绩效考核 体系与其他经营活动的完美匹配与顺畅衔接，以促进人和组织的双赢发展。 绩效的连续性发展。绩效的连续性不仅与组织各种经营活动密切相关， 即横向联系，同时在时间上也具有连续性，即纵向连续。从绩效的发展路径、 建立绩效档案也可以对未来的绩效进行预测，达到绩效提升的目的。绩效考核 和绩效管理与信息化系统的集成【2 3 1 ，也将成为绩效考核持久高效、连续性发展 的重要推动力。 2 3 系统化绩效考核方法 纵观绩效考核方法发展的历史，各种绩效考核方法大概可分为几类，列举 如表2 1 所示。 表2 1 ：绩效考核方法分类( 部分) 类别绩效考核方法 系统化的绩效考核方法关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡、绩效棱镜等 基于岗位的考核方法 行为标准法、关键事件法、行为锚定法、要素评语法等 基于能力的绩效考核方法 胜任力特征模型、量表测量、评价中心、公文筐测验法等 下文详细介绍系统化绩效考核方法中的关键绩效指标法、目标管理法和基 西华大学硕士学位论文第9 页 于能力的绩效考核方法中的胜任力特征模型。 2 3 1 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 关键业绩指标考核法是基于著名的“二八法则”，在绩效考核中，我们可以 将“二八法则 理解为少数关键的绩效因素往往从很大程度上决定了绩效结果， 少数关键绩效指标的完成能实现大多数的绩效目标。关键绩效指标 2 4 】，是指企 业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决 策执行效果的监测指标，也是企业绩效系统的基础从定义上看，关键绩效指标包 括了企业战略、战略分解和指标三个层面，即在将关键绩效指标作为绩效考核 考核体系时，需要重点考虑三方面的问题：企业的战略是什么? 哪些是关键 绩效? 企业的战略如何进行层层分解? 各种指标如何构成一个有机的体 系? 关键绩效指标的获取方法通常有两种，鱼骨图法( f i s h b o n ed i a g r a m ) 2 5 】( 图 2 1 所示) 和九宫格法( 图2 2 所示) 。鱼骨图法起源于日本管理大师石川謦，又称 特性要因图法( c a u s e & e f f e c o 、石川图法，是通过将影响绩效的众多因素按因 果关系进行系统的层层分解，最终得到最基本的关键绩效考核指标。九宫格法 是一种发展分解法，其具体操作是将最核心目标放在九宫格的最中间，再将与 此核心目标密切相关的各个方面填入外围的八格中，以此类推，最终确定各级 k p i 领域和k p i 指标。 关拳 另乏， f i g u r e2 1 - f i s h b o n ed i a g r a m ：w a yt ok p i 图2 1 ：鱼骨图：k p i 指标分解方法 西华大学硕士学位论文第1 0 页 f i g u r e2 2 ：f a s h i o nt h i n g ：w a yt ok p i 图2 2 ：九宫格：k p i 指标分解方法 k p i 体系的建立方法通常有依据组织结构( 岗位职责) 、依据流程和依据平 衡计分卡三种方式来建立。但无论依据哪种方式来建立k p i 体系，都必须遵从 s m a r t 原则( 黄金准则) ，即s 代表具体( s p e c i f i c ) 、m 代表可衡量( m e a s u r a b l e ) 、 a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) 、r 代表现实性( r e a l i s t i c ) 和t 代表时限性( t i m eb o u n d ) 。 k p i 的设计程序如图2 3 所示。 明确组织 目标i 战略) 自上面下逐 级劳解i 各项工作 划分主欹+ 为备项工作 蠹勺产出分配 权重。 f i g u r e2 1 3 ：f l o wc h a r to f k p id e s i g n i n g 图2 3 ：k p i 的设计流程 关键绩效指标方法的优点在于：关键绩效指标来源于组织战略，是组织战 图片来源：付亚和，许玉林著，绩效考核与绩效管理 m 。北京：电子工业出版社，2 0 0 3 年1 0 月第1 版 西华大学硕士学位论文第1 1 页 略的充分体现；也是对重点经营活动的衡量，而非过程控制；关键绩效指标的 层层分解可以体现组织上下的共识。 2 3 2 目标管 ；- k ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t s ，m b o ) 1 9 5 4 年，美国著名管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中【l l 】，首 次提出“目标管理和自我控制的主张”概念，将目标管理定义为“由下级与上级共 同决定具体的绩效目标，并定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，并由 此目标的完成情况来确定奖励或处罚”，并在该书第1 1 章中对“目标管理”绩效 考核法作了详细阐述。 目标管理法的运用的重点和难点在于：确定明确合理的目标、为了达到目 标建立的计划、相关人员的积极参与和准确理解以及配套的考核办法的支持； 以上任何一个方面的缺失都会导致目标管理法的失灵，甚至产生严重的后果。 实施目标管理法通常分为6 个步骤：确定组织目标、确定部门目标、讨论 部门目标、对预期成果的界定、工作绩效评估和提供反馈，如图2 4 所示。 上l il1 ll 确定h确定h分解h预期h工作h提供 组织：部门)部门)成果 ；绩效 j 目标目标目标p界定考核p反馈 lllll tt f i g u r e2 4 ：6s t e p so f m b o 图2 4 ：目标管理法的六个步骤 2 3 3 胜任力特征模型 2 3 3 1 胜任力特征释义 胜任力( c o m p e t e n c y ) ，在国内也译为胜任能力、胜任特征、素质、资质等 词，与c o m p e t e n c e 含义相近，有时也等同于才能。胜任力和胜任力特征模型的 创始人麦克里兰( d a v i dm c c l e l l a n d ) 将其定义为“胜任力是用行为方式来描述某 个岗位上的员工需要具备的知识、技巧和工作能力，这些能力是可指导的、可 观察的、可衡量的，而且是对个人和企业的成功具有重大作用的因素。从麦克 里兰的定义中可以看出，胜任力是一种基本要求，是指岗位需要具备的要素的 西华大学硕士学位论文第1 2 页 水平。大卫杜伯伊斯将胜任力定义为“使一个员工达到有效或优越的职务绩效 的个人基本特质( 亦即其动力、特性、技能、个人形象、社会角色、具各的知识 等) ”。从杜伯伊斯的定义中可以看出，胜任力是一种能够区分于广般绩效和卓 越绩效的评判因素，此观点与s p e n t e r 的洋葱模型中的观点一致：认为胜任力是 能够区分一般绩效和卓越绩效的一切个人深层次特征。 胜任力特征是包括一个人的基本特质的综合概念( 包括动力、特性、技能、 个人形象、社会形象和知识等) ，其中的诸多方面是依据冰山模型来构建的【l 习。 冰山模型认为人的素质包括六个方面：知识( k n o w l e d g e ) 、技能( s k i l l ) 、社会角 色( s o c i a lr o l e ) 、自我形象( s e l f - i m a g e ) 、特质( t r a i t ) 和动机( m o t i v e ) ，这六个方 面可以分为两类，一类是显性的，可以通过观察来发现的，包括知识和技能， 一类是隐性的，即掩盖于显性素质之下的，包括社会角色、自我形象、特质和 动机，其中的关系如图2 5 所示，各因素定义如表2 2 所示。 显性 t i 隐性 l _ f i g u r e25 ：t h ec o m p e t e n c yi c e b e r gm o d e l 囤2 5 ：胜任力冰山模型。 表2 2 ：胜任力冰山模型的基本特质定义 基本特质基本特质的定义 知识指某个领域的专业知识沤别于广义的知识含义) ，为了完成工作需要知 i ( k n o w l e d g e ) 道的东西，可以通过学习、经验的积累而获得： 。饶征，孙被著，以k p i 为核心的绩效管理，北京：中国 民大学出版社，2 0 0 3 年1 月第1 版 黧| | ，一 西华大学硕士学位论文第1 3 页 指在某个领域的专业技术能力，运用知识来完成j ：作目标的能力，可以 技f l 邑( s k i l l l 通过培训、训练、经验摸索而获得； 社会角色指个体在社会和社会规范中以什么身份存在的认知和定义，对应着个体 ( s o c i a lr o l e ) 在社会和社会规范中拥有的权利和必须履行的义务： 自我形象 指个体对自己存在的价值的评价； ( s e l f - i m a g e ) 特质( t r a i t ) 指个体有别于他人的行为基本特征，也是评价人格的重要因素； 动机( m o t i v e ) 指决定个体某种行为的内在动力； 2 3 3 2 胜任力特征获取方法 目前，胜任力特征的获取方法有多种，包括以小组讨论方式的演绎法、概 括性模型覆盖方法、重要行为访谈法( c r i t i c a lb e h a v i o ri n t e r v i e w s ，c b i ) 、行为事 件访谈法( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w , b e i ) 、弹性的胜任力模型方法等。这些方 法都是常用的有效的方法，但由于途径和资源的局限，在本文中采用行为事件 访谈法来提取胜任力特征。 行为事件访谈法也是麦克里兰在其对胜任力特征的研究中创造的方法，最 早是用一些结构化问卷对卓越绩效者和一般绩效者进行访谈，将两组对象的结 果进行对照分析，确定特定岗位的胜任力特征，在获取胜任力特征之后，通过 筛选、编码、分级等加工过程最终形成胜任力模型。访谈的内容是被访者描述 他( 她) 遇到的几个成功的和失败的典型事件各三件，通过他们在这些事件中的 角色、表现、事件结果、后续影响等来总结出被访者的思想、情感和行动。在 访谈中需要了解以下四类信息( 见下表) ：情境( s i t u a t i o n ) 、任务问题( t a s k ) 、行动 f a c t i o n ) 和结果( r e s u l t ) 。 表2 3 ：行为事件访谈法需要收集的四类信息 t a b l e2 3 ：f o u ra s p e c t so fi n f o r m a t i o ni nb e i 情境( s ) 任务问题( t ) 行动( a )结果( r ) 在的情况下你当时的反应和想法是 事件的客观结果 你为何要 具体是怎么做的?结果是如何得来的? 周围的情况如何? 首先采取的行动是后续是 行动步骤是得到的反馈和评价是 西华大学硕士学位论文第1 4 页 3 s 公司研发人员绩效考核体系现状分析 3 1s 公司概况 s 公司成立于1 9 9 3 年，是我国某上市公司的控股子公司之一。s 公司主要 从事全电子式电能表、智能水表、新型燃气表的研发、制造和销售，属高新技 术企业，是中国电工仪器仪表标准化技术委员会单位会员，通过了i s o9 0 0 1 ： 2 0 0 0 国际质量管理体系认证。s 公司2 0 0 7 年度营业额达3 亿人民币。 s 公司属于事业部加职能型组织结构，其组织结构如图3 1 所示。截止2 0 0 8 年3 月，s 公司拥有员工1 2 0 0 余人，其中研发类人员约占2 0 ，营销类约占 2 0 ，制造类约占4 5 ，行政类约占5 ，如图3 2 所示。 图3 1 ：s 公司组织结构图 f i g u r e3 1 ：o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo fc o r p o r a t i o ns 国图片来源：s 公司文件 西华大学硬士学位论文第1 5 页 f i g u r e3 2e m p l o y e e s t r u c i u r e o f c o r p o r a t i o ns 图3 2s 公司各类人员分布| 呈l 事业部一、事业部二、事业部三的研发中心现在职的专职研发人员共计2 2 8 人，其中2 0 名不属于访谈抽样和绩效考核体系适合范围，此2 0 人包括3 名总 工程师和1 7 名高级工程师。此2 0 人属于中高层项目管理岗位，不属于一般研 发岗位，故排除在外。其余2 0 8 人均属于本次新绩效考核体系的应用对象。 3 2s 公司研发人员概况 由s 公司的组织结构图可知，s 公司研发人员主要分布在事业部一、事业 部二、事业部三的研发中心。事业部一、事业部二、事业部三下设的研发中心 分别从事系列产品a 、b 、c 的研发工作。三个事业部下设的研发中心的研发 人员主要分三类：软件研发、硬件研发和结构设计。 s 公司现有研发人员总数2 2 8 人。在研发人员数量分布上，软件研发人员 1 4 4 人，占研发人员总数的6 32 ；硬件研发人员6 8 人，占研发人员总数的 2 98 ；结构设计人员1 6 人o ，占研发人员总数的7o 。在学历构成方面，现 有博士学历2 人，占0 9 ；硕士学历2 5 人，占】o ；本科】6 6 人，占7 28 ： 专科3 5 人，占1 54 。在级别构成方面，助理研发工程师6 2 人，占2 7 2 ： 。s 公司部分的结构设计工作部分以外包形式进行且结构设计总体工作量不大，所以结构设计人员数置 较少。 西华大学硕士学位论文第1 6 页 _ - _ - _ - i i _ _ _ - - - _ _ _ - _ _ _ - _ _ _ _ _ _ - _ _ _ - _ _ _ _ _ _ 一 研发工程师1 4 1 人，占6 1 8 ；高级工程师2 0 人，占8 8 。在性别构成方面， 女性5 1 人，占2 2 4 ；男性1 7 7 人，占7 7 6 。在研发工作年限构成方面，从事 研发工作2 年以下经验者7 9 人，占3 3 4 ；2 5 年经验者9 1 人，占3 9 9 ；5 1 0 年经验者4 1 人，占1 8 0 ；1 0 年以上经验者1 7 人，占7 5 。 表3 1 ：