（企业管理专业论文）一汽轿车绩效管理改进措施研究.pdf

中文摘要 人力资源管理将成为2 1 世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的 核心内容。但我国当前大部分企业都没有完全认识到绩效管理的重要作用，也还 没有建立起完整科学的绩效管理系统。 本文针对一汽轿车绩效管理的现状进行了分析与研究，指出其绩效管理中存 在的问题，进而提出改进措施。就一汽轿车而言，虽然公司有详尽的人力资源战 略和明确的人力资源核心价值观，也围绕组织目标建立了一整套程序，但一汽轿 车绩效管理体系的建设同我国大部分企业一样，仍处于初级阶段。绩效管理的不 科学、不完善，是造成近两年来一汽轿车的利润严重下滑、盈利危机更加严峻的 原因之一。通过深入分析，本文认为当前一汽轿车绩效管理体系中的问题主要集 中在五个方面：没有认识到绩效考核与绩效管理的区别；认为绩效管理只是公司 人力资源部门的事情；绩效管理急于求成而忽视了真正的问题所在；以员工为本 理念的缺失；不重视绩效反馈的作用。为此，结合现代绩效管理相关理论以及一 汽轿车的实际情况，对一汽轿车公司的绩效管理体系进行了重新设计，重点针对 上述问题提出了对策建议，包括：企业必须树立科学的绩效意识，因为组织、管 理者、员工都需要科学的绩效管理；企业必须运用科学的绩效考核方法，因为绩 效考核是一项集理论性与实践性相结合的复杂工作；在上述基础上，企业还必须 针对组织的情况，建立符合实际的科学的绩效管理体系。 最后，针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，本文指出，绩效管理体系的 有序推广不仅要求拥有科学的绩效计划、高层的大力支持和合理的考核方式，还 需要对各部门绩效管理方式进行合理组合，并注重将企业绩效与个人发展有机统 一起来。 关键词：绩效考核；绩效管理；改进措施 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec e n t r a lc o n t e n to fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tw h i c hw i l lb et h ec o r eo ft h em a n a g e m e n ts c i e n c eo f21s tc e n t u r y b u t c u r r e n t l ym a j o r i t yo fe n t e r p r i s e so fo u rc o u n t r ya r eb n a w a r eo ft h ei m p o r t a n c eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w h i c hi sa l s of a i l e dt ob ee s t a b l i s h e dt oas c i e n t i f i c s y s t e m t h ep u r p o s eo ft h et h e s i si st ot h o r o u g h a n a l y s ea n dr e s e a r c ht h ep r e s e n t s i t u a t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ff a wc a r , a n dp o i n to u tt h ep r o b l e m so f i t ，f i n a l l ys u g g e s tt oi m p r o v e w i t hr e s p e c to ff a wc a rc o ，l t d ，t h ec o n s t r u c t i o no f i t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e m a i n si nt h ee l e m e n t a r ys t a g ej u s tl i k et h a tf o r m o s to fc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，a l t h o u g hi th a se s t a b l i s h e dd e t a i lh u m a nr e s o u r c e s s t r a t e g ya n dw e l l d e f m e dc o r ev a l u e so fh u m a nr e s o u r c e sa sw e l la sac o m p l e t es e to f p r o c e d u r e sa r o u n di t sg o a l s n o n s c i e n t i f i ca n di m p e r f e c tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i so n eo fr e a s o n st h a tc a u s e ss e r i o u sd e s c e n ti np r o f i to ff a wc a rc o ，l t d ，a n d m a k e st h i sc o m p a n yt of a c es e r i o u sp r o f i t m a k i n gc r i s i sf o rt h ep a s tt w oy e a r s a f t e r t h o r o u g ha n a l y s i s ，i t i sb e l i e v e dt h a tt h ei s s u e s e x i s t i n g i nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ff a wc a rc o ，l t d a r em a i n l yr e f l e c t e di nt h ef o l l o w i n gf i v e a s p e c t s ：i n s u f f i c i e n tu n d e r s t a n d i n go fd i f f e r e n c eb e t w e e np e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h i n k i n gt h a tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so n l yt h e r e s p o n s i b i l i t yo ft h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n to ft h ec o m p a n y ；s e e k i n gu r g e n t l y f o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb u tn e g l e c t i n gt h er e a li s s u e s ；l a c ko fh u m a n o r i e n t e d c o n c e p t ；i n s u f f i c i e n tr e c o g n i t i o no fp e r f o r m a n c ef e e d b a c k s o ，i nc o n s i d e r a t i o no f c o r r e l a t i v et h e o r i e so fm o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp r a c t i c a lc o n d i t i o n so f f a wc a rc o ，l t d ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ff a wc a rc o ，l t d n e e d s t ob er e - d e s i g n e d ，a n di nv i e wo ft h ea b o v ei s s u e s ，t h ea u t h o rf o r w a r d st h er e l a t e d s o l u t i o n ，i n c l u d i n g ：e n t e r p r i s e sm u s te s t a b l i s hr a t i o n a lc o n s c i o u s n e s so fp e r f o r m a n c e ， b e c a u s ea l lt h eo r g a n i z a t i o n s ，m a n a g e r sa n ds t a f fn e e ds c i e n t i f i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ；e n t e r p r i s e sm u s tu s es c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o na p p r o a c h e s ， b e c a u s ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ni sac o m p l i c a t e dw o r kc o m b i n i n gt h e o r yw i t h p r a c t i c e f i n a l l y , f o rh o wt os m o o t h l yi m p l e m e n tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s ， t h ea u t h o rf o r w a r d st h a tt h eo r d e r l yp o p u l a r i z a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mw i l ln o to n l yr e q u i r ea v a i l a b l es c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ep l a n ，v i g o r o u ss u p p o r t f r o ms e n i o rm a n a g e m e n ta n dr e a s o n a b l ee x a m i n a t i o nm o d e ，b u ta l s on e e dr a t i o n a l c o m b i n a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a p p r o a c h e sb y a l l d e p a r t m e n t s ，a n d a t t e n t i o nt oo r g a n i ci n t e g r a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s ea n dd e v e l o p m e n t o fi n d i v i d u a lp e r s o n s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i m p r o v e m e n t s o l u t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均邑在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者虢网乏劫签字吼纠对月芗夕日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞鲞苤堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：司之岳7 i 签字日期捌年r 月芗6 日 导师虢到磊哆 签字日期：。d 年，月；营日 第一章绪论 第一章绪论 1 1 选题背景及研究意义 随着知识经济的兴起，企业必然将面临全球市场大环境的新一轮挑战，企业 的竞争关键在于人才的竞争，管理者已经逐渐意识到绩效管理( p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ) 对于组织的成功起着至关重要的作用。随着以人为本理念的深化， 基于个体的绩效管理在组织中的地位和作用也逐渐从边缘位置移到了中心。绩效 管理作为企业人力资源管理中的重点和难点，在国内绩效管理领域中急需完善并 系统化。因此，如何研究和分析国外先进绩效管理理论、完善运行机制，构建有 效的绩效管理体系来提高我国企业绩效管理理论水平具有十分重要的意义。一个 完善的绩效管理体系可以有效提高个体与组织绩效，极大地提高员工满意度并调 动个体积极性，顺利地完成企业战略使命。相反，一个企业如果绩效管理薄弱， 员工满意度就会降低，将对企业核心竞争力构成直接威胁，甚至危及企业生存。 不断地提高人力资源管理水平，最大限度地发挥人的有效技能，是企业发展 的重要保证，也是人力资源管理的目标和任务所在。如上所述，人力资源管理将 成为2 l 世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。但我国当 前大部分企业都没有认识到绩效管理的重要作用，也还没有建立完整科学的绩效 管理系统。而且我国有些企业，特别是国有企业，并没有意识到绩效管理与绩效 考核的区别，这使得加入w t o 以后的我国企业在参与国际竞争的过程中处于不利 的地位。 随着经济全球化和信息时代的到来，许多企业都在探索提高生产力和改善组 织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当 代组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本， 提高生产力，但它们并不一定能改善绩效；不论是在哪一水平( 组织、团队、个 人) 评价绩效和界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组 织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利 于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。 实践证明，对绩效管理重视不够，是造成我国许多企业陷入发展瓶颈的原因 之一。在中国这个竞争异常激烈的汽车行业市场，如何获得企业的长远发展，如 何提升企业人力资源的核心竞争力，如何能持续发展创新，是每个企业，特别是 肩负着一汽集团自主创新重任的一汽轿车公司必须加以考虑和解决的问题。随着 时间的推移，市场的不断变化，一汽轿车在发展的道路上面临的挑战也越来越大。 其竞争主要来自两个方面，一方面是入世后汽车行业全面放开带来的国际竞争日 趋激烈、国内竞争对手日益增多；另一方面是用户需求日益增长、丰富。这将导 第一章绪论 致一汽轿车之前的体系是无法在如此激烈的竞争中胜出，因此，变革是迫在眉睫 的并且须是全方位的变革，而绩效的变革是其中最重要的一环。笔者认为，绩效 考核是绩效管理的一个重要组成部分，它不仅是对员工工作实绩的考核，而且是 组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。不仅脱离绩效管理体系的考核不能 发挥其应有的功能，同样，缺少绩效考核，绩效管理也无从谈起。正因为绩效考 核与绩效管理具有如此紧密的联系，因此，结合一汽轿车的具体问题，研究如何 科学、高效的进行绩效考核，从而提高绩效管理的质量，就成为重要而十分有意 义的课题，本文选题的意义即在于此。 1 2 论文研究的思路及内容 鉴于绩效管理的重要性和本论文目标公司在人力资源绩效管理中存在的问 题，本文拟从一汽轿车绩效管理现状及存在的问题入手，探索一汽轿车绩效管理 改革的种种措施及保障机制，使之具有科学性、实用性，以期提高公司的竞争力。 本文内容共分为五章：第一章为绪论。说明本文的选题背景与研究意义，本 文的研究内容和研究思路等等。第二章为绩效管理的涵义及理论综述。首先介绍 了绩效管理的相关理论，其次介绍国内外绩效管理的现状。第三章为一汽轿车绩 效管理现状分析。首先分析了一汽轿车的基本情况，包括公司概况和公司组织结 构等；其次分析了一汽轿车的绩效管理现状、管理特色以及其中存在的主要问题， 为下文的研究做准备。第四章为一汽轿车绩效管理改革措施。主要探讨了改革一 汽轿车绩效管理现状的各种措施，包括树立绩效意识、建立科学的绩效考核体系、 运用科学的绩效考核方法等，并在此背景下探讨绩效考核与绩效管理的关系。认 为该公司主要的问题在于目前仍停留在绩效考核层面上，还没有真正做到绩效管 理。第五章为一汽轿车绩效管理保障措施。主要结合前几章的内容对一汽轿车未 来人力资源战略中绩效管理的实施保障进行的探讨。提出绩效管理方式要因时因 地制宜，可以探索不同部门绩效管理方式的合理组合；此外，绩效管理还应该注 重企业绩效与个人发展的有机统一，如此方能给企业的发展注入持续的活力。 2 第二章绩效管理的涵义及理论综述 第二章绩效管理的涵义及理论综述 绩效管理是现代人力资源管理的重要工具。企业战略的实现，归根结底，是 由所有员工共同完成的，对企业来讲，要实现既定目标就涉及到需要什么样的人 才，怎样把人才安置到合适的岗位上，怎样根据其工作表现来分配报酬以激励人 才的能力发挥以及怎样促进他们的能力发展，在整个人力资源管理过程中，绩效 管理起着核心的作用。 2 1 绩效的涵义 绩效是一个综合性的概念，从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩更多 的指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部 利益相关者的需求程度的度量【l 】。企业业绩水平高意味着企业提供了市场所需要 的产品或者服务，实现了它的价值。效率更多的是指企业的内部运营水平，即对 企业将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量。效率高说明企业的内部运营 水平高，能够充分地、快速地、更好地将资源转换成产品和服务。绩效的这两个 方面是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致企业丧失外部效率的竞争力， 外部效率的获得往往依赖于内部效率的高水平。绩效由很多因素构成，在从不同 的科学领域出发来认识绩效，结果也会有差异。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色 承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保 障其他人生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受 惠于社会就必须回馈社会。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对待承诺关系的本 质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的基本原则。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面：组织绩效是指组 织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况；个人绩效是指 员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和【2 】。组织绩效是建立 在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 由此可见，绩效的含义非常广泛，对于绩效的理解没有简单的正确与错误之 分，企业成长的不同时期、不同发展阶段，甚至对于不同的企业、不同的部门， 第二章绩效管理的涵义及理论综述 绩效都有它不同的含义。无论管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对 绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。根据目前企业实际使用的情 况而言，“绩效= 结果+ 过程”得到了较为普遍的认同与采纳。 2 2 绩效考核的内涵 简单来说，绩效考核是指用系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的 工作行为和工作效果。详细的来说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方 法，是衡量组织成员是否完成目标的手段，这一过程包括了由战略目标驱动并与 业务流程相联系的对企业、部门和个体的绩效考核【3 】。 国内外众多专家学者从不同的研究角度出发，对绩效考核下了形形色色的定 义：( 1 ) 对组织中的成员的贡献进行排序。( 2 ) 为客观制定员工的能力、工作状 态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组 织地、实事求是地考核，它是考核的程序、规范、方法的总和。( 3 ) 对员工现任 职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织地、定期地并且是 尽可能客观地考核。( 4 ) 人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常 职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考核，以达 到培养、开发和利用组织成员能力的目的。( 5 ) 定期考核和考察个人或工作团队 工作业绩的一种正式制度。 综合上述定义，不难发现绩效考核包括三个层面的含义：第一，绩效考核是 从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职 能相结合，推动企业经营目标的实现。第二，绩效考核是人力资源管理系统的组 成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考核。第三， 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为 依据的评价。 2 3 绩效管理的内涵 绩效管理是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标以及如何实现这 些目标互相沟通、达成共识、周期性的持续关注，促进企业及员工成功实现预定 产出的管理方法 4 1 。绩效管理包括战略开发，制定预算设定目标，实施目标持 续关注，绩效计量、评估及反馈( 通常称为绩效考核) ，运用绩效结果五个部分。 相对于传统的绩效考核而言，绩效管理是一个更加完整、科学的概念，绩效 考核只是绩效管理流程中的一个环节而已。而绩效管理也不是简单的目标管理， 而是特别强调持续的沟通、反馈，甚至强调辅导的过程以帮助企业和员工提高实 4 第二章绩效管理的涵义及理论综述 现工作目标的能力，实现既定的目标。从某种意义上而言，绩效管理的真正内涵 在于其过程管理，而不是目标管理。很明显，绩效管理是任何一个企业都必需的 管理工具，对企业的生存发展具有十分重大的意义： ( 1 ) 绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效，有 效推进企业的战略实施与企业变革。绩效管理程序把企业的战略转换为实际的定 性目标或定量目标，这些目标被自上而下地层层分解，转化为各级部门和员工实 际的行动计划，使整个企业成员的目标与企业目标保持一致，而不是偏离目标， 并通过经常性的考核来推动目标转化为实际的结果。在绩效管理的过程中，员工 通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉，对组织目标的监控实施， 保证了工作目标战略开发n 定预算设定目标实施目标持续关注绩效计量评 估及反馈运用绩效结果制定绩效改造计划持续定期沟通目标的按时完成，从而 有效提高了组织或团队的效率，推进了企业的战略实施与变革。 ( 2 ) 绩效管理可以提供一个规范而简洁的沟通平台，促进有效的沟通、辅导 与授权。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求 管理者与被管理者双方定期就工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管 理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对职业发展进行辅导与激励，客 观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台， 这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。 ( 3 ) 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。首先，绩 效管理不仅决定了企业创造什么样的价值，也决定了企业价值如何分配。通过绩 效管理对员工的产出实施考核，可以发现员工适合做什么，不能够胜任什么，需 要做的做到了什么程度等，为企业对员工的管理决策，如职位升降、辞退、转岗、 薪酬等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、职业规划等问题，有助于 员工职业生涯的发展，更好地促进了公司和部门的人力资源开发【5 j 。其次，在一 个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋升都 是受到国家或社会就业组织监督的，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的 理由，企业往往会遭受法庭或者社会就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于 绩效管理。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在新员工来之后必须被 明确告知，在绩效管理的每一个环节我们都必须填写表格以及双方签字认可。上 述两点也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心的环节的原因。 2 4 绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核通常被认为是绩效管理的一部分。绩效考核本身首先是一种绩效控 制的手段，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过 第二章绩效管理的涵义及理论综述 结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，因为它也是对员工业 绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增 强其工作满意感。另一方面，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各 种利益的分配。企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点在于如何能够通过绩效管理 达到企业目标，如何提高组织绩效，找出企业或员工发展的瓶颈并改善缺点，只 有这样，才是有价值的、有意义的绩效管理。而绩效评估只是完整绩效管理过程 中的一个环节【6 1 。 2 5 国外绩效管理研究综述 国外通过多年的研究与实践，已经构建了比较完善的绩效管理体系。下面对 国外绩效管理理论研究及实践现状进行简要叙述。 罗杰斯( r o g e r s1 9 9 0 ) 和布雷德鲁普( b r e d r u p ) 认为绩效管理的特性在于 它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策、资源目标与方针， 制定一套详细的绩效计划、预约、目标、指标和标准，并定期地有组织地对所有 服务绩效进行考察的过程。个体绩效管理体系主要包括制定绩效计划、协商与绩 效评估等阶段内容。 艾思斯沃斯( a i n s w o r t h ) 认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模型 中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。个体绩效 管理体系主要包括绩效计划、绩效估计及绩效反馈修正阶段内容。 d i a n a l d e a d r i c k 认为个体绩效管理应该分为绩效评估前阶段、绩效评估 阶段、绩效评估后阶段三部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责、工作 功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。这其中要考虑到基于行为的定性分 析和基于结果的定量分析。在绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对 整体组织绩效基于工作功能的贡献。在绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的 评估结果对评估人进行激励，包括经济补偿、员工改善计划、工作重新设计等。 b a k e r 提出了针对绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立 绩效目标、明确工作行动、明确绩效衡量基础、为个体行动提供指导和初始动力； 第二步是管理，其中包括行动和目标的监督、强化预期行动和目标、修正不正当 行动和提供控制；第三步是评估，其中包括个体和管理者共同参与的会议、关于 个体未来发展计划、计划调整与新目标设立。 a l l p o r t 和o d b e r t 认为才干是个体普遍具有的带有一致性倾向的与外界环 境相适应的稳定的个体特征。他提出了才干属于每个个体均具备且相对稳定的特 征。 6 第二章绩效管理的涵义及理论综述 j o h n 认为才干是决定绩效的关键因素，因为才干是相对稳定的、个体内隐 的、与绩效具有因果关系的倾向性特征。它通过实证研究认为才干是绩效形成的 关键指标之一。 从二十世纪六十年代以来，个体绩效目标设定对绩效管理影响的研究一直是 西方学者研究的兴趣之一。j a c k s o n 和s c h u l e r 的研究结果表明科学的绩效目标能 提高员工的工作动机和态度。t a y l o r 和p i e r c e 的研究结果也表明提高员工的工作 满意度同时对组织承诺也有显著的效果【7 】。不过他们都并没有提出具体解决办 法。f o l g e r 的研究结果表明绩效目标设定过程中表达意见的机会非常重要。t y l e r 研究发现给员工在绩效管理各阶段提供发表意见的机会能够提高员工对组织的 公平感和满意度。 同时绩效管理与评估的公正性越来越受到西方学者的重视。r o b e r t l 和 h o l b r o o k j r 基于公正性原理，提出了绩效评估中面谈的公正性机制模型，这种 公正性机制模型的基础就是处理问题的“接触点”与问题爆发的“闪点n of o l g e r 、 k o n o v s k y 和c r o p a n z a n o 提出了一个绩效评估中的公平理论模型，在这个模型中 提到评估者是否使用统一标准，直接影响到评估公正性问题，事实证明用这种理 论模型能够带来员工积极的反应，如更高的满意度、公平感和动机水平，但他并 没有提出如何检验评估主体的公正性问题；t a y l o r 、t r a c y 、r e n a r d 、h a r r i s o n 和c a r r o l l 认为在绩效评估中程序公平非常重要，员工个体对评定结果的过程非 常关注。g r e e n b e r g 、f e l d m a n 、s ii v e r m a n 和w e x l e y 发现被评估者参与反馈量 表的制定将提高他们在绩效评估中的程序公平感。 对绩效管理过程中的沟通研究主要是执行程序的过程中，人际关系的质量， 即上司对下属的尊重、认同对互动的影响很大，主要表现在上司是否对下属进行 解释上( b i e s 和s h a p i r o ；b i e s 、s h a p i r o 和c u m m i n g s ) 。在绩效管理中，上司对 员工的帮助和指导，上司和员工的双向沟通等能提高员工的人际关系和公平感， 而且在一项调查中发现以下因素将增加员工对沟通满意度的提高：如下属参与评 估、评估面谈时的双向沟通、被评估者对评估提供质疑的机会、评估过程中员工 是否有发表意见的机会、上级是否给予解释等。 对绩效管理激励中的绩效工资的研究中，p e a r c e 、s t e v e n s o n 和p e r r y 发现组 织绩效工资对提高组织绩效没有什么明显的效果，也就是说对员工没有什么激励 作用，个体满意度不高。t h i e r r y 研究了西欧和前苏联组织中绩效工资的效果， 也没有发现明显的作用【8 】。而s c h a y 的研究却证明绩效工资的薪酬体系对员工的 动机有很大的激励作用，从而能导致绩效的提高。随后的研究也发现绩效工资与 员工随后的绩效有一定的相关。 对个体绩效评估结果与激励公正性的研究中，a l e x a n d e r s 和r u d e r m a n m 7 第二章绩效管理的涵义及理论综述 认为激励公正性应建立在绩效评估结果上，而不仅仅是评估本身。b r o c k n e j 和 w i e s e n f e l d 认为激励公正性主要体现在从激励结果中获得物质利益的多少，而 获得利益的水平是由绩效评估来决定的，所以个体会把自己所获得的物质利益与 自己的付出相比较、和同事横向比较，从而来断定是否公正。 2 6 国内绩效管理研究现状 在国外绩效管理研究快速发展之时，国内学者及专家在吸收国外研究成果的 基础上，也做了大量的探索和实践。特别是最近几年在理论及实践领域，绩效管 理伴随着人力资源管理的兴起而逐渐被人们所关注，对绩效管理的研究主要有以 下几个方向： 针对现有的绩效评价所测算出的结果往往含有被评价对象受客观条件优劣 的影响，从而难以反映人们主观上有效努力程度，其激励作用有限的现状，提出 了要从动态变化角度建立适应时代要求的管理理论的全新思想，即要在动态变化 中认识管理的作用，选择管理模式，度量管理的绩效，提出了一种新的绩效管理 模式【9 】。 北京大学的周志忍教授围绕绩效管理、绩效评估、服务承诺制度、质量管理 等，探讨了提高经济、效率和效益的有效途径和机制。北京大学的王辉对工作绩 效的维度及对员工晋升、奖励和离职意向的影响进行了研究，探讨了工作绩效的 多维度结构，研究任务绩效、情景绩效和反生产绩效等不同绩效维度的相互关系 及其对员工的晋升、所获经济奖励和离职意向等工作结果产生的影响，从而建立 能够全面反映员工对企业所做贡献的工作绩效维度【1 0 】。刘善仕对高绩效工作系统 与组织绩效关系进行了研究，他把人力资源管理放在更宏观的组织层面，通过实 证研究，构建高绩效人力资源实践体系；通过统计分析，弄清中国企业高绩效工 作系统的基本要素和内在关联；通过比较研究，弄清不同类型企业高绩效工作系 统的共同性与差异性，提出各类企业的高绩效工作系统基本模式。本研究为中国 式人力资源管理模式和策略性人力资源管理理论的探索提供实证依据，为我国企 业高绩效工作系统的创新和高效化运作提供理论指导。 浙江大学的陈学军对分布式内隐绩效模型和绩效评估的效能进行了研究，他 利用认知心理学和人力资源管理的理论，运用实验模拟研究、现场访谈调研和问 卷调查研究等方法，研究绩效评估的认知评价过程和评估效能，提出和验证分布 式内隐绩效概念模型，并分析它的特征、测量方法、形成机制和对绩效评估效能 的作用机制等一系列问题，最终提出组织绩效的内隐管理理论和方法【1 1 1 。 近年来学者们对绩效管理的主要研究课题集中在如下几个方面：对绩效管理 中绩效评估主体及评估客体的研究；对评价方法和工具的研究分析；对评价背景、 第二章绩效管理的涵义及理论综述 岗位特性和评价目标的影响研究；绩效管理中绩效评价与人员选拔有效性关系的 研究；对绩效评价过程的分析和研究；绩效评价标准、指标体系以及多样性评价 指标的整合方法研究i l2 1 。 但自二十世纪九十年代以来，人力资源从以往“年功薪资制度”及偏重学历 的人事管理中蜕变，走向以绩效评价为基础的能力主义管理路线，以下就是绩效 管理方面的一些主要发展动向。( 1 ) “个体优势开发取向型 代替“记分查核型”。 ( 2 ) “评估主体多元化 代替“单一评估主体 。( 3 ) “双向反馈型代替“主管 中心型”。( 4 ) “模糊评价分级代替“绩效基准评价分级 。( 5 ) “重视软体型 替代“硬体中心型”。 绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业的 目标，同时促进员工的发展。但在具体的有关绩效管理的模式、技术体系、实施 过程等研究目前尚不深入，特别是在我国国有企业，员工绩效评价工作流于形式， 并且不科学、不系统，没有起到应有的作用，我们希望通过对绩效管理的研究， 在国有上市公司的员工绩效管理理论及实践方面上有所突破。 9 第三章一汽轿车绩效管理现状分析 第三章一汽轿车绩效管理现状分析 3 1 公司背景 第一汽车集团公司是中国汽车工业的摇篮，始建于1 9 5 3 年7 月1 5 日，是国 家“一五”建设的1 5 6 个重点项目之一。毛泽东主席亲笔题写了“第一汽车制造 厂”的厂名。第一汽车集团公司从建厂至今，已经走过了半个多世纪的风雨历程， 历经了三次创业，几乎浓缩了中国汽车工业的全部历史。从1 9 8 7 年开始面对汹 涌而来的轿车进口潮，国家领导人在视察一汽后，明确指出一汽应成为轿车生产 基地，在已有的卡车生产基础上加快上轿车的速度，尽早成为中国轿车工业支柱 企业之一。在这样的背景下，1 9 9 0 年7 月2 0 日，一汽集团和大众集团在柏林签 订了1 5 万辆合资项目合同，至此，第一汽车集团的轿车生产初具雏形。 一汽轿车股份有限公司，简称“一汽轿车”，英文名称：f a wc a rc o l t d ， 是中国第一汽车集团的控股子公司，是一汽集团发展自主品牌轿车的主要企业之 一，是中国轿车制造业第家股份制上市公司。公司的主营业务为开发、制造和 销售轿车及其配件。公司有2 家控股子公司：一汽轿车销售有限公司和一汽马自 达汽车销售有限公司，有l 家全资子公司：一汽红旗汽车销售有限公司。公司下 辖长春齿轮厂和第二发动机厂2 个生产厂，冲压、焊装、涂装和总装等4 个直属 生产车间及相关职能部门。 公司拥有红旗h q 3 、奔腾、m a z d a 6 等轿车产品系列。公司所在新基地是一 个全新的现代化轿车生产基地，具有国内先进的生产线和检测线，一期占地面积 8 8 万平方米，于2 0 0 4 年7 月投入使用，2 0 0 6 年达到1 2 万辆以上的整车生产能 力，它将强有力地支撑一汽轿车的持续快速发展。 3 2 公司绩效管理发展历程 如前所述，一汽轿车公司是由中国第一汽车集团公司投资设立的大型轿车 生产企业，是现代化轿车工业基地。公司自成立之初就高度重视人力资源的结构 构成，经过十年多的良性发展，形成了一支年龄结构合理、文化知识水平较高的 员工队伍。 3 2 1 公司人力资源战略 自从1 9 11 年科学管理之父泰勒的科学管理原理问世之后，西方的企业 管理由漫长的经验管理阶段逐渐向科学管理阶段迈进，但很大程度上依然停留在 1 0 第三章一汽轿车绩效管理现状分析 文化管理和传统的人事管理基础上。直到2 0 世纪7 0 至8 0 年代，随着科学技术 的进步、社会的发展，以及人们内在需求的转变，更多的人要求个性解放和个性 化的管理，要求得到更多的尊重和关怀，此时人力资源管理才真正地登上了历史 舞台，在全世界引起强烈的反响。 人力资源在一个组织中是三大资源之首，是一个组织最重要的资本。m m 总裁华生曾说过：你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工， 我就可以再创一个i b m 。正因为认识到人力资源的重要价值，一汽轿车将公司人 力资源战略确定为：建立国内领先的国际化人才开发体系，创造最具吸引力的人 力资源环境，让员工掌握未来，为公司的经营管理和未来发展赢得竞争优势。并 进一步明确公司的人力资源核心价值观为：以人为本，追求卓越；员工与公司共 同成长，员工的个人追求应融入到公司的长远发展中；人力资源是公司最重要的 资产，人力资本投资是公司发展的源泉，为员工提供广阔的发展空间是公司的责 任；公司用团队的价值观去影响和激励全体员工努力工作，形成配合默契的团队， 去追求卓越【l 引。 价值观是企业文化的核心，企业要努力培育“风雨同舟”的价值观，使企 业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、共成长、同发展、共完善，做到 企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”；企业人力资源管理应从企 业战略高度层面来考虑，将人与战略相结合，才能帮助企业实现长远目标。 在上述基础上，公司人力资源部制定出人员管理程序文件，进一步强化了 日常管理。几年来，公司不断优化员工考核方式。依据考核结果，实现岗位动态 管理；考核结果与报酬分配挂钩，调动了广大员工工作的积极性和主动性。员工 普遍认同，公司考核体系己初步形成。 3 2 。2 公司绩效管理发展历程 轿车公司自1 9 9 9 年推行员工绩效管理工作至今，已经历经了五个阶段。在 此期间，人力资源部也经过了由测评到考核、由考人到考事的工作过程，由传统 的德、能、勤、绩评价到量化的绩效考核阶段。通过近六年的工作探索，轿车公 司绩效管理工作已经进入了需要变革的阶段，以公司战略为导向，目标基础为导 向的全新绩效管理体系的推行，必将成为一个崭新的里程碑。 ( 1 ) 民主测评阶段( 1 9 9 9 2 0 0 0 年) 轿车公司人力资源部在1 9 9 9 年推行员工绩效考核工作时，没有任何载体运 行员工绩效考核。通过到大众公司学习，引进当时先进企业的经验，经过一年的 研讨、筹备，建立了一整套员工绩效考核制度，于2 0 0 0 年正式实施。 考核工作以年终民主评价打分为依据，只重结果，没有过程管理。绩效考 第三章一汽轿车绩效管理现状分析 核过程近似“暗箱操作”，评价结果效果不明显( 被考核人得不到反馈) ，没有有 效应用到薪酬、晋级、培训等工作中。虽然绩效考核制度与执行还有待改善，但 是它成为了轿车公司员工绩效管理工作的起点，使员工意识到绩效考核的重要 性，行为得到约束，能力有了评价，为公司对员工的管理起到一定的支撑作用。 考核目的：通过年度考核，掌握员工2 0 0 0 年度工作目标和工作任务完成 情况及存在的问题，促进员工进取精神，建设一支高素质的员工队伍，为完成 2 0 0 1 年工作目标打好基础。 考核范围：公司所属各单位在岗的科级( 含厂( 部) 长助理、副总师) 及以下全体员工。 考核依据：一汽轿车股份有限公司科级管理人员考核暂行办法( 9 7 轿 车人字3 5 号文件) 、一汽轿车股份有限公司专职技术人员及一般管理人员考核 暂行办法及一汽轿车股份有限公司工人考核办法( 9 7 轿车人字3 2 号文件) 。 职能部科级管理人员与生产厂科级管理人员分别按照两套方案考核，如 下图3 - 1 、3 - 2 ： 考核 成立考核工作组，深入 各职能部对该部门的 科级管理人员实施考 评，采取的方式：一是 找部分员工谈话了解； 二是由部长及8 一1 0 个本部门员工代表对 科级管理人员进行测 评打分。 测茫譬绩) 考评工作组将被考 评者考评成绩进行 汇总，结果填入科 级管理人员考核汇 总表，并反馈到各 部部长。 考评结果 汇总及处理 各部长针对考评成绩，并 结合被考评者平时表现， 对被考评者进行定性评 价，评价意见中主要体现 被考评者在本年度中的突 出业绩及胜任程度，同时 指出被考评者在能力和素 质方面应该提高的方面并 明确指出应采取的措施。 图3 - 1 职能部科级管理人员绩效考核 各部部长在科级管理 人员考核结果反馈表 签字以后，该表再返回 考评工作组，由考评工 作组整理后，将考核结 果向考评领导小组汇 报