标杆企业龙湖实战房地产项目工程精细化管理(讲义)

标杆龙湖实战房地产项目工程全程精细化管理,老师简介董绛老师原龙湖重庆龙湖地产发展部总监，项目工程总负责人；15年的房地产从业经验，7年龙湖地产任职经历；熟悉房地产开发公司相关工作流程，对地产开发项目管理有较强的工作能力。历任龙湖地产项目土建工程师、项目副经理、工程项目部经理、项目工程负责人、发展部总监，负责集团项目报建、施工准备、项目景观、精装修工程管理、土地储备及政府关系维护等业务。实操项目：龙湖蓝湖郡项目、水晶郦城项目、龙湖西城天街项目、重庆龙湖东桥郡项目、重庆龙湖后工项目等龙湖经典项目。,目录一、工程管理架构二、工程计划管理三、工程技术管理四、工程师能力管理,一、工程管理架构,龙湖运营体系,项目管理的概念,职能型组织,项目型组织,矩阵式组织,矩阵型组织,矩阵式组织架构,区域公司工程部,景观项目部,景观专业工程师,集团和区域公司在职能上的区别,龙湖地产工程管理架构的特点,房地产项目干系人,15,龙湖地产工程部的输入与输出,龙湖地产工程部的输入与输出,工程部对外部（分供方）输入输出的管理,按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；,分供方管理对同路人的管理（分供方考察）,按项目特点制定考察标准:考察标准的制定是考察顺利开展的前提；考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；,分供方管理对同路人的管理（分供方考察）,分供方管理对同路人的管理（分供方考察）,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方评判的目的：建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；,造价采购部,工程部（景观）,分供方资源评审小组,评审意见1,评审意见2,汇总评审意见,招标小组最终评议,形成入围单位,已有分供方资源评审流程指引,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分类评价原则,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,评估依据,工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,综合评估结果：,分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）,分供方激励措施：,分供方管理合同交底,需要合同交底的合同类型,新单位进场进行合同交底的必要性：龙湖管理模式的宣讲；降低管理过程中的沟通成本；,分供方管理合同交底,1.材料设备供应界面；2.材料设备计划；3.材料设备供应；4.甲供材料设备验收和结算；5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；,总包合同材料设备供应交底内容,总包合同工程管理工作交底内容,1.对合同中涉及工程管理的重要条款解读交底;2.对停止点检查的设置和工作的流程及注意事项交底；3.龙湖工程观感质量验收标准；4.交房标准；5.竣工资料需配合和移交的事项交底；,分供方管理监理管控,项目监理部必须配备工程质量检测仪器及工具，并报相应装备清单，清单内容至少应包括以下内容：经纬仪一台、水准仪一台、工程质量检测包一个、游标卡尺一只、钢卷尺和线垂人手一只。项目监理部须配备不少于三台以上电脑，打印机一台,并能有效使用。,监理公司须保证项目监理人员的稳定性，未经龙湖项目部同意，不能随意更换项目监理人员；必须更换项目监理人员的，须由项目总监书面说明拟更换人员、更换原因、接替人员及其履历介绍，经项目部批准后方可实施。派驻的总监理工程师和监理工程师必须是专职驻本现场，不得兼管其他项目。乙方派驻的总监理工程师或监理工程师，在工作中有严重不称职，或不负责任，严重失职造成工程质量缺陷或经济损失，徇私舞弊，滥用职权造成严重不良影响的，甲方有权责令其退出现场，由乙方另行选派合格监理人员。,监理费用的组成：合同基本服务费+奖励金；除按合同支付基本服务费外龙湖还将视监理工作情况给予X元/m2的奖励金，奖励金的支付是在监理实施过程中分期、分阶段（基础工程、主体结构、建筑装饰、安装）对监理单位进行考核，考核内容包括：质量、进度、安全及文明施工、信息管理、协调管理、与甲方的配合等，考核决定向监理单位支付奖励金比例。奖励金的30支付给监理公司；奖励金的70给现场监理组成员。,对监理设备的管控,对监理人员的管控,对监理服务费的管控,二、工程计划管理,计划管理的目的,怎么做好计划管理,计划管理体系,目录,一、项目基本开发流程,二、项目开发关键控制点,三、项目阶段性成果管理,四、公司计划管理体系,五、进度控制,一、项目基本开发流程,二、项目开发关键控制点,明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成开发预案,投资决策,土地购买,项目启动,概念设计,方案设计,初步设计,二、项目开发关键控制点,概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理建设工程规划许可证下达项目目标成本,施工图设计,施工准备,二、项目开发关键控制点,施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平,景观设计,二、项目开发关键控制点,基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装、外装、设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工,项目销售策略方案（方案版、初设版、预热版、开盘版、强销版、持续版、尾盘版）推广开盘销售,选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰,竣工移交,业主入住,商场开业,项目结束,二、项目开发关键控制点,竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结,三、项目阶段性成果管理,项目阶段成果管理目的,三、项目阶段性成果管理,四、公司计划管理体系,12345,四、公司计划管理体系,1、项目整体进度计划的编制及调整,项目整体进度计划需明确各阶段关键性节点,1、项目整体进度计划的编制及调整,项目整体进度计划的编制和调整可分为三个阶段：,1、项目整体进度计划的编制及调整,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,项目实施工作总进度计划是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,2、项目实施工作总进度计划的编制及调整,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,施工方项目施工总进度计划编制的主体为施工单位：,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,在编制过程中应符合下列规定：,3、施工方项目施工总进度计划的编制及调整,4、项目实施月度计划的编制,4、项目实施月度计划的编制,4、项目实施月度计划的编制,5、项目施工周报的编制,施工周报应包含内容,统计整理上周实际施工进度，并与月度施工计划比较分析,现场劳动力动态,影响进度的原因及分析,下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题,5、项目施工周报的编制,以营销需求为目标制定工程计划,进度控制进度控制的基础工作,对造价采购部工作期量的管控,进度控制工作期量,工程部内部工作期量的管控,进度控制工作期量,项目关键计划节点的设置:(集团管控重点),进度控制项目关键计划节点的设置及检查,进度控制阶段性成果评审（一）,项目阶段性成果月度评审计划,评审需要解决的两个问题,进度控制阶段性成果评审（二）,进度控制项目月度计划,计划编制的思路（大事化小）,大事化小：将大循环分解成多个小循环,计划管理的方法（分解）,月度计划,周计划,整体计划,进度统计,计划的构架：长、中、短期计划环环相扣，保障计划的持续性和执行过程中的有据可循,进度控制项目月度计划,计划管理的关键点,通过经济处罚、各项评比、管控会议等手段，达到整体计划和关键节点的受控,总体计划的刚性,调整计划的可操作性,月度计划和统计处置的果断性,周计划和统计的连续性,涉及验收、工作面移交、样板点评等主要节点是高压线计划不可动摇。,刚性计划外的可调控节点，兼顾节点的相对恒定,对月度计划设置过程管控点、实现过程跟踪、出现偏差，及时应对、果断处置。,重点关注进度统计与原计划的对比，保障计划在过程实施中的延续性。,进度控制项目月度计划,项目月度工作计划（20XX年X月）,项目名称：第X页共X页,进度控制项目月度计划,进度控制工程后期进度控制,承前启后对前期工作的总结，对后期节点计划的梳理,移交时间在物业完成项目接管验收后30天内项目资料禁止直接移交给物业工程人员,收尾工作节点工期专题会（规定动作）,软资料时间节点的把控,三、工程技术管理,一、工程管理目标,二、施工管理总图,二、施工管理总图示范区与正式工程关系分析,二、施工管理总图工程计划与销售进度匹配情况,三、施工准备施工组织,三、施工准备施工组织,三、施工准备人员准备,三、施工准备控制性节点,三、施工准备监理单位选择方案,三、施工准备施工单位选择方案,四、土石方调配方案,五、技术管理样板带路规划,样板带路规划。结合本项目特点及项目地域特点，梳理本项目的样板点评规划，对本项目的特殊样板点评规划要进行专项分析。,五、技术管理技术管理,1、施工图审查要点。结合本项目业态及地域特征，对施工图审查管控要点进行分析,2、土建安装固化图。针对本项目特征，对土建及安装固化图的固化要点进行明确，并对固化图