（企业管理专业论文）中央企业管理层选拔体系研究.pdf

北京交通大学硕士学位论文 中文摘要 中文摘要 摘要：在我国国民经济的各项组成部分之中，中央企业是一项举足轻重的部分。 而管理层作为企业的直接经营者和管理者，其经营管理能力和素质是决定企业经 营绩效的关键因素之一，而中央企业改革的深度与速度，在很大程度上也取决于 管理层任用的是否合适。 目前，竞争的焦点和根本发展成为了人才的竞争，企业竞争优势的维持越来 越取决于管理人才的可获得性及可适用性。且经营管理者的经营管理能力和素质 是决定企业经营绩效的关键因素之一。将适合的人才通过科学的管理者选拔体系， 选聘到经营管理职位上，不仅能完善中央企业治理机制，提高中央企业社会、经 济绩效的重要环节。也是提高中央企业的核心竞争力的过程中面临的一个最为严 峻且最具有现实意义的问题。因此，建立良好的央企管理层选拔体系，其意义十 分重大。 本文首先通过对中央企业管理层目前选拔形式的初步了解，知悉了我国央企 管理层选拔的现状，以及目前选拔方式中存在的问题；然后对央企管理层自身选 拔的特点进行分析；并通过国资委对央企管理层人员的胜任素质指标的细化，将 科学的概念胜任素质引入并与央企的选拔现状相结合，确定了央企高层管理 人员选拔的系列方法，构建出基于胜任素质的央企管理层选拔体系并设置主要流 程。 在文章的后段，主要在职业经理人市场和接班人计划的两处提出对候选人才 基础方面相关的建议意见，设立中央企业管理层选拔体系的保障，最后得出结论， 建立了适合我国国情的中央企业管理层选拔体系并进行了前景展望。 关键词：中央企业；国有企业；选拔：胜任素质 分类号：c 9 3 l l l l 北京交通大学硕士学位论文 a b s t r a c t a b s t r a c t a b s t r a c t ：r n l ec e n 砌e n t e 印r i s ei sav 吖i m p o n a l l tp 锄锄o n gt h e e v e 巧p a n 州c h c o m p o s e dc k n a sn a t i o n a je c o n o m y ，a n da st h ed i r e c to p e r a t o ra 1 1 dm a j l a g e r ，龀 a b i l 蚵o fm a n a g e m e n ti so n eo ft 1 1 ek e yp o i n tt od e c i d et h ee m e 印r i s e ，sm a n a g e p e 墒n n a n c e a n dt h ec e n t r a le n t e 印r i s er e f o mo ft h ed e p t ha 1 1 ds p e e d ，i na g r e a te x t e n t ， d e p e n d so nt h e 印p o i n t m e n to fm a l l a g e m e n ta l s oi sa p p r o p r i a 把 n o w a d a y s ，t 1 1 ef o c u sa n db a s i co fac o m p e t i t i o nd e v e l o p e di n t ot h et a l e n t e d p e r s o n sc o l n p e t i t i o n a n da ne n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ea d v a l l _ t a g ei n c r e a s i n g l yd e p e n d s o nt h em a n a g e r s g e 蝴i l i t ) ，a n da p p l i c a b i l i 够m o r e o v e r ，t h em a n a g e r s ，a b i l i t y a j l d q 眦l i t yo fm a n a g e m e mi st h ek e yp o i n tt oae n t e 印r i s e sm a n a g e m e n tp e r f o 眦a 1 1 c e s o ， s e l e c t i n gas u i t a b l em a l l a g e r 谢mt h es c i e n t i f i cs y s t e mt ot h ep o s i t i o n ，n o to n l yt o c o i n p l e t em eg o v e m a n c em e c h a 面s mo fc e n t r a le n t e 印r i s e s ，a n di m p r o v et h e i rs o c i a i 趾d e c o n o m l c a jm a n a g e m e n t p e r f o r m 锄i c e r l l a t sm o r e ，i t 、i nb et 1 1 em o s ts e r i o u sp r o b l e m f - a c e db ym ep r o c e s so fi m 】) r o v i n gt h ec e n t r a le n t e 印r i s e s c o r ec o m p e t i t i v e n e s s i n a w o r d ，t ob u i l dap e r f e c ts e l e c t i o n s y s t e mo fc e n t r a le m e 平r i s e s m a n a g e m e n ti s m e 砌n g m l d 嘶n gt h er e s e a r c hc o u r s ei n t h i sp 叩e r t h ea u t h o rf i r s t l yg o tt ol ( i l o w no fm e c e n t r a le n t e 叩r i s e s c u r r e n t l ys e l e c t i o nf l o m l sa n dc o m p r e h e n da b o u tc e n t 】a l e n t e r p r i s e s m a l l a g e m e n ts e l e c t i o ns t a t u sa 1 1 de x i s t e dp r o b l e m s a n dt h e n ，w em a d ea na n a l v s i so f t h ec e n t r a le n t e 印r i s e s o 啪c h a r a c t e r i s t i c s a n d b ym 出n g d e t a i l so ft h ec o m p e t e n c y i n d i c a t o r sf 硒mm es t a t e o w n e da s s e t ss u p e r v i s i o na u l da d m i m s 仃a t i o nc o m m i s s i o no f t h es t a t ec o u n c i l ( s a s a c ) ， m ea u m o ri n t r o d u c e d 此s c i e n t i f i c c o n c e p t 一一 c o m p e t e n c y ，m e nc o m b i l l e d 、i t hc e n 仃a le n t e 叩r i s e s c u r r e n t l ys e l e c t i o ns t a t u s a 1 1 d m a d eo u tas e r i e sw a yo fc e n 臼a 1e n t e i p d s e s m a l l a g e r ss e l e c t i o n f i n a l l y ，m a d eo u tm e c o n s 仃u c t l o no f 。t l l em a n a g e m e ms e l e c t i o ns y s t e mb a s e do nm e c o m p e t e n c ya n ds e tu p t h em a i n l yn o wc h a r t a tt h ee n do fo ft h ep a p e r ，t h em a i nc o n t e n ti sa b o u tt h e 饥l t h o rr a i s e ds o m ea d v i c e o fp r o f e s s i o n a lm a l l a g e rm a r k e ta i l ds u c c e s s i o nm a n a g e m e m p l a nt om a k eap r o t e c t i o n o ft h ec e n t r a le n t e 印一s e s m a n a g e m e n ts e l e c t e ds y s t e m a n dt h e n ，m a d eo u to u r t l l ef i n a l c o n c l u s i o na n dt h ep r o s p e c t k e y w o r d s ：c e n t r a le m e r p r i s e s ；s t a t e - o 、 ，n e de m e i p r i s e s ；s e l e c t j o n ；c o m p e t e n c y j ! 塞銮望丕堂堡主兰垡笙文 a b s t r a c t 一 ：= ：二：= ：二： c l a s s n o ：c 9 3 1 致谢 时光荏苒，白驹过隙，在母校学习和生活的日子马上就要结束了，在这里我 度过了人生中最宝贵的日子。在这里我不仅增长了知识和见识，还学到了很多做 人做事的道理，借此机会我对母校表示万分感谢和感激， 本论文的工作是在我的导师叶龙教授的悉心指导下完成的，叶龙教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的影响，并对于我的科研工作和论文都提 出了许多的宝贵意见，不仅如此，叶老师在学习上和生活上都给予了我很大的关 心和帮助。叶老师对学生认真负责的态度、严谨的科学研究方法、敏锐的学术洞 察力、勤勉的工作作风以及勇于创新、勇于开拓的精神是我永远学习的榜样。在 此，谨向叶老师致以深深的敬意和由衷的感谢。在此衷心感谢叶龙老师对我的关 怀和指导。 在项目工作及撰写论文期间，褚福磊、孟志峰等同学对我论文中的关于央企 管理层胜任素质的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的父母家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的 学业。并在生活上给予我很大的支持和鼓励，是他们给予我努力学习的信心和力 量。 北京交通大学硕士学位论文 绪论 1 绪论 1 1 研究背景及意义 在我国国民经济的各项组成部分之中，中央企业是一项举足轻重的部分。而 管理层人员作为企业的直接经营者和管理者，其经营管理能力和素质是决定企业 经营绩效的关键因素之一，因此管理层的任用与评价在中央企业的发展进步中起 到非常关键的基础作用。而中央企业改革的深度与速度，在很大程度上也取决于 管理层任用的是否合适。 随着经济全球化和知识经济时代的到来，使世界中无论政府或使企业的竞争 均是发展的愈加激烈，如火如荼，而竞争的焦点和根本则是人才的竞争，企业竞 争优势的维持越来越取决于管理人才的可获得性及可适用性。决定企业经营绩效 的关键因素之一就是经营者的经营管理能力和素质。 目前中央企业急欲突破原有的用人方式，即开始着手于尝试从行政任命到公 开选拔的选拔形式的转变。在此基础上，第三方测评和职业经理人市场业已兴起 并逐步参与到央企管理层的选拔方式中。作为一种企业形态，中央企业将适合的 人才选聘到经营管理职位上，建立科学的管理经营者选拔体系，不仅是对国企公 司治理机制的改良，也是国有企业社会、经济绩效得以提高的重要环节，更是提 高中央企业的核心竞争力中面临的最为严峻且最具有现实意义的问题之一。 随着选拔形式的推进改革，在2 0 0 6 年的央企“海选”中首次采用了评价中心技 术，从结果来看，这种技术比央企传统的选拔工具更适合对企业经营管理人才的 测评。因此，总体上说，第三方测评机构的介入和使用，能使选拔工具和选拔方 法更加科学，对于央企是一个务实的选择。此外，也可以更好地解决招人、选人 中面临的“公开、公正、公平”的问题，让真正优秀的人才到合适的岗位上开展工作， 发光发热。 目前，我国经济体制改革的目标是要建立社会主义市场经济体制，将经济体 制改革实质归结为建立与社会主义基本经济制度紧密结合的、以市场为基础的资 源配置方式。中央企业的改革就是在不断探究国有经济和市场机制的有效结合， 使央企能够适应市场竞争并不断发展壮大，从而巩固我国社会主义公有制经济基 础。中央企业是我国国民经济的支柱，而央企的改革是我国经济体制改革的核心。 北京交通大学硕士学位论文绪论 建立良好的央企管理层选拔体系，其意义在于：首先，有利于完善公司法人 治理结构，促进股东会、董事会、监事会和经理层的有效制衡和高速运转。其次， 有利于完善激励约束机制，形成合理的薪酬体系，加大管理层的压力。促进经理 人相互之间的竞争。再次，有利于政企分开。最后，有利于形成正确的用人导向， 从机制上引导广大民众以公心干工作，凭真才实学获得进步的机会。 因此，在中央企业管理层之中建立良好的选拔体系，对提高企业的运行效率， 增强企业竞争力都具有重大的现实意义。本文在研究过程中，引入科学的概念 胜任素质( c o m p e t e n c y ) 。从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实 际业绩为目标，来进行相应的人力资源管理的方式、方法及流程。基于胜任素质 的管理层内部选拔方法是一种科学的选拔方法，它将使选拔对象在能力方面更具 针对性，更能符合相应管理岗位的要求。 1 2 研究对象及内容 本文研究的对象主要是由中央授权国资委管辖其名下的国有企业，也就是我 们平常称作中央企业的管理层人员。同时，在本文中，“管理层”将被定义为： 国资委管辖下得中央企业( 集团、公司) 总部的董事长、副董事长、总经理( 总 裁、所长、主任等) 、副总经理( 副总裁、副所长、副主任等) 。 本文研究的具体内容包括： 第一章为引言。本章重点在于叙述研究背景和意义，阐述文章的研究思路和 内容。 第二章为相关理论基础及研究综述。首先将相关管理层选拔理论基础进行分 析，包括胜任素质理论、企业家理论、人职匹配理论、职业发展理论；然后，对 人员选拔的动机、方式及接班人计划等进行研究综述，为中央企业管理层的选拔 方法提供理论基础；最后对相关研究进行小结，指出本文的研究特点。 第三章为中央企业管理层选拔的现状的研究。首先分析了我国央企管理层选 拔的现状，以及目前选拔方式中存在的问题；然后对央企管理层自身选拔的特点 进行相关问题分析；最后，通过对现有案例进行分析及总结相关经验，为本文的 研究提供了相关借鉴及研究基础。 第四章为基于胜任素质的央企管理层选拔流程的设置。本章为论文的核心内 容。通过与相关人员进行访谈及问卷调查，获取了国资委对于胜任素质的描述， 接下来对其进行判别指标细化。最后通过选拔常用方法的了解比较，确定了央企 高层管理人员选拔的系列方法，建立选拔流程，最后对选拔结果进行评估和监督。 第五章主要是对于央企管理层人员选拔的建议。从外部职业经理人方面 2 北京交通大学硕士学位论文 绪论 和内部接班人计划来进行分别评述分析，提出相关建议看法。 第六章研究结论和展望。总结本文的研究结果并指出存在的不足和进一步研 究的可能性。 1 3 研究思路及框架 本文通过将调查研究法及文献资料法相结合，做出本文研究的研究思路，即 通过对相关文献及现实资料的收集整理，了解一般发生选拔的原因及选拔方式的 比较，由此得出目前央企管理层的选拔现状并加以分析。同时，将根据国资委对 央企管理层胜任素质的描述做出指标划分，并与央企的选拔现状相结合，构建出 基于胜任素质的央企管理层选拔体系并设置主要流程。并在最后，通过提出对外 部的职业经理人市场和对内部的接班人计划的建议意见，就是在候选人才的基础 方面，提出中央企业管理层选拔体系的保障。 北京交通大学硕士学位论文 相关理论基础及国内外研究现状 2 相关理论基础及国内外研究情况 2 1 管理层选拔理论基础 2 1 1 企业家理论 自从1 7 7 6 年亚当斯密发表国富论以来，西方经济学开始正式进入古典经 济学发展时期。无论是从企业家的职能和基本模式来对企业家概念进行研究和解 释的古典经济学，还是研究企业家特质的新古典经济学，都是根据企业家发展的 实践而加以研究的。直至1 9 3 7 年经典论文企业的性质发表，作者科斯不仅奠 定了现代企业理论的基础，也成为企业家理论上一块重要的里程碑。他创新提出 的契约理论，不仅成为了现代企业理论的主流思想，也扎实了企业家问题在理论 上的基础，并为企业家理论及现实实践提供了更为广阔的发展空间。 在经济思想史上，给予企业家以重要地位的代表人物是约瑟夫熊彼特( j o s e p h s c h u m p e t e r ) ，他发现很多企业并没有系统的书面战略，而是靠企业家个体素质， 来洞悉其企业在未来的获得的发展与成就，并通过企业家的权力和意志以及自身 的价值观来约束企业的发展。战略是一个企业家对企业未来途径的洞察过程，其 核心概念是原件。他认为，解释企业发展的因素，不是企业为追求利润最大化的 目标而进行的企业行为，而是企业应对即将变化的环境的战略意图。 熊彼特认为，企业家是企业发展的发动机。企业家在企业发展过程中最核心 的功能就是创新。而企业家的价值，是要提供一种与企业资源相结合以后能令企 业创造巨大利润的经营思想。企业家们能在不增添任何有形现存生产要素的现状 下，将“新的生产组合”导入，使企业现有的生产要素能够得到更为合理和有效的利 用，并在此基础上创造出超额利润。 企业家理论认为，在成功企业的背后，一定存在着伟大的企业家和极具凝聚 力的企业家精神。然而，所有站在领导岗位的人并非都是企业家，不能开展创新 活动的企业领导者仅可称之为其为企业工作者。但也有许多的企业领导人，尤其 是有远见的企业领导人，能够凭借超群的个人能力改变其企业所处的内部和外部 环境，带领其他人走向更大的成功。 4 北京交通大学硕士学位论文 相关理论基础及国内外研究现状 2 1 2 胜任素质理论 1 9 5 9 年，r o b e r tw l l i t e 首先提出了胜任素质的概念。此后，目前国际上得到 公认的胜任素质方法的创始人，美国著名心理学家大卫c 麦克里兰博士( d a v i d c m c l e l l a u l d ) 在1 9 7 3 年发表的文章t e s t i n gc o m p e t e n c er a c 1 e rt h a i li n t e l l i g e n c e ( 测量胜任素质而非智力) 中最早出现了“素质”这一概念，并提出了用测量胜 任素质的方法代替传统的智力测验。他认为胜任素质是指特质、动机、自我概念、 社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一 般绩效员工区分开来的任何个体特征。并主要具备人的综合特质、与工作绩效高 度相关、以行为的方式体现、可持续的、可预测未来行为表现这几个行为特征。 在此之后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与管理心理学等领域对 胜任素质进行了大量的理论和实证研究，并获得了较为丰富的研究成果。有关胜 任素质的定义至今尚未统一， m c l a g a i l ( 1 9 8 0 ) 认为，胜任素质是指足以完成主要 工作的一连串知识、技能与能力；而b o y a t z i s ( 1 9 8 2 ) 则表示胜任素质是个人固有的 能够满足组织环境内工作需求的行为的能力：国内学者王重鸣( 2 0 0 0 ) 提出胜任素质 是导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。而 g u g l i e l m i n o ( 19 7 9 ) 、f l e t c h e r ( 19 9 2 ) 、l e d f o r d ( 19 9 5 ) 、i 己a e l i n ( 19 9 6 ) 、m a l l s f i e l d ( 19 9 6 ) 、 b y h 锄& m o y e r ( 19 9 6 ) 、b l a l l c e r o ，b o r o s b & d y e r ( 19 9 6 ) 、p a n y ( 19 9 8 ) 、s a j l d b e r g ( 2 0 0 0 ) 等人也提出了他们个人对胜任素质的所理解的定义。最终，经过分析总结，归纳 出胜任素质( c o m p e t e n c y ) 指的就是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力， 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的工作方法，思维方式和操作流 程。而目前国外比较著名的优秀公司或跨国公司，都建立了相对比较完善的领导 胜任特征模型系统( 又称素质模型系统) ( c o m p e t e n c ym o d e l ) ，相关领导人员的任职 标准在系统中都作出了详尽的阐述。 总而言之，胜任素质( c o m p e t e n c y ) 是从组织战略发展的需要出发，以强化 竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法， 操作流程。 此外，麦克里兰提出的“冰山模型”理论认为，冰山水平线以上的部分是个人知 识和基本技能，其特点是易观察、可测试和能习得。而冰山水平线以下部分则是 自我和社会认知、个性品质和内心动机，这些部分虽然隐藏在行为的背后，但更 能影响人做出的行为以及发生的行为后果。因此，基于“冰山理论”，大多数公司确 定了选拔高级管理人员的具体标准及素质要项，即将高级管理人员的素质模型分 成基本核心素质( f u l l d 锄e n t a l c o r ec o n l p e t e n c y ) 、专业素质( p r o f e s s i o n a l c o m p e t e n c y 或t e c l l l l i c a lc o m p e t e n c y ) 和领导素质( l e a d e r s h i pc o m p e t e n c y ) 三大模 北京交通大学硕士学位论文相关理论基础及国内外研究现状 块。美国公司领导力委员会( c o 印o r a t el e a d e r s l l i pc o u n c i l ) 通过在19 9 7 年世界5 2 家 大公司的领导力素质模型( l e a d e r s l l i pc o m p e t e n c ym o d e l ) 的调查比对的研究中发 现，在这些大公司中，领导人员素质要项是有一部分受共同认同的( e m p l o y e e s e l e c t i o nt e s t s ，c o 印o r a t el e a d e r s h i pc o u i l c i l ，m a r c h1 9 9 8 ) ：其中，营造追求高效 氛围占5 1 ，确定愿景和方向占5 3 ，战略思维5 4 ，学习导向和灵活性占据5 8 ， 团队协作6 3 ，大局观占6 4 。培养人员要项仅次于达成目标能力的8 3 ，其比 率占到7 1 。 随着社会经济和相关理论的发展，胜任素质模型在企业中逐渐得到广泛应用。 胜任素质模型不仅可以辨别和发展个体胜任素质，而且可以作为招聘、选拔、人 员配置、培养等人力资源活动的基础。财富5 0 0 强中已有超半数的公司应用胜 任素质模型。e l k i n ( 1 9 9 0 ) 认为相比于绩效评估，胜任素质对模型人员的选拔与评价 更为适用。此外，胜任素质模型在用于规划职业发展时还需具有未来导向性 ( b r i s c o e & h a l l ，1 9 9 9 ) ，其构成要素必须是柔性的且能反映组织未来的变化。 2 1 3 人职匹配理论 人职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想在于 每一个个体都有自己的个性特征，个体差异是普遍存在的，而每一种职业由于其 工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者要求的的知识技能、性格气质、 心理素质等也是迥然不同的。因此在如选拔、安置、就业指导等职业决策进行的 时候，就要根据人的性格特征来选择相应的职业种类，即进行人职匹配。 在人职匹配中，如果匹配得当，那么此人工作效率和职业成功的可能性 就会有很大提高。因此，对于企业组织和个人来说，必须对人的个体的特性有充 分的了解和掌握，进而进行恰当的人职匹配。针对于此，人才测评是了解个体特 征的最有效方法。因此，人职匹配理论是现代人才测评工作的理论基础。而“特 性因素论”和“人格类型论”则是其中最有影响的理论。 人职匹配强调的是人的心理特征和职业的合理匹配，是一种静态的职业选择 和指导理论。其研究的核心是在职业选择过程中如何实现个人与职业、组织及环 境的互相匹配。事实上，从个体心理发展的内在规律来看，它是一个不断发展变 化的历程；同时，社会生活的变迁也影响着个体心理的发展，因此，人的职业心 理总处于一种动态的发展过程之中。而所谓匹配，一是指组织中个体的能力与工 作职位相匹配。二是指组织中个体的人格特点与工作职位相匹配，目前国内外有 关人职匹配理论的主要研究如下： 1 、碰s t o f 总结了以往研究，并在此基础上将人与企业匹配的概念进行了整合 6 北京交通大学硕士学位论文相关理论基础及国内外研究现状 归纳，提出了匹配的整合模型。 2 、p r i c ej l 等人研究了与此相关的各种人力资源量表，使人岗关系配置类型 主要通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门和各岗位的人力资 源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。 3 、国内学者黄焕山和刘帆认为，由于社会分工的越来越细，不同职务岗位工 作各不相同，对人员的知识、能力、性格、心理要求也不一致。而企业的活动是 由若干岗位合理、有序的工作组合而成，因此，合理的人职匹配尤为重要。 2 1 4 职业发展理论 职业发展理论虽然部分基于人职匹配理论相类似的假设，但关键上的区 别是在于将职业发展看做非静态的、可变的、持续的过程。职业发展理论从发展、 测评、职业适应以及自我概念等领域进行系统研究，提出了一系列有关人职 关系的假设，将其成为理论基础。 职业发展理论是人力资源开发的新领域。格林豪斯将一般人的职业生涯发展 根据人生的在不同年龄段的职业生涯在发展过程中所面临的主要任务和问题的不 同划分为如下五个阶段： 一是职业准备阶段，年龄为o 到1 8 岁，这个阶段的主要任务为：发展并培养职 业想象力、兴趣和能力，接受必要的相关培训或教育，开始进行职业的评估和选 择： 二是进入组织阶段，年龄为1 8 到2 5 岁，本阶段的主要任务是加入理想的组 织，获得的工作是适合自己并满意的： 三是职业生涯初期阶段，年龄为2 5 到4 0 岁，这个年龄段内，在提高工作能 力，学习职业技术的基础上来胜任现职工作，学习组织规范、与人协作共处，逐 步适应职业与组织，塑造自我是本阶段的主要任务； 四是职业生涯中期阶段，年龄为4 0 到5 5 岁，学习新知识，技能更新，重新 评估早期职业生涯，职业理想的强化或转变，重新选择职业和生活方式是本期主 要任务： 五是职业生涯后期阶段，年龄为5 5 岁直至退休，此时安于现有工作，保持职 业成就，准备光荣引退，调整心态并作好退休后打算是主要任务。也是职业生涯 的收尾阶段。 了解职业发展理论，能够使企业管理者针对培养对象不同职业阶段的任务和 特点，进行组织职业生涯的梳理和管理。培养对象得以尽快融入，早开发、早成 才、早受益，最终实现组织与个人的双赢。 北京交通大学硕士学位论文相关理论基础及国内外研究现状 2 2 相关文献综述 2 2 1 选拔发生的原因 从本质上来看，企业高层管理者的继任是企业经营管理权的转移，并受众多 复杂微妙因素的影响。一般来说，继任经常发生在如下三种情况：不可避免的， 没有人为因素涉入的继任，例如退休或重大变故造成的接班事件；总经理“自愿” 卸任，自己选择离职；由董事会提出解聘，即强制进行的更替原总经理的行为， 属于“非自愿”类( j l e k e r 和s s a l o m o ，2 0 0 0 ) 1 1 。由于前两种因素属于不可抗拒 的个人原因，因此目前来看，大多数都是围绕“非自愿继任”进行研究的。这一类的 经理人选拔一般是由具备监督力量的主体( 如董事会等) 来推动的。大多研究都表 明，高层管理者继任的因素中，企业业绩是一个重要的决定点。因此往往在绩效 较低的企业中，继任率较高。 总经理继任发生的可能性是由企业预期回报和达到的业绩决定的，一般来说， 与业绩相关的更替通常是在高层管理者正常退休年龄前离任的状况下发生的 ( c o u g l l l a i l 和s c h m i d t ，1 9 8 5 ) 瞄 。但一个控制或监控主体在继任过程中所起的作用 也不容小觑，例如企业高层拥有作为一名主要股东的特别的权力，那么当企业业 绩极好的时候，继任的发生也是一件很常见的事情( a 1 l e n ，p a i l i a n 和l o t z ，1 9 7 9 ) 【3 1 。 s c l l r a d e r 和l u 恤j e ( 1 9 9 5 ) h 得出的观点也与之相似，在所有者控制和规模较小的公 司中，退休不是引起高层管理者的发生继任的普遍原因。c e o 在任时的业绩会使 董事会对c e o 有一个较大的，能使其直到退休时仍保持在其位置上的容忍度。而 这种容忍度可能会延长总经理的任期，继而减少被更替事件的发生。 此外，c e o 离职的原因众多，在企业组织环境中还会存在着很多的发生背景， 业绩实际上对于高层继任的影响实际上没那么大也是另外一种观点。经过研究发 现，6 0 的c e o 的继任都是正常退休，其中8 0 9 0 的退休或离职情况都是在 预期可料的条件下发生的v a n c i l ( 1 9 8 7 ) 5 | 。t h o m a se c o m t e 和w i l l i a m l m i l l a l ( 1 9 9 6 ) 【6 】通过对4 1 家公司的1 6 0 起继任事件的深入分析，得出的结论也 是大多数的继任并非都由于业绩问题或者企业环境因素而引起的。也有研究称， c e o 的变动往往是一种“替罪羊”( s c 印e g o a t i n g ) 的仪式，这是徐金发，张兵在影 j c n sl d c 盯、s 咖s a l o m o c e 0n l mo v 盯彻dc o 叩。叫ep a f o 哪姐【j 】s 啪d m a m a nj 叫m a lo f m 趴a g c m c m ，1 6 ，2 0 0 0 ，p p 2 8 7 3 0 3 【2 】c o u g l l 胁a n n et 柚dr 彻a l dm s c h m i d te x 咖n v ec o m p 呲i o n ，m 柚a g 绷e n tt u m o v e ra n df i mp 刊! b n n 锄：a i ie mp l l i n v e 鞋i g 鲥【j 】j o u m mo f a c c 锄n t i n g 蛐de c o n 帆i c s ，v o l7 n o2 ，1 9 8 5 p p 4 3 6 6 【3 】哳c l i a e l p 枷c ka l i e n ，s h a r o n kp a l l i a nr o y el 0 t zm a “a g e a ls u c o 既s i 伽柚d 0 t g a n i 2 a t i o n 埘p e 椭m 舭a r 嗽i c i 讹n t p r 曲i r e v i s i t e d 【j 】a d m 慨”a i l v e s c i q u a n e r l x v o i2 4 ，2 ，1 9 7 9 ，p p l 6 7 1 8 0 【4 】ss c h 随d e r ，cl i l l l 日e d 扯a u s h e i d c nd 盯s p i 乜c n f i l h “g s k r a n 枷sd e ru n t 饥l e l l m 岫g ：e i n ee m p i s c h ea n d y s e j 】z e i t s c h rf i i rb e 讲e b s w i 哪c h a r1 9 9 5 ，p p 4 8 8 。s o l 【5 】c i ir j c h a r dp 船m n g 血c b 抛n ：m 跏g i n g m e p m c 黜o f c e 0s u c c e s s i 【j 】髓sn e s s ，7 ，1 9 8 7 p p l 3 l 1 4 9 【6 】c 姗t tt h o m 扯e m h 缸，州i i 姗lc e 0n l m o v 盯c a u 辩s 姐d i n t e r p 嘞6 彻s 【j lb u s i n 嚣sh o n s ，3 3 ，1 9 9 qp p 4 7 5 1 北京交通大学硕士学位论文 相关理论基础及国内外研究现状 响总经理继任的五大因素( 2 0 0 3 ) 【7 】中提到的，因为更换经理人在某种程度上可以 当做一种向外界表明将来公司的业绩会得到提高的积极信号。 但是，影响高层管理者继任的因素并非都是这么简单的。例如，企业规模的 不同对继任事件的发生的情况影响也是有所不同的，m c n 锄a r a 和f a u x ( 1 9 8 8 ) 通过 对银行，计算机和石油行业的2 3 3 家公司进行研究，认为大的组织一般经历更多 的继任事件，业绩不良的组织也更容易发生继任事件。此外，还有例如易变的行 业特征、资源短缺、金融风险等环境上外部因素以及一些例如公司规模、在职c e o 的权力、董事会成员的特征等内部因素都有可能对高层管理者的继任决策产生影 响。 2 2 2 候选人的来源 高层管理者的来源在西方继任问题研究的领域上一直至关重要。而选拔的来 源( s u c c e s s o ro r i g 蛐与选拔的方式也是息息相关的。继任者被众多研究学者分为两 类：分别是内部继任者( i n s i d e r ) 和外部继任者( o m s i d e r ) 。外部继任者在传统的意义 上是指那些未被企业雇佣或雇佣过的人，而那些曾经以及正在被企业雇佣的人被 称为内部继任者。除此之外，其他的定义也有很多，例如外部继任者被d a l t o n 和 k e n s e r ( 1 9 8 3 ，1 9 8 5 ) 定义为在其前任c e o 在位时尚不在公司的继任者。还有一部 分人等人将外部继任者分别定义为在公司工作中不满1 年( d a c i d s o n ，1 9 9 0 ) 、不满 2 年( c a n n e l l a 和l u ba c l ( i n ，1 9 9 3 ) 或不满4 年( l u b a d n ，1 9 8 9 ) 【8 j 的c e o 继任者。 对于公司业绩与继任者来源来说，由于给出的定义、采取的计量指标及研究 方式都存在着差异关系，因此对其研究的结果存在着较多分歧。但尽管如此，某 些观点仍能得到较多认同。比如，业绩较差的公司常从外部聘任总经理，是因为 其更有可能影响组织变革，从而有利于公司增长策略的成功执行( s c h u l e r a n d j a c k s o n ，1 9 8 7 ；d e e p a l ( a i l dj a m e s ，1 9 9 4 ) 1 9 | ，最终公司业绩得以提高。以两种方式 继任的c e o 会给一个公司带来两方面不同的问题和不同的解决办法( b r a d ya n d h e l m i c h ，1 9 8 2 ) 【1 0 】。而相比于企业外部的组织继任者，由于内部人局限于自身地位， 并缺乏企业战略认识，再加上其报酬也低于外部来源人员，无法达到良好的激励 效果，以至于往往不会给企业带来较大的变革，因而难于改变企业的命运。 1 7 】椿金麓张舟髟响总经埋维任的五大因囊经讲理论与经祈臂理n o11 ，2 0 0 3 ，p p 4 6 - 5 0 【8 】c 蛐n e i l aj r ，m l u b a i l ( i ns u c c 髂正伽拈as o c i o p o l i t i lp r o c e s si n t 帅副i m p e d i m e n t s t 0 0 佻i d e rs e l e c t i o n 【j 】t h e a c a d e m yo f m 明a g e m e n tj o u m 叫，v o l3 6 n o4 。1 9 9 3 。p p 7 3 3 - 7 6 2 【9 】d p a r i ( kd 砒t a 蛐dj a m e sp g u t i l n er e s c a r c hn o t e s 蛐dc m n m m i c a l i s 联豫l t i v es u c c e 鼹i o n0 r g 锄j z a t i 仰甜湘t e c e d e n 协o f ( i e oc h 盯a c t e 出船 j 】s ”a t e g i c m a n 昭e m e n tj o u m a i ，、，o i1 5 ，1 9 9 4 ，p p 5 6 9 5 7 7 【1 0 】g c f b m d m r 0 b 叭m f u i m 盯d o n a l d l h e l m i c hp i 蚰l i i n g e x 咖d v e 跚c c 嚣s i o n ：t h e 如c to f r e c n l i t i l i t 湖咄如do r g 柚i 口d o n 缸p r 曲i e m s 卸t i d p a t c d t c n u r e 【j 】 s 咖画c a g e n tj o i l m a l ，、b l3 ，n o31 9 8 2 ，”2 6 9 2 7 5 9 北京交通大学硕士学位论文相关理论基础及国内外研究现状 2 2 3 接班人计划 所谓接班人计划也称为继任计划，是指将具有必备才能的候选人通过选拔后 提拔到企业高层管理职位上进行补缺的过程。这个计划普遍被认为是将企业内部 资源进行有效整合，并给高层管理职位做好梯队准备的有力手段。有研究证明， 一个缺乏继任计划的企业，不仅会妨碍到企业的持续发展，甚至会使企业错失新 生的机会。但如果具备详尽设计的接班人计划，可以开发并促使企业的人力资源 能充分发挥最大的潜力，更能够避免在高层领导更替时企业出现混乱局面。 目前来看，关于接班人计划的研究一般是对其标准的描述，而缺乏较为详尽 的分析，大多仍停留在初级阶段。还有一部分研究更着重于描述各种计划实施时 的技巧。 表2 2 3 国外以往对接班人计划的相关研究 相关研究学者或 研究内容主要观点 参与研究人员 接班人计划战略管理的构成： 战略构想陈述 1 接班人计划编制 编制信息资料库的计划 p a t t a n ( 19 8 6 ) 2 选拔管理目标的制定 战略实施 评估和反馈 一个优秀的接班人计划和过程需要 包括： 确定候选人系统的方法和途径 接班人计划是用来进人员和信息的交叉共享 m c e l w a i l l ( 1 9 9 1 ) 行计划的管理变革 鼓励管理者对最好的员工进行提拔 提供广阔的职业发展方向 为员工提供新的挑战 员工能得到应得赏识 在今天就精心设计好 确定指定接班人计划的规则： 明天的领导层：从创 区分接班和更替计划 b u r d e t t ( 19 9 3 ) 从动作术语来定义工作成果 业者的角度看接班人 理解非特殊才能的局限性 计划 需要设计务实而又富有远见的程序 基于组织和人力资源的安排，接班 人计划需要五个步骤： 对组织内外部情况进行仔细调查分 c o o k e ( 1 9 9 5 )接班人计划编制析 确定接班人计划编制必须涉及的范 畴 深刻制定管理目标 北京交通大学硕士学位论文相关理论基础及国内外研究现状 准备接班人计划的相关文件 每年更新计划内容 影响接班人计划成功的因素： 编制接班人计划成功 计划编制 m c c o n m e l l ( 19 9 6 ) 管理严密 要素 - 深思熟虑和完全彻底 监督到位 目前来说，国内关于高层管理者选拔的研究起步比较晚。李新春和苏晓华 ( 2 0 0 1 ) 列举了较多处于不同行业，而且产权结构、经营规模各不相同的国内企业， 经过作者的分析，最后指出这些企业更换高层管理者的直接原因就是企业绩效差。 龚玉池( 2 0 0 1 ) 通过收集上海证券交易所在1 9 9 7 年初上市，并在当年发生高层管理 者继任的1 1 0 家公司做为研究样本，分析高层管理者发生继任后市场对其作出的 反应。最后得出了“高层管理者的更换没有给股东带来显著的财富效应”的结果。 朱红军( 2 0 0 3 ) 以1 9 9 8 年更换了高层管理者的公司为样本，通过财务和股票数据的 收集并对其进行统计检验和回归分析后发现导致高层管理者更换的重要原因 经营业绩低劣，但在两年内，高层管理者的继任除了带给企业严重的盈余管理， 并没有在根本上扭转这些企业绩效不良的局面。