（企业管理专业论文）中小制造企业绩效管理体系改革研究——以A公司为例.pdf

中小制造企业绩效管理体系改革研究 狗雯 中小制造企业绩效管理体系改革研究 以a 公司为例 摘要 绩效管理作为人力资源管理的重要模块，是保证企业执行力，实现战略目标的重 要一环。企业应根据自身的实际情况，建立适合企业自身的一套合理有效、切实可行 的绩效管理体系。 本论文根据现代绩效管理的相关原理和方法，对a 公司现行绩效管理体系进行 了全面、科学的分析与研究，总结了其存在的不足，并导入了关键业绩指标对公司绩 效管理体系的改进进行了探讨。笔者希望通过本文能够产生的现实意义，一是为a 公司绩效管理体系的改进提供理论依据，希望能对该企业的绩效管理改革有所裨益。 二是为其它类似公司建立改善绩效管理体系提供参考和借鉴。 本论文以提出问题、分析问题、解决问题为主线。全文共分为以下几个部分：第 一部分，提出了选题背景、研究意义、研究思路与方法；第二部分，深入研究了绩效、 绩效管理相关理论与方法，并探讨了中小企业绩效管理的特性，作为本文的理论支撑； 第三部分，简要介绍了a 公司的行业背景和发展历史，并对a 公司的人力资源概况 和绩效管理现状进行了分析；第四部分，深入分析a 公司现行绩效管理体系存在的 主要问题和原因；第五部分，以先进的绩效管理思想为依托，中外企业绩效管理的成 功经验为借鉴，结合a 公司的实际情况，就存在的问题提出有针对性的改进思路与 具体做法，导入关键业绩指标( k p i ) 考核体系；第六部分，提出了新的绩效管理体 系成功实施的制度保证；第七部分，作为对全论文的总结，指出了本论文研究的不足， 并对后续研究方向进行了探析。 关键词：绩效管理 战略关键业绩指标中小企业绩效考核 作者：唐国福 指导教师：刘进才 r e s e a r c h p c 响哪柚c cm a n a g e m e n ts y s t e mr e f o r mo f t h es m a l la n dmediumsizedm a n u f a c t u r i n ge n t 删竺 垒! 皇塑 r e s e a r c ho np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mr e f o r mo ft h e - 一 - s m a l la n dm e a l l u m - s i z e dm a n u l a c t u r i n ge n t e r p r i s e t a k ea c o m p a n y a st h er e s e a r c ho b je c t a b s 仃a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tm o d u l ei nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt o e l l s u r et h ei m p l e m e n t a t i o no ft h ee n t e r p r i s ea n da c h i e v et h es t r a t e g i co b j e c t i v e s e n t e r p r i s e ss h o u l db eb a s e do nt h ea c t u a ls i t u a t i o no ft h e i ro w na n ds e tu pas u i t a b l e 、 r a t i o n a la n de f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i nt h i sp a p e r , t h ea u t h o ra n a l y z e sa n ds t u d yt h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e ms c i e n t i f i c a l l y 、s u l r n su pt h es h o r t c o m i n g s 、a n a l y z e st h er e a s o n so fs h o r t c o m i n g a n dt r i e st oi m p r o v i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb ys e t t i n gu pk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa c c o r d i n gt om o d e r np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r i n c i p l e sa n dm e t h o d s ih o p e t h a tt h r o u g ht h i sp a p e rw i l lh a v ea p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e f i r s t l y , t h ep a p e rc a np r o v i d ea t h e o r e t i c a lb a s i sa n di m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；s e c o n d l y , t h ep a p e rm a y p r o v i d er e f e r e n c ef o ro t h e rs i m i l a rc o m p a n i e st os e tu pa n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m t h em a i nl i n eo ft h ep a p e ri sg i v i n gq u e s t i o l l s ，a n a l y z i n gp r o b l e m sa n ds o l v i n gt h e p r o b l e m s t h ep a p e ri n c l u d e st h ef o l l o w i n gp a r t s ：p a r t1 ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r dt h e s u b j e c ts e l e c t i o nb a c k g r o u n d 、r e s e a r c hs i g n i f i c a n c ea n ds t u d y i n gi d e a sa n dm e t h o d s ：p a r t 2 , t h ea u t h o rd e e p l ys t u d i e sp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t - r e l a t e dt h e o r ya n d m e t h o d s ，d i s c u s s e s t h ec h a r a c t e r i s t i c so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ns m a l la n d m e d i u m s i z e dc o m p a n ya n dt a k ea st h et h e o r e t i c a ls u p p o r tf o rt h i sp a p e r ；p a r t3 ，t h ea u t h o r b r i e f l yi n t r o d u c e sac o m p a n y si n d u s t r yb a c k g r o u n da n dd e v e l o p m e n th i s t o r y ，o v e r v i e w s t h ec u r r e n ts i t u a t i o no fh u m a nr e s o u r c e sa n da n a l y s e st h ee x i s t i n gt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ；p a r t4 ，t h ea u t h o rd e e p l ya n a l y z e st h em a i ns h o r t c o m i n g so ft h e n r e s e a r c ho i lp e r f o r m a n c em a n a g c m e n ls y s t e mr c f o r r no f t h es m a l la n dm e d i u m s i z e dm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e e x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h er e a s o n so ft h em a i np r o b l e m s ；p a r t5 ， b a s e do nt h ea d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h es u c c e s s f u le x p e r i e n c eo fb o t h c h i n e s ea n df o r e i g ne n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc o m b i n e d 、析t l la c o m p a n y s a c t u a ls i t u a t i o n ，t h ea u t h o ru s e sk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ( k p d t oi m p r o v et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；p a r t6 , t h ea u t h o rp r o p o s e ss o m ee f f e c t i v ep o l i c i e st o e l l s r , l r et h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no ft h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；p a r t7 ， t h ea u t h o rs u m m a r i z et h ew h o l ep a p e r , p o i n t so u tt h ed e f i c i e n c i e sa n dt h ef u t u r er e s e a r c h d i r e c t i o n so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , s t r a t e g y , k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , s m a l l e n t e r p r i s e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i i i w r i t t e n b y ：t a n gg u o f u s u p e r v i s e db y ：l i uj i n c a i 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：乏童! 叠垒查日 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，、可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名： 导师签名： l 急趣砂 l 、， v 日期： 日期： 中小制造企业绩效管理体系改革研究第一章绪论 绩效管理是人力资源管理的核心工作，是提高员工及组织绩效的主要工具，是 组织战略实施的有效保证。离开了绩效管理，即便再好的战略也无法实施，企业也无 法实现可持续发展。如何设计、实施科学有效的绩效管理体系是企业一直探索的课题。 通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的 工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。尤其对于 一些中小企业而言，如何根据企业的实际情况，建立一套科学的绩效管理体系谋求提 高企业竞争力，发展壮大的关键。 由于目前大多数中小企业过于关注销售收入和发展速度，同时却缺少一套人力资 源管理系统，尤其缺少是一套有效的绩效管理体系，来支撑业务的快速发展，使得企 业的迸一步发展受到严重影响。因此，对于这些企业来说，建立一套适合企业的绩效 管理体系已经是一项紧迫而重要的工作。 目前，我国很多中小企业采用了绩效管理体系，但推行效果并不理想，针对这一 现实情况，本文在阐述绩效管理的基本概念和学术界研究成果的基础上，着重对中小 制造企业a 公司绩效管理的发展历史、现状和问题进行了剖析，提出了对a 公 司绩效管理体系的改进建议。并在案例分析的基础上，对我国中小企业如何设计、应 用绩效管理进行了初步的探讨，希望能对中小企业完善绩效管理体系有所借鉴和帮 助。 第一章绪论 本章将主要就选题的背景、研究的意义、研究的思路与方法等进行概括介绍。 第一节选题背景 2 0 世纪9 0 年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争空前激烈。在新的 世纪里，经济全球化的趋势在进一步加快，知识经济时代正一步一步向我们走来，当 前美国次贷危机所引起的整个世界经济萧条，企业经营环境和管理实践的变化使得人 力资源问题成为组织能否保持竞争力的一个主要因素，但传统的人事考核模式已经严 重削弱了企业吸引、保留和激励人力资源的能力，因此，企业要增强竞争能力和适应 中小制造企业绩效管理体系改革研究第一章绪论 能力，实现战略目标，必须尽快建立现代绩效管理模式，不断提高整体效能和绩效， 适应现代战略人力资源管理的需要。 随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的重 要性被越来越多的企业管理者所认识，并逐步成为企业管理的核心。近年来，我国中 小企业逐渐从传统的人事管理转向现代人力资源管理，开始构建适合本企业的绩效管 理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中， 反映出各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。据中国人力资源 开发网调查，有3 0 - 5 0 的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。 我国中小企业所处的经营环境变得越来越复杂，不仅要承受来自国内市场的压 力，还要承受来自国际市场、国外大公司的竞争压力。在这种双重压力一下，我国中 小企业必须对自身的行为与管理方式有更深入和更全面的认识，协调和突破管理对象 的复杂性与管理能力有限性的矛盾，有效地管理多变环境中的组织，发挥整体协同的 优势，让有限的资源形成综合效应，才能全面提升自身的竞争能力。而目前我国许多 中小企业仍处于无序的管理状态，企业部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅， 责权关系重叠，部门之间缺乏相互协调，靠粗放式的管理来回应与争夺市场。大多数 中小企业对企业的发展目标不明确，组织管理的理念淡薄，还没有形成目标导向的管 理体系，绩效管理和激励机制与企业的发展目标相脱节。因此，企业也就无法按照企 业目标和未来发展方向，形成稳定的核心业务和有效的经营模式，从而严重制约了我 国中小企业自身的发展和整体素质的提高。中小企业面对激烈的竞争急切需要提升自 己的竞争力，但由于其在资金、技术、人才方面的不足，面对激烈的外部竞争，采取 的最好的方法就是通过加强企业内部管理来提高整个公司的绩效水平，使现有的人、 财、物及信息等资源能充分发挥作用，每个员工都能达到最好的绩效水平，同时组织 的绩效水平也达到最优，这就需要中小企业建立一套适合自身特点的绩效管理体系。 因此研究中小企业的绩效管理，解决其绩效管理上存在的问题，为中小企业找到适合 其自身特点的绩效管理体系就显得十分迫切了。 第二节研究的意义 中小企业由于其规模小、调整快、适应性强等特点而具有其独特的发展优势，是 2 o pd , 制造企业绩效管理体系改革研究第一章绪论 我国经济发展的主要力量。广大中小企业是企业的主要组成部分，只有推进中小企业 持续健康发展，我国的经济生活才能真正的活起来。 绩效管理对于中小企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考 核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能 够提高企业整体绩效水平。如何建立完善的绩效管理体系，并通过体系的有效实施达 到激发员工工作积极性和创造性，形成崇尚绩效的企业文化，是业界同仁共同探讨的 重要课题之一。 作为现代企业管理理论与实践的难点之一，绩效管理没有通用的绝对完善的管理 模式。企业之间由于具备不同的文化背景、发展战略，组织机构、人员素质等，所采 用的绩效管理体系也应具备企业自身的特点而有所不同。本论文中的分析和写作都是 基于对a 公司具体情况的研究和讨论之上，首先保证了论文对现实绩效管理工作的 指导意义，同时也通过对绩效管理情况的分析来阐明了a 公司在绩效管理中所表现 出的自身特点。a 公司作为中, j , f # l l 造企业，面对世界金融危机与更为激烈的市场竞 争，企业正在不断进行改革以寻得更大的发展。目前，企业的绩效管理还处于传统的 绩效考核阶段，根据先进的绩效管理理论和方法，结合企业的实际情况，优化a 公 司绩效管理体系并成功实施，将对公司的发展具有重要的现实意义： 一是推进改革管理观念的不断创新。绩效管理提倡管理者与员工是一种合作伙伴 关系，共同致力于员工的绩效；绩效管理还要求将管理员工的绩效作为管理者的主要 职责，并明确写入管理者的职务说明书中，以制约管理者的管理行为，强化管理者的 责任意识。 二是提升企业计划管理的有效性。a 企业的管理没有一定的计划性，管理的随意 性很大，企业经营常处于不可控状态。a 公司领导层希望通过绩效管理这一制度性要 求，加强各部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。 三是对员工工作成绩能进行公正的评价。真正实现奖优罚劣，激励员工；形成一 个积极向上的良好工作氛围，彻底改变劳动中的懒散现象；增强人才引进的针对性， 并为留住人才创造一个良好的环境： 四是建立共赢，有助于开发员工的职业能力。绩效管理不同于以往的绩效考核， 它强调如何使员工以后工作做得更好，重视在员工绩效目标达成过程中与员工的持续 3 中小制造企业绩效管理体系改革研究第一章结论 沟通、对员工工作的指导，并通过绩效考核反馈，针对性提供员工培训和开发的机会， 促使员工能力和职业生涯的发展。 五是规避劳动合同法下的劳动用工风险。 第三节研究思路与方法 人力资源管理具有很强的实践性，因此，本论文的研究思路基本上是以a 公司 的实际案例为基础，通过案例分析方法来深入发掘问题，然后结合中小企业特点、绩 效管理的主要理论和方法的整理、阐述和分析，为公司设计绩效管理体系的改进方案。 总的来说，本文的思路是从理论出发对实践进行分析思考，进而运用理论与实践相结 合的方法，来寻求a 公司绩效管理的改革方案。 本论文采用案例与理论相结合的研究方法，通过对所获得的理论和数据资料进行 综合分析，力争将现代绩效管理的突出成果、理论应用到实践中来。 4 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 第二章文献综述 绩效管理是人力资源管理核心，是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的 诸多环节。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素， 整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力 资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。本章将就绩效、绩效管理相关理论、 绩效管理方法、中小企业绩效管理特性以及绩效管理发展趋势进行研究。 第一节绩效的研究 一、绩效的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。但时至今日，人们 对这一概念的认识仍存在分歧，就像b r a e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 提出的那样，“绩效是一 个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同。【1 】从管理学的角度看，绩效是 组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人 绩效和组织绩效两个方面。组织绩效源于该组织中各部门绩效的整合，而部门绩效源 于该部门员工绩效的整合，由于组织绩效、部门绩效的改善和提高都是通过该组织中 员工绩效的改善和提高来实现的，因此员工绩效即是组织绩效的根基。对此学者们提 出过以下几种不同的观点： ( 一) 绩效是结果的观点 这种观点出现的最早，其中比较具有代表性的是伯纳丁( b e m a r d i n ) 等人的观点： 伯纳丁等认为，“绩效应定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾 客满意感及所投资金的关系最密切 。这一观点认为绩效所达到的结果，是一个人的 工作成绩的记录，一般适用于企业高层管理者以及销售、售后服务等可量化工作性质 的人员。【2 1 ( 二) 绩效是行为的观点 在第一种观点出现一段时间以后，许多学者对绩效是工作成绩、目标实现、结果、 生产量的观点提出了质疑，并提出绩效的行为观点，即“绩效是行为一。墨菲( m u r p h y ) 中小制造企业绩效管理体系改革研究 第二章文献综述 对绩效的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组 行为 ，并指出“绩效被定义为一套与组织或单位的目标相互关联的行为，而组织或 组织单位则构成了个人工作的环境 。坎贝尔( c a m p b e l l ) 指出“绩效是行为，应该 与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。绩效应该指包括那些与组织目标有关 的、并且是可以根据个人能力进行评估的行动或行为 。坎贝尔( c a m p b e l l ) 认为员 工的绩效有三个主要的决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。在实际工 作中，部分产出可能是由个体所不能控制的因素决定的；过分强调结果或产出，会使 得管理者无法及时获得个体活动信息，从而不能进行很好的指导与帮助，也能会导致 短期效益。 ( 三) 二者并重的观点 鲍曼等人( b o r m a n & a o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为的绩 效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作 熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。布卢姆 布里奇( b r u m b r a c h ) 认为在企业管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念， 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。他的这一观点在给绩 效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出 来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成 工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。【3 】 二、绩效的性质 对于绩效的性质，研究学者们有不同的见解，总结起来如下【4 】： ( 一) 多因性：指员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受主观和客观的多 种因素的共同影响，在理论研究中，专家建立了一个绩效模型：p = f 【s ，0 ，m ，e ) 。p 为绩效，s o m e 是影响绩效的四个因素，绩效就是技能、机会、激励、环境四个变量 的函数。诸如员工的动机、技能、工作环境与职业机会等，其中前两者是员工自身的、 主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 ( 二) 多维性：员工的绩效是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩 效的范畴。绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，要从多种维度去分析与评估。 ( 三) 动态性：绩效总是表现在一定时点上，员工的绩效会随着时间的推移而变 6 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 化，而这种变化可能是因环境的变化，也可能因员工自身的原因。因此对任何人的工 作绩效切莫固化对待，要用发展的眼光去评价员工。 ( 四) 层次性。按绩效实施主体的层次高低，绩效可以分为高层的组织绩效、中 层的部门绩效和的低层的员工绩效。组织绩效是指组织的整体绩效，是部门绩效和员 工绩效的矢量和和整体反映；部门绩效是指部门或项目组等临时性团队的绩效，是员 工绩效的矢量和和整体反映；员工绩效是员工个人的工作绩效。三种绩效的目标是战 略指导下层层分解、层层支撑的关系。低层次绩效目标是高层次绩效目标的分解和具 体化，是高层次目标得以实现的完备支撑；高层次绩效目标是低层次绩效目标分解的 依据和来源。 在企业员工绩效应用中，要考虑绩效的性质特点，不能以一两次的绩效的高低来 决定员工的奖惩，特别是涉及员工的升迁、职业规划时更应综合考虑多种因素，通过 一段较长时间持续的绩效考核结果来衡量员工的技能及潜力。 第二节绩效管理相关理论探讨 绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，在西方工业领域，罗泊特欧 文最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰。随着经济与管理的发展，越来越多的管 理者和研究者意识到了绩效评估的局限性和不足。而绩效管理正是在对传统绩效评估 进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。s p a n g e n g e r g 认为传统的绩效评估 是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、 组织文化、管理者的承诺和支持等。1 而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着 非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有 限，对完成组织目标的作用也不大，所以促使了绩效管理的发展。 2 0 世纪8 0 年代后期至9 0 年代初期，绩效管理开始逐渐成为非常流行的观念。 绩效管理就是以个体员工为目标、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活 动。罗伯特巴克沃( r o b e r t b a c a l ) 提出，绩效管理是一个系统，包括绩效计划、 持续的绩效沟通、绩效评价会议、数据收集和做文档、绩效诊断和辅导等一系列要素， 要想得到最大的收益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。【5 】沃 1 s p a n g e n b e r g ，h h ( 19 9 2 ) as y s t e m sa p p r o a c ht op e r f o r m a n c ea p p r a i s a li no r g a n i z a t i o n s p a p e rp r c s e m c da tt h c2 5 ： i n t e r n a t i o n a lc o n g r e s so f p s y c h o l o g y ，b r u s s e l s ，b e l g i u m p & m e n t e r 7 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 特斯( w a i t e r s ) 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高 的效率获得尽可能大的成果。【6 】 绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保 证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主 管和员工都融入到绩效管理系统中来。企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效 管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管 理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。 笔者通过查阅绩效管理相关资料与书籍，总结出国外企业整体绩效管理发展主要 经历了成本绩效管理时期、财务性绩效管理时期与战略性绩效管理时期等三个研究阶 段： 成本绩效管理时期( 1 9 世纪至2 0 世纪初) 早期的成本思想是一种很简单的按本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利 为目的计算。这一阶段的绩效管理指标就是成本，这种绩效管理有统计的性质。1 9 1 1 年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度。标准成本及差异分析制度的建 立，实现了成本控制，从而大大地提高了劳动生产率，工人的潜能被挖掘出来。成本 控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营绩效的 主要指标。在该时期，存在着绩效评价手段单一，评价的因果关系不明确、公司整体 评价与流程局部评价相矛盾等问题。 财务绩效管理时期( 2 0 世纪初以o 世纪9 0 年代) 2 0 世纪初，资本主义市场经济进入垄断竞争，出现多种经营的综合性企业，为 企业绩效管理体系进一步创新提供了机会，财务业绩度量系统应运而生。1 9 0 3 年成 立的杜邦公司的高层管理者设计了多个重要的经营和预算指标，如投资报酬率、销售 利润率和资产周转率，这些指标为企业整体及其各部门的绩效管理提供了依据，形成 了综合的财务绩效管理体系。2 0 世纪7 0 年代，麦尔尼斯( m e l n n e s ) 对3 0 家美国跨 国公司1 9 7 1 年的绩效进行评价分析后，强调最常用的绩效管理指标为投资报酬率、 净资产回报率，其次为预算比较和历史比较。2 0 世纪8 0 年代后，美国的许多公司 意识到过分强调短期财务绩效不利于美国公司与欧洲和日本企业的竞争，于是他们把 着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持。对管理者的奖励以是否实现股东 8 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 财富最大化为根据，而不是短期的财务绩效状况。总的来说，财务性绩效管理体系虽 然在一定程度上解决了成本绩效管理体系的缺点，但其评价内容主要关注于公司的经 营成果、资金流动和现金流量等，没有达到对公司整体内外动态评价的高度。 战略性绩效管理时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) 2 0 世纪9 0 年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标 的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题，非常有必要建立一套新的绩 效管理体系，而新体系的核心是在确定公司战略中更为重视质量、市场份额和其他非 财务性指标。哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复 兴全球战略集团创始人兼总裁大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) ，在总结了1 2 家大型企 业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过潜心研究，提出了平衡记分卡理论，实 现了战略和绩效的有机结合，为战略绩效管理体系的创新做出了重要贡献。 自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念 受到学术界与企业界的充分重视，许多企业引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根 据g a r t n e rg r o u p 的调查表明，到2 0 0 0 年为止，在 财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有4 0 的公司采用了平衡计分卡系统。哈佛商业评论更将平衡计分卡评 选为近7 5 年来最具影响力的管理工具之一。 我国国内出版绩效管理的书大都是对西方管理理论的进一步阐述，属于自己原创 性的理论很少。目前，国内绩效管理的应用和发展有两大完全不同的主流学术派别： 第一种观点认为，绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动 人的能力素质服务，持这种观点的学术研究和应用就是国内理论界通常所说的“基于 能力的绩效管理 ：另一类观点认为，绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩 效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这种观点的研究和应用就是国内理论界通 常所说的“基于目标的绩效管理 。 国内绩效管理研究者普遍认为，中国企业绩效管理经历了四个发展阶段：第一阶 段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法和实践，强调指标的设定并通 过考核传递压力；第二阶段是全过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅 导、绩效评估、绩效改进的全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数 企业对绩效管理的认识；第三阶段是战略绩效管理，即将绩效管理贯穿于战略执行和 9 中小制造企业绩效管理体系改革研究 第二章文献综述 日常经营和管理的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进， 绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业整合绩效管理阶段，将对 企业战略和运营形成直接推动。【7 】 笔者认为绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管 理者的管理方式，提升企业管理的水平。绩效管理是一项强调全员参与的管理活动， 存在于各个管理层级之间，它强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈， 不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，仅仅依靠人力资源部是无法完成的， 人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实 施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚 至帮助各部门建立起合理的考核流程和方法，但具体的考核工作，就不是人力资源部 的事情了，而是由各部门组织实施。 。 绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的 周期通常分为以下几个步骤，如图一所示： 图一绩效管理持续流程图 1 0 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 第三节绩效管理方法探究 自2 0 世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行绩效评价以来，绩效评价已从单 指标评价发展成多指标综合评价。评价方法的恰当选择对绩效管理结果具有重要影 响。 一、强制分配法 强制分配法大多为企业、机关、事业单位等在评价员工绩效结果时采用。该方法 就是按事物的“两头小、中间大 的正态分布规律，先确定好各等级在被评价者中所 占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 强制分配法具有以下优点：( 1 ) 等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等 级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结 果；( 2 ) 刺激性强。“强制分配法刀常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀的 重奖，绩效“较差的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激；( 3 ) 强制 区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，可以使绩效评价结果有一个合理的分布， 有效避免评价中的趋中效应，以及过宽或过严的现象。 强制分配法的不足在于：在实际运用过程中如果不能做到对部门绩效进行公平、 公正的评价，以及对对员工绩效进行有效的量化评价，往往容易造成部门间的矛盾和 员工间的不和，很多经理和主管由于缺乏有效的评价工具只能以主观印象为员工排次 序，造成员工更大的不满。 二、目标管理法 “目标管理的概念最早是由管理大师德鲁克于1 9 5 4 年在其名著管理实践 中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定 每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标 ，如果一个领域没有 目标，那么这个领域的工作就会被忽视。因此，管理者必须通过目标对下属进行管理。 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评价和奖励 的标准。 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 目标管理法即基于目标管理的绩效评价法，是将目标管理的计划、执行、检查和 反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检 查、激励四个阶段。这种基于目标管理的绩效评价法强调结果评价，促进员工为实现 企业目标而努力，同时促进个人能力的成长。 目标管理法存在着一定的不足：绩效衡量不全面，仅衡量工作产出结果，不考虑 过程；为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；引导员工实现短期目标的同 时，难以兼顾长期目标；为保持目标的明确性和肯定性，难以根据环境变化对目标进 行修正。 三、3 6 0 度评价法 3 6 0 度考核法又称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾 客等不同主体来了解其工作绩效，综合各方面的意见，来达到更为客观公正的目的。 考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。3 6 0 度考核的主要目的，可以服 务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、和员工的绩效考核等。 3 6 0 度考核法的优点在于：( 1 ) 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避 免传统考核中考核者极容易发生的“个人偏见”和“考核盲点”等现象。( 2 ) 管理层获 得的信息更准确。( 3 ) 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。( 4 ) 防 止被考核者急功近利的行为( 如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标) 。( 5 ) 较为 全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。3 6 0 度考核法实际上是员工参与 管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高， 对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 四、关键业绩指标法 关键业绩指标的概念根据彭剑锋在人力资源管理概论一书中表述“关键绩效 指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。一k p i 是把企业的 战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门 主管确定部门的主要责任，并以此为基础，确定部门人员的业绩衡量指标，很好地解 决了绩效管理与业务战略的匹配。 1 2 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 k p i 考核体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成 为激励产生所期望业绩的向标，其注重把企业战略有效的转化成为企业的内部管理过 程。尽量采用财务指标和其它能有效量化的指标来反映最终结果，并通过指标转化成 企业成员的具体行动。 与传统的绩效考核方式有所不同的是，k p i 不仅考核最终结果，而且考核关键流 程，还要从关键工作流程中选择考核指标。它是对传统绩效管理理念( 以控制为核心) 的创新。同时，通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，k p i 体系还可有效地阐 释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。k p i 的实施应循序渐进、把握主脉。 完善的k p i 体系的推进是一个复杂和动态的过程，因此笔者建议在设计和应用中，应 立足企业实际，循序渐进，把握主脉。一是宜粗不宣细，k p i 的目的是为了抓住关键 的少数，将资源倾注于关键的少数，从而改善整体业绩，而不是为了考核而考核：二 是不拘于形式：三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一 个完善的过程。 五、模糊综合评价法 模糊方法是本世纪6 0 年代美国科学家扎德教授创立的，是针对现实中大量的经 济现象具有模糊性而设计的一种评判模型和方法，在应用实践中得到有关专家不断演 进。对人的考评问题是一个十分复杂的问题，属于现实生活中边界模糊的一类事物。 对于这类事物的定量分析，我们可以采用模糊数学的方法来进行。其基本思想是：属 于某集合用“1 ”表示；不属于某集合用“0 一来表示，那些边界模糊的事物用0 1 之 间的小数来表示，这在模糊数学中称之为隶属度，即隶属于某个集合的程度，用p 来表示。0 9 表示隶属于某集合的程度较高，0 1 表示隶属于某集合的程度较低，从而 进行定量分析。该方法既有严格的定量刻画，也有对难以定量分析的模糊现象进行主 观上的定性描述，把定性描述和定量分析紧密地结合起来，因而，可以说是一种比较 适合企业绩效综合评价的评价方法，并且也是近年来发展较快的一种新方法。 ( 一) 评价的结果为集合 模糊综合评价的最终结果是一个点值，它较为准确地刻画了事物本身的模糊状 况，因此模糊综合评判结果在信息的质和量上都具有优越性。 ( 二) 适用于定性指标的定量评价，应用范围更广 1 3 中小制造企业绩效管理体系改革研究第二章文献综述 人们对定性指标属于某一等级的判断往往很难用数字表示，只能用“很好”、“较 好”、“较差”、“很差”等模糊概念来表示。应用模糊综合评价可以较好地解决定性指 标的定量化问题。因此，模糊综合评价既可用于主观指标的综合评价，又可用于客观 指标的综合评价。此外，系统从安全到不安全是一个逐步变化的过程，而不是突然改 变的，模糊综合评价通过评定系统各因素对安全( 不安全) 的隶属度情况来综合评定 系统安全状况，可以得到较为理想的结果。由于现实世界中亦此亦彼的中介过渡现象 的大量存在，所以模糊综合评价的应用范围较广。 ( 三) 评价结果对评价对象通常具有唯一性 模糊综合评价一般是对评价对象逐个进行评价，每个评价对象一般可确定一 个阵，最终也得到一个向量，所以模糊综合评价结果对同一个评价对象而言，只要 评价指标权数相同，合成算子相同，一般均具有唯一性，即不论评价对象处于何种评 价对象的组合中( 空间或时间) 都不会改变。 许多事