（企业管理专业论文）价值链管理华立药业制胜之道.pdf

提要 本文对价值链理论进行了分析，同时结合华立药业价值链战略及实施进行了 个案论述。 从自己的主营业务电能表业向医药产业挺进，华立集团依靠并购的方式用短 短六年时间在医药业迅速崛起。目前公司在青蒿素生产和科研开发方面居于世界 领先水平，青蒿素抗疟药得到世界卫生组织的认可和推荐，公司力争在3 5 年内 组建国内乃至世界最大的青蒿素产业链华立药业确立了价值链战略的核心思 路，即将行业内上、中、下游中实力最强的企业收购控股；整合、控制青蒿素行 业已经形成的优势资源，实施低成本扩张战略，尽快形成集原料生产、新药开发、 成药制造、国际营销为一体的完整的青蒿素产业链；从2 0 0 0 年以来该公司一直 在不停地介入青蒿素产业。公司在战略转型中实施了四大战役：从青蒿资源培育、 到青蒿素的工业提炼与制药加工，到青蒿素类系列新药研发，以及药品营销中心 的建立，最终达到产业链的完整整合。目前华立药业已成为华立集团发展植物制 药产业的旗舰。 尽管如此，华立药业在多方面面临挑战：原料青蒿资源的挑战、替代品的威 胁、青蒿素面临由单制剂转为复合剂的趋势和国际医药巨头一瑞士诺华公司的竞 争等。为了打造一个“世界上最大、产业链最完整”的青蒿素帝国，华立药业在新 药研发、创建资本输出式的现代营销模式、加快阿特健临床试验，努力争取青蒿 素类衍生物药品尽快进入世卫采购目录等方面做了大量努力，并已见成效。 关键词：青蒿素价值链整合研发 t h i sp a p e ra n a l y z e st h ev a l u ec h a i nt h e o r ya n dg i v e sac a s es t u d y o fh o l l e yp h a r m a c e u t i c a l so i lt h ev a l u e c h a i n s t r a t e g ya n di t s i m p l e m e n t a t i o n e x p a n s i o n f r o mi t sm a i nb u s i n e s so fe l c c t r i c i t ym e t e rt o p h a r m a c e u t i c a l si n d u s t r y , h o l l e yg r o u p h a s m p i d t ye m e r g e d i n p h a r m a c e u t i c a l si n d u s t r yb ym e r g ew i t ho n l y6y e a r s a tp r e s e n t ，i ti s l e a d i n gt h ew o r l di nr e s e a r c h & d e v e l o p m e n ta n dp r o d u c t i o n o f q i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) q i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) a n t i - m a l a r i am e d i e i n e h a sb e e nr e c o g n i z e da n dr e c o m m e n d e db yw o r l dh e a l t ho r g a n i z a t i o n d u et oi t sg o o de f f i c a c y h o l l c yg r o u pi ss t r i v i n gf o rt h ed e v e l o p m e n to f t h eb i g g e s tq i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) i n d u s t r i a lc h a i ni nc h i n ao re v e nt h e w o r l di n3 5y e a r s h o l l e yg r o u ph a sc o n t i n u o u s l yi n v e s t e di n q i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) i n d u s t r y s i n c e 2 0 0 0 d u r i n g t h e s t r a t e g i c t r a n s i t i o n ，h o l l e yg r o u ph a sc a r r i e do u tf o u rm a j o ra c t i v i t i e s 。t h a ti s 。t h e c a l t i v a t i o no f q i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n )r e s o u l f c e s ； e x t r a c t i o na n d p h a r m a c e u t i c a lp r o c e s s i n go fq i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) ；r e s e a r c ha n d d e v e l o p m e n to fq i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) s e r i e sn e wm e d i c i n e sa n dt h e e s t a b l i s h m e n to fp h a r m a c e u t i c a lm a r k e t i n gc e n t e r , l e a d i n gt ot h es o u n d i n t e g r a t i o no ft h ei n d u s t r i a lc h a i n a tp r e s e n t ，h o l l e yp h a r m a c e u t i c a l s b e c o m e st h ef l a g s h i po fb o t a n i cp h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e so fh o l l e y g r o u p h o w e v e r , h o l l e yp h a r m a c e u t i c a l si sf a c i n gm a n yc h a l l e n g e s r a n g i n gf r o mt h er a wm a t e r i a l so fq i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) ，t h r e a to ft h e a l t e r n a t i v e s ，t h et r e n df r o ms i n g l er e a g e n to fq i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) t o c o m b i n e dp r e p a r a t i o na sw e l la st h ec o m p e t i t i o nf r o mi n t e r n a t i o n a l p h a r m a c e u t i c a lg i a n t n o v a r t i sc o m p a n y i no r d e rt od e v e l o pi n t ot h eb i g g e s tp l a y e ro f q i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) w i t hc o m p l e t ei n d u s t r i a lc h a i ni nt h ew o r l d ，h o l l e yp h a r m a c e u t i c a l sh a s m a d eh u g ee f f o r t si ns u c ha r e a sa st h er e s e a r c h & d e v e l o p m e n to fn e w d r u g s ，d e v e l o p m e n to fm o d e r nm a r k e t i n gm o d eb yc a p i t a le x p o r t ， a c c e l e r a t i o no fc l i n i c a l t r i a l o fa r t k i na n di n c l u s i o no f q i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) d e r i v a t i v em e d i c i n e si n t ot h ep r o c u r e m e n tl i s to f w h ow i t hc e r t a i na c h i e v e m e n t s k e y w o r d s ：q i n g h a o s u ( a r t e m i s i n i n ) ，v a l u ec h a i n , i n t e g r a t i o n ，r e s e a r c h & d e v e l o p m e n t 前言 企业创造和保持在其选择的产业中的竞争优势，是企业生存和发展的关键问 题。笔者认为，价值链分析是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法，通过 这种活动分析来确认企业经济优势的源泉，进而可以评价企业的竞争优势。 企业要想获得生存发展，首要前提是在生产经营的各个环节创造附加值、最 终获得利润。对于一个企业来说，生产管理过程的每一个环节都是互相独立又彼 此相连的，这些不同的环节都能对企业创造出一定价值，企业最终获得的利润就 来自企业内部不同链条上的特定价值活动，这就是通常所指的价值链 企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注对这些联系进行规 划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组 织区分开来，即可以实现差异化而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个 行为，但却很难抄袭到价值链之问的这些联系 本文对价值链理论及相关环节进行了分析，并在此基础上提出华立药业价值 链战略的核心思路，然后对华立药业价值链实施过程中的四大战役进行了分析， 最后指出了华立药业目前面临的新挑战和采取的相应对策。 第一章价值链理论综述 在这一部分，笔者将首先阐述竞争力与价值创造能力的关系，进而分析了价 值链的构成与环节。为了阐述价值链管理在企业经营中的具体运用，在第2 小节 中笔者基于华立药业，分析了制药企业价值链的特点 第一节竞争力与价值创造能力的关系 一、竞争力模型与竞争优势的来源 哈佛商学院的迈克尔波特于竞争优势一书中提出了价值链分析理论， 探讨企业如何创造和保持在其选择的产业中的竞争优势价值链分析是一种描述 组织内以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认企业经济优势的源 泉，进而评价企业的竞争优势 动态地讲，价值的产生源于企业的竞争力。深入分析行业的竞争过程，从而 挖掘出竞争压力的源泉，并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析 的一个重要组成部分。虽然不同行业的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程 的作用方式是大致相似的，我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力 量的性质和强度，波特教授充分证明了这一点，一个行业中的竞争状态是五种竞 争力量综合作用的结果。这五种力量是：( 1 ) 行业中竞争卖方厂商之间的角逐； ( 2 ) 潜在竞争对手的进入；( 3 ) 其他行业中那些试图通过自己所提出的替代产品争 取顾客的公司的竞争；( 4 ) 来自供应商的竞争压力卖方之间的合作与讨价还价； ( 5 ) 来自于卖方与买方之间的合作及其讨价还价行为的竞争压力1 。见( 图1 1 ) 。 关卡该模型首创者对五种竞争j 模型的详细论述，参见迈克尔波特：竞争战略：分析行业及竞争对手 的工具，纽约，自由出版社1 9 8 0 年版，第3 章。 2 田i - 1 五种竞争力模型：诊断竞争环境的分析工具 图1 1 所示的波特五种竞争力模型2 是一个非常有用的分析工具，它有助于 系统地分析市场上主要竞争压力，并判断每一种竞争压力的强大程度及其重要程 度，并在此基础上评估企业的价值创造能力和对价值链的控制能力。它提出的五 种竞争因素，即行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替 代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能 力，公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争 位置，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实 力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。企业在与这五种竞 争力量的抗争中，实际蕴涵着三类的战略思想：低成本、差异化和专一化，最糟 糕的企业是夹在中间。也就是说，在进行“五力分析”之后，关键的还是与企业情 况相结合进行战略选择。 通过企业的价值链分析，可以发现企业竞争优势有三个来源： ( 1 ) 价值活动本身 2 选自迈克尔波特：“竞争力如何影响战略”，哈佛商业评论，第5 7 卷第2 号( 1 9 7 9 年3 7 月) ，p p l 3 7 1 4 5 。 3 它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动 对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重 要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可 能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业 对比，就不难发现自身竞争优势之所在。 ( 2 ) 价值链内部联系 价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系 统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之闻、不同支持活动 之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方 式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系如成本高昂的 产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出， 而使总成本下降。 ( 3 ) 价值链的外部联系 联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价 值链和买方价值链之间供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活 动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售 渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此， 它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞 争优势提供机会。 企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规 划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组 织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个 行为，但却很难抄袭到价值链之问的这些联系。 二、价值链的构成与环节 波特的价值链分析，其目的足在战略和实施之间“搭一座桥”，不仅是对五力 分析延续和细化，从而使其企业竞争战略理论构成一个完整的体系，同时，波特 4 的价值链分析也充分体现了其分析工具应放置在产业链中整体考虑：既可从企业 内部作业特征进行细化剖析并推导出企业价值的所在，也可以将企业价值链在产 业链中整体考虑。 波特将企业的经营活动分为基本活动和支持活动3 。基本活动是由投入到产 出的转化，以及交货和售后服务直接构成，具体包括内部后勤、生产加工、外部 后勤、市场营销、售后服务等( 见图1 2 ) ： 图卜2 企业价值链流程：基本活动和支持活动 内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产加工：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动： 外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动； 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的 各种活动； 售后服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务， 如安装、维修、零部件供应等。 辅助活动有四种，它们是： 改编自迈克尔波特竞争优势，纽约，自由出版社1 9 8 5 年版，p 3 6 。 5 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动； 技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是 工艺设备中所体现的技术技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动 可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中 的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链起到辅助作用，而其它的 技术开发则与特定的基本和辅助活动有关 人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关 联的各种活动它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、 会计、法律、政治事务和质量管理等它与其它辅助活动不同，它不是通过 单个活动而是通过整个价值链起辅助作用 企业的价值链包括企业价值生产的全过程，即从原材料的供应到产品的生 产，直到将最终产品送到顾客手中实现销售的全过程。这一系列的经营活动构成 了一条完整的价值链4 。 价值链分析的基本步骤：第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主要价 值活动在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因6 。成本动 因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的技术、范围、 多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利 用程度、产品设计合理程度等通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的 价值活动。第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部 价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否 可以利用产业链的上游、下游来帮助企业迸一步降低成本，或者调整企业在整个 产业价值链所处的位置。第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价 值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与 竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就 可以拔出企业的战略环节。 ，j 、阿瑟 汤等森，a j 斯特哩克兰三世，战略管理，2 0 0 5 年第一版，p 1 2 0 。 5 鲁宾库伯和罗伯特s 开普兰。“正确地测定成本：做出正确的决策”，哈佛商业评论，第6 6 卷 第5 号p 9 6 1 0 3 。 6 价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值、 产生利润或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企 业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值、产生利润、具有比较 优势的经营活动，才是最有价值的“战略环节”企业的竞争优势，或者说核心 竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些 战略环节是企业核心竞争力源泉6 只要控制住这些关键的战略环节，也就控制 了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环 节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值，同时产生比较优势的战略 环节的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注 组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核 心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势企业的优势既可以来源于价 值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的 最优化效益。在不同的行业，利润往往某中在价值链的某个环节上，如：软饮 料行业利润主要集中在浓缩生产；广告行业主要集中在媒介；计算机行业集中体 现在微处理器；化工行业集中在生产环节；房地产、建筑行业体现在销售环节， 因此控制好价值链是利润实现的关键，成为众多企业塑造核心竞争力的核心。 第二节制药企业价值链的特点一基于华立药业的分析 国内传统的制药企业，由于同一种成分的药品成百上千家企业都在生产，竞 争之激烈可想而知由于很容易被其他仿制药替代，因此在经营环节上主要依赖 利益链维系，公司的价值更多依赖于营销人员的个人能力和素质，只有打通关系， 依靠人脉，药品才能顺利进入医院、药店。实际上，全球每年5 ，0 0 0 多亿美元的 药品销售规模，8 0 被专利药企所瓜分，专利药企以平均高于非专利药企近一倍 的盈利能力当之无愧地成为医药行业的贵族。也只有在专利药阶段，公司价值才 能够真正在品牌和产品上得以展现。国内药企要想实现从利益链到价值链的转 变，必须加大研发投入，增强自主创新能力，开发出更多具有自主知识产权的新 何戈特和穆力斯。价值链分析的会计数据”，战略管理杂志，1 9 8 9 年第1 0 卷。p p i s o 。 7 药，经营好专利药特有的价值链，提升企业的核心竞争力。才能从注重利益链经营 向价值链经营转变7 华立集团是一家总部位于浙江杭州的公司，以做电度表起家，全球产能最大 的电能表制造商，产业涉及公用计量仪表及电力设备、信息电子、医药、房地产 领域2 0 0 0 年华立药业打算到重庆投资项目，公司在做项目评估时，青蒿素项 目第一轮就被淘汰掉了。因为当时华立很难想象从一个仪表制造企业如何侧身挤 入陌生的医药行业。然而一个细节引起了华立的注意，让它隐约感觉到了青蒿素 背后广阔的市场前景8 当时有一家青蒿素原料厂，连续几年亏损后已经生存无路，想寻找合资伙伴， 可国内没有企业对此感兴趣，最后找到一家比利时公司这家比利时公司对青蒿 素表示出了浓厚的兴趣，甚至在合资申请还没得到批复的情况下，就为这家原料 厂注入了3 0 0 万美元的资金合资申请最终被否决，而批复文件上的署名竟然还 是时任外经贸部部长的吴仪，以及其他相关部门的印章。当华立听到这个消息时， 第一感觉是奇怪，一个如此破落的小厂居然会惊动中央那么多部委。 进一步的调查论证，使青蒿素整个曲折的发展历程展现在了华立的面前 1 9 6 7 年5 月2 3 日，周恩来总理亲自部署了一项紧急军事任务一“5 2 3 计 划”研制抗疟新药，当时其保密程度与“两弹一星”处在同一级别。1 9 7 3 年军科院正式从青蒿草里提炼出了抗疟疾的有效单体青蒿素，并将青蒿素的分子 结构很清晰地解析出来。1 9 8 3 年，伦敦举行了世界植物药论坛，广州中医药大 学的李国桥教授在论坛上发表的关于青蒿素的研究报告，第一次引起了牛津大学 等研究机构的关注。2 0 世纪9 0 年代，越南的疟疾高发期间，青蒿素成功地使当 地死于疟疾的人数减少了9 7 。 中国在青蒿素的成药研发上处在世界领先地位，青蒿素是目前中药制剂中惟 一能被说明分子结构并对疟疾治疗具有神奇疗效的药品。但这个产品在国内的发 相关信息来自北京日报脚站( h t t p ：蚋c w b i d c o 札c n ) ，网络编辑陈岩，盈利模式：如何从利益链到 价值链2 0 0 6 年1 2 月1 3 f j 。 高利斯和蒙特高梅瑞。在资源上展开竞争：。1 9 世纪9 0 年代的战略”，哈佛商业评论，第3 卷第4 号 1 9 9 5 年7 - 8 月，p p l 2 4 。 展却是曲曲折折形不成规模而作为中国的特有资源，国家对青蒿素的保护还比 较严格，这也就有了之前原料厂合资破灭的一幕，而这却又造就了华立9 2 0 0 0 年3 月至5 月，华立药业共召开了三次专家论证会，邀请了“5 2 3 计 划”成员、青蒿素研究专家以及医药专家、经济专家共同商议。最后组建了重庆 华阳自然资源开发有限公司，从控制资源角度介入青蒿素产业。从自己的主营业 务电能表业向医药产业挺进，华立集团依靠并购的方式用短短六年时间在医药业 迅速堀起目前公司在青蒿素生产和科研开发方面居于世界领先水平，青蒿素抗 疟药得到世界卫生组织的认可和推荐，公司力争在3 - 5 年内组建国内乃至世界最 大的青蒿素产业链青蒿素完整的价值链构成包括：原材料青蒿资源的种植培齐 青蒿素的工业提炼与制药加工青蒿素类系列新药研发市场销售( 国内营销和国 际营销) 华立集团青蒿素产业具有从种子培育、原料种植、原料药提炼、中间 产品生产、制剂生产、对外销售等完整的产业链具体流程是： 1 原材料青蒿的种植。 华立药业从传统的主营业务电能表业向医药产业转型之初，就把目标定位在 生产抗疟疾的药品上进而打造国内最大的医药航母，而生产抗疟疾的原材料主要 是青蒿，华立药业没有象其他药厂一样出去采购原材料药材，而是拥有自己的原 料种植地，控制了青蒿素的上游供应市场，进而成为国际青蒿素市场最大的原料 供应商。 2 青蒿素的工业加工与提炼制药。 有了原材料青蒿，通过自己的制药厂进行加工提炼，一方面把原材料生产成 原料药；另一方面进一步将原料药生产成制剂。 3 自建营销模式。 青蒿素的销售市场分国内和国际两大市场。国内市场方面，华立药业组建了 国内营销中心，通过直销和经销将产品直接销售至终端客户；在国际市场方面， 相关信息来自中国上市公司资讯网( h t t p ：, , - c n l i s t c o r n ) ，华立控股走访记 ，2 0 0 2 年3 月1 9 日。 9 一是通过卖原料药一青蒿素至瑞士诺华公司实现销售，二是积极开拓非洲等市 场，组建自己的营销团队实现直销 由此构成华立药业完整的青蒿素价值链。 第二章华立药业的价值链战略及实施 华立药业进军生物制药，综合开发利用我国独有的青蒿素及其衍生物，可谓 ： 一举多得：发展青蒿素产业，可以优化公司的产业结构，实现公司向生物制药领 域的战略调整，给公司带来高成长的业绩；可以发扬中医药这一历史文化宝藏， 为造福人类作出贡献；同时将推动退耕还林还草，恢复长江中上游地区生态平衡， 提高老少边穷地区社会经济发展水平，对西部资源的综合开发和利用具有积极意 义；更重要的是，由于青蒿素是我国唯一具有自主知识产权的药品，其在国际医 药领域的地位对我国其他医药产品，尤其是中药走向国际市场具有不可忽视的推 动作用，它实际上已成为我国医药企业国际化的最佳突破口。开发这一项目。经 济效益和社会效益都非常显著。 战略方向确定后，如何有效地进行青蒿素的产业开发，如何真正做大青蒿素 产业等问题现实地摆在华立药业的面前。针对当前我国青蒿素产业存在的生产、 销售、研发各自为战的情况，通过大量细致的调研论证，华立药业确立了价值链 战略的核心思路，即将行业内上、中、下游中实力最强的企业收购控股：整合、 控制青蒿素行业已经形成的优势资源，实旌低成本扩张战略，尽快形成集原料生 产、新药开发、成药制造、国际营销为一体的完整的青蒿素产业链；通过资本经 营，最大限度地整合国内青蒿素产业各个层面的优势资源；通过产业经营，注入 先进的管理模式及管理理念，使被整合进来的企业尽快提升效益。从2 0 0 0 年以 来该公司一直在不停地介入青蒿素产业。公司在战略转型中实施了四大战役：从 青蒿资源培育、到青蒿素的工业提炼与制药加工，到青蒿素类系列新药研发，以 及药品营销中心的建立，最终达到产业链的完整整合。华立药业在每个环节都做 了精心的布局和安排，有效控制了价值链的关键环节。 第一节垄断原料基地 1 0 青蒿，又名黄花蒿，主要分布在我国的广西、云南、四川等地，此外越南、 印度等国家也有少量黄花蒿。目前世界上青蒿素类药物的原料八成以上来自我国 重庆酉阳。从黄花蒿中提取的青蒿素类药物，是目前世界卫生组织明确规定的取 代奎宁的抗疟药物，非洲每年有2 5 亿人次需要这种药。 业内都知道，中国青蒿素产业最独特的优势就是高含量的青蒿资源优势华 立药业的出师之役便是“整合资源”：培育优质青蒿资源。 华立药业地处西南中心重庆，而武陵山脉的重庆酉阳是世界上青蒿资源最集 中的地区，重庆市酉阳县由于水土条件适宜青蒿植物的生长，青蒿产量高而且青 蒿素含量为世界各地之最。据称约拥有世界青蒿资源的8 0 以上，而且那里生 长的青蒿的青蒿素含量最具工业提取价值，项耳资源优势独一无二 1 9 8 4 年，中国青蒿素及其衍生物开发指导委员会及国家科委组织国内知名 的青蒿素资源研究专家在全国范围内进行了一次青蒿素资源的大型普查和研究 调查数据显示，三峡库区及武陵山脉地区的青蒿素含量普遍较高重庆武陵山区 属中、亚热带湿润季风气候，四季分明而季差大，气温温和而冷暖不均，雨量充 沛而分配不均，云雾多，日照少，霜雪少，构成了一个较为特殊的气候小区，恰 好适合青蒿的生长，因此这里的青蒿资源品质非常好，青蒿素平均含量为6 9 6 e ， 最高为9 0 ，最低为4 ，其分布面积和含量居全国之首，年蕴藏量可达2 0 0 0 吨， 是天然的青蒿宝库。研究结果表明，青蒿虽然属于世界广布种，但其中青蒿素的 含量却因地域位置不同而有很大差别，青蒿资源品质具有显著的生态地域性，青 蒿素含量与土壤因子、青蒿类型均有关系。 2 0 0 4 年8 月1 1 日，新闻晨报以相当大的篇幅报道了世卫组织花费1 8 3 0 万美金购买的含青蒿素的新药上，收到非常好的疗效，而这些药的原料青蒿几乎 全部来自重庆市酉阳县( 华立药业的青蒿基地) 。世界各国研究机构也开展了对 青蒿素的研究，结果也证实只有在中国的武陵山区，尤其是酉阳，是具有工业提 炼价值野生青蒿产量最集中的地区。2 0 0 0 年5 月，华立药业出资组建“重庆市华 阳自然资源开发有限公司”1 0 。华阳公司的目标就是要加强青蒿这种中国独有资源 的开发和利用，通过大规模人工种植，为青蒿素产业的大规模发展提供符合国际 ”广义，“九芝堂调整募资用途，华立控股切入新领域两增发公司扩张有新意”，中国医药报，2 0 0 4 年 1 0 0 期( 总第2 8 1 5 期) 1 1 标准的资源保障。华阳公司成立以来，通过进行青蒿良种选育、青蒿人工栽培研 究，并建立青蒿良种选育基地和青蒿规范化( g a p ) 种植基地，弥补了野生青蒿存 量不足，保证青蒿资源供应充分2 0 0 5 年，华立药业大规模扩大青蒿种植面积， 在青蒿素产业上通过租地种植，完成种植1 0 万亩、扩产3 6 吨的目标。 2 0 0 0 年1 2 月，华立药业出资3 ，0 0 0 万元，借助西南农业大学的优势，与西 南农业大学共同组建。重庆华立西农青蒿研究所。，专门从事青蒿资源的开发和 利用，尤其是进行青蒿的人工育种与规范种植。西南农业大学作为国内现代农业 工程技术水平最高的科研机构之一，在青蒿的人工种植、基因育种等方面积累了 丰富的经验目前，华立药业和西农研究人员共同培育的优质青蒿已大规模种植， 其青蒿素含量提高近一倍，使青蒿素提炼成本降低3 0 以上同时，华立药业 还参与了国家九五重点攻关项目：“优质青蒿的人工种植 应用和推广工作，利用 转基因技术和无土栽培技术，培育优质青蒿种苗 华立2 0 0 0 年进入青蒿素产业后，在短短的1 年多时间里，迅速收购了多家 青蒿素制药厂。目前，华立集团已经把全国9 0 的青蒿素原料掌握在手中。 第二节整合青蒿素的提炼及原料药加工环节 一、收购药厂 随着华立药业青蒿素产业的快速发展与推进，所辖药厂已不适应其发展。解 决的方法很简单，要么建厂，要么收购。2 0 0 0 年末，华立药业以1 ，0 0 0 万元收 购重庆武陵山制药厂。重庆武陵山制药厂是以生产天然中药原料及中西药制剂为 主的综合性制药工业企业。这个厂具有四大优势：一是区位优势，酉阳县是全世 界具有提炼价值青蒿产量最高的地方二是技术和历史优势，该厂是国内最早提 取青蒿素的厂家。我国青蒿素的生产工艺在这里完成从实验室到工厂的转化，技 术处于一流地位。三是规模优势，该厂是目前是国内生产能力最大的青蒿素提炼 企业。四是产品优势，该厂业已形成青蒿素及其多种衍生物的提炼及成品生产。 1 2 2 0 0 1 年l o 月，华立药业又将国内另一家主要青蒿素提取厂湖南吉首制药厂 整体收购，并将其改制成为湖南华立吉首青蒿素有限公司。 2 0 0 4 年，该公司的华阳资源青蒿种植基地通过g a p 认证，并与世界卫生组 织合作编制青蒿种植的全球规范；华吉制药青蒿素提取生产线通过g m p 认证；华 武制药的双氢青蒿素、蒿甲醚生产线技术改造已经完成；利用部分增发新股募集 资金实施青蒿素提取扩产工程已经启动，计划在华武制药和华吉制药各新建一条 青蒿素提取生产线和提取配套项目 至此，华立药业旗下的两家制药厂所生产的青蒿素占我国青蒿素产量的8 0 以上，形成了年产7 0 吨青蒿素的生产能力，产能规模世界第一，这对公司进军 国际抗疟药市场的战略目标具有重要意义1 1 二、全力打造医药旗舰 为打通青蒿素产业的中游链条，2 0 0 2 年8 月3 1 日，华立集团斥资1 7 亿元， 从云南医药集团、红塔集团等3 家公司手中购得昆明制药2 9 的股权，成为其 第一大股东昆明制药是从事天然药物生产经营和外购药品批发零售的国家大型 制药企业，公司财务状况稳健。截至2 0 0 6 年末，公司总资产1 1 2 ，8 2 9 4 8 万元， 净资产5 2 ，4 4 8 6 7 万元。2 0 0 6 年实现主营业务收入11 4 ，6 5 5 2 9 万元，净利润 1 ，7 8 3 0 3 万元，净资产收益率为3 3 8 。 自上个世纪8 0 年代起，蒿甲醚系列的青蒿素类产品就已成为昆明制药的主 打品种之一，现年销售收入一直稳定在3 ，0 0 0 万元以上，昆明制药在全国青蒿素 产业的地位显著，并且昆明制药从未有过退出青蒿素产业的打算。不仅如此，青 蒿素已被列为昆明制药重点发展的支柱型产业，昆明制药希望借助青蒿素的快速 发展带动“云南植物药”系列产品，以实现做大做强云南天然植物药产业的宏 伟目标。 “相关信息来自化工网站( l t t p ：h e r s c h e m e t c o m ) ，华立药业：青蒿素生产的龙头企业，具备垄断优 势 ，2 0 0 6 年9 月2 1 日。 1 3 在云南建立青蒿、薯蓣等种植基地，不但能降低昆明制药的生产运输成本， 而且还能为云南当地农民的脱贫创收、社会稳定作出贡献，山区药民通过种植青 蒿、薯蓣、三七等中药材，每户农民年新增收入可达3 ，0 0 0 多元；通过云南天然 药物的大面积人工种植和深加工，可创造近万名就业机会；通过推进青蒿素产业 国际化，到2 0 0 6 年年创汇规模将达到3 亿美元。 一系列美好合作前景的描述，足以打动想尽快摆脱贫穷落后面貌的西南部欠 发达的地方政府由此，华立迅速进入昆明制药，并改选了董事会，新的董事会 构成是华立占据多数席位，其中华立集团3 名，红塔投资1 名、云药集团1 名， 独立董事2 名，随即华立集团提名原贵州神奇制药公司常务副总经理段继东出任 昆明制药总载。华立集团全面掌控昆明制药的时代正式开始 “云南省的植物制药资源、昆明制药的平台优势和加快天然药物高新技术 产业化发展步伐的战略，云南省委、省政府的政策优势，都非常切合做大植物 制药的产业发展计划。” “收购昆明制药是为了搭建做大植物制药的平台，昆明制药在青蒿素类药品 蒿甲醚上有很强的优势，而华立集团在青蔫素原料上的优势同样为大家所共 知。”华立集团董事局主席汪力成一语中的。 华立集团与昆明制药前三大股东签署的股权转让协议和股权托管协议， 华立集团共受让昆明制药2 9 的股权，成为昆明制药第一大股东”。华立集团公 开表示，入主昆明制药意在加速向生物医药产业扩张，并推进打造我国青蒿素产 业制造基地的步伐。华立集团曾向昆明制药的大股东承诺，将通过合法途径使华 立药业拟投资新建的青蒿素成药生产基地的方案变更为昆明制药的方案，华立集 团将不在云南以外的任何地方、以任何方式投资青蒿素产业链成药段的生产、销 售企业；华立集团还计划，在入主后的3 年内把昆明制药的青蒿素系列药品做到 年销售收入上2 0 亿元、利税上6 亿元的大产业，合力将昆明制药打造成具有全 球一流竞争力的青蒿素广谱抗病毒、治疗血液寄生虫病药物的跨国公司。 为更好的整合华立旗下的医药资源，消除同业竞争，华立药业与华立集团于 2 0 0 5 年7 月3 日签订的资产置换协议书主要内容如下：决定公司以控股子 ”相关信息来自网站( b ! 地；盘塑：! ! ：! q 坐! ! ) ，华立进红塔退云南药业风波方兴2 0 0 2 年9 月1 3 日。 1 4 公司华立仪表集团股份有限公司7 6 7 7 的股权与华立产业集团有限公司持有的 昆明制药集团股份有限公司2 9 3 4 的股权、武汉健民药业集团股份有限公司 4 0 1 的股权置换置出资产的定价为4 1 ，4 0 8 2 5 万元人民币，置入资产( 昆明制 药的2 9 3 4 股权的定价为2 3 ，6 2 8 4 4 万元人民币，武汉健民4 0 1 的股权定价为 3 ，2 2 6 9 1 万元人民币) 定价合计为2 6 ，8 5 5 3 5 万元。上述资产置换的差额为 1 4 。5 5 2 9 0 万元人民币，由华立集团在置出资产实际交割日之后六个月内分期以 现金形式支付，即在资产实际交割日支付6 0 即8 ，7 3 1 7 4 万元，在资产实际交 割日后三个月内支付2 0 即2 ，9 1 0 5 8 万元，在资产实际交割日后六个月内支付 剩余的2 0 即2 ，9 1 0 5 8 万元4 此次资产置换涉及金额约为4 1 4 亿元由此， 华立药业从仪器仪表产业全身而退，一改此前一只脚在仪器仪表产业另一只脚在 医药产业的双主业格局，而专注于医药产业的单主业格局转变 武汉健民主要从事中成药研究、制造、开发及经营，拥有全国驰名商标和国 家一级中药保护品种。武汉健民作为国内知名的中成药生产商，拥有全国驰名商 标和国家一级中药保护品种，公司咙牡壮骨颗粒”、“健民咽喉片”等拳头产品突 出。近三年平均净资产收益率在8 左右。截至2 0 0 6 年末，公司总资产1 0 5 ，9 0 4 4 8 万元，净资产7 7 ，3 7 0 5 9 万元，主营业务收入1 2 9 ，1 7 4 9 9 万元，净利润1 ，1 4 8 7 2 万元。 目前华立拥有武汉健民2 7 4 5 的股份，是华立树立的中药营销品牌优势。 目前，昆明制药是唯一一家参与青蒿素衍生物蒿甲醚研制开发的制药企业， 拥有1 2 个青蓠素类药品批文，5 个一类新药全部都是青蒿素类药品，几乎涵盖 了国内所有的蒿甲醚产品和复方产品，成为国内产品最多、规格最全、具备持续 开发能力的青蒿素生产企业。 通过这次重大的资产置换。一个由华立药业统率的医药旗舰格局的轮廓已然 清晰。在青蒿素产业上，昆明制药与华立药业存在的同业竞争问题迎刃而解，华立 药业今后将集中资源和精力发展特色资源药物、植物药以及中药等具有自主知识 产权和特色优势的医药产业”努力发展成为中国业内最优秀的医药企业和世界 级植物药、中药企业”，成为公司未来发展目标。 此次股权整合后，华立药业成为华立医药产业的总平台，统筹规划华立医药 产业的发展，这是第一层次的整合。在此基础上，将把华立药业与昆明制药青蒿 ”相关信息来自仪器仪表商情网( h t t p ：w l q s c h i n a c o r a l ) ，华立控股退出仪表行业转战医药产业，2 0 0 5 年7 月8 日 1 5 素产业现有的全部资产整合起来，以建成世晃上最大、产业链最完整的青蒿素及 制剂的专业公司这是对于青蒿素产业第二个层次的整合而为了实现青蒿素产 业的总体整合，就需先在华立药业、昆明制药内部对青蒿素相关资产进行整合， 各自先在内部把与青蒿素有关的股权和资产整合到一起，这是进行相互之间整合 的基础，是第三个层次的整合 这次增持昆明制药股权，稳固了华立集团在国内青蒿素领域的垄断地位，以 建成世界上最大、产业链最完整的青蒿素及其制剂的专业公司。在整合的具体步 骤上，将首先从销售渠道的整合入手由于青蒿素的生产性资源目前分散在华立 药业，昆明制药内部，直接整合有一定难度由华立药业和昆明制药各自成立销 售公司，然后以双方销售公司合并成立股权比例对等的合资公司，统一对外销售， 然后将其他资产分步放入该公司中，最终实现全部青蒿素资源的大集中，成为世 界最大的青蒿素专业公司接下来还要进行管理整合、营销整合、研发整合、采 购整合、品牌整合直至最终实现生产整合。整合以后，以华立药业为核心的华立 医药集团轮廓已逐渐清晰，年销售额预计将超过4 0 亿元。 同时，华立药业于2 0 0 3 年增发不超过3 ，5 0 0 万股a 股，募集资金主要投向 青蒿素产业，包括青蒿的种植、青蒿素的提炼及成品药的生产销售，欲建成国内 乃至全球最大的青蒿素产业链此次收购昆明制药，更显示了华立集团欲在植物 制药领域做大做强的决心 公司于2 0 0 4 年进行了一系列的医药企业收购行动。先后出资约1 7 亿元收 购嘉兴市南湖制药有限责任公司、云南工业用大麻有限公司、重庆美联制药有限 公司、洪雅美联曼地亚红豆杉种植有限公司、北京永正医药有限责任公司、同人 泰公司及北京惠之瑞医药有限公司等多家公司的相关股权，从而基本完成了公司 整个医药产业的框架构建工作。 在华立医药产业内，通过华立药业的统一协调，将可以避免同业竞争，形成 协同效应，并将华立打造成世界上最大、产业链最完整的青蒿素专业公司。整合 的最终目标是以青蒿素产业为核心带动整个华立医药产业的发展和实现国际化， 成为中国业内最优秀的医药企业和世界级的植物药、中药制造企业之一1 4 。 ”相关信息来自企业网景网站( 帆c n 2 1 c o lc n ) ，解析华立控股 ，2 0 0 5 年1 2 月3 0 日。 1 6 第三节建立新药研发生产基地 华立药业的第三大动作是建立青蒿素类新药研发基地，这也是搭建青蒿素价 值链非常重要的一环 2 0 0 1 年1 2 月，华立药业与广州健桥医药科技发展有限公司和自然人共同组 建广州华立健药业有限公司这使华立药业获得国际一流的科研机构和研发能 力广州健桥公司以我国著名热带病专家李国桥教授为首，主要研究抗疟药物、 中药抗病毒疾病( 乙肝、艾滋病等) 和肿瘤药物等，在青蒿素类抗疟药物的研究方 面处于国际领先水平。其研究的青蒿素类药物在泰国和越南进行的试验证明，治 愈率达到9 5 ，获得国际卫生组织6 v a o ) 署n