（企业管理专业论文）A公司销售类员工绩效管理的诊断与对策.pdf

摘要 随着商业竞争日益d nj n 、知识经济时代的来临以及经济全球化影响的加深， 人在社会生产中的地位发生了质的变化。尤其是知识经济使人力资源超越资本， 成为价值增值的主要源泉之一。一位企业家曾经说过：企业的竞争实质上是人才 的竞争。因此为了赢得企业的竞争优势，获得宝贵的人力资源，企业越来越重视 人力资源管理，越来越多的企业意识到应该通过人力资源战略与管理实践获取企 业竞争优势，实现企业的经营目标。这就导致企业间的人才争夺愈演愈烈，如何 吸引、激励和保留企业的人才成为企业面临的具有时代特征的挑战。 要想吸引、激励和保留人才，企业必须建立一套科学合理的人力资源管理体 系。绩效管理作为人力资源管理中的重要方面，可以说是人力资源管理的核心问 题之一，它关系着企业能否获得盈利，从而影响着企业能否生存和发展。 本论文以处于i t 系统集成行业的a 公司的销售类员工的绩效管理体系为研 究背景，依据绩效管理相关理论，在对a 公司的绩效管理体系进行调查、了解、 分析的基础上，着重于一线销售类员工的绩效管理相关问题，以建设性报告分析 方式，提供一系列的改革建议，以期望为该企业提供一些建设性解决方案。全文 共分六部分，第一部分为问题的提出与公司背景简介、第二部分为论文的理论依 据，包括绩效管理的相关理论；第三部分通过对公司的绩效管理现状的调研及存 在的问题等的分析，论证了公司需要全面改进绩效管理体系的重要性；第四部分 针对公司绩效管理的问题，提出设计新的绩效管理体系的思路和原则；第五部分 提出具体的绩效改进方向，建立行之有效的绩效管理体系并分析新的绩效管理体 系实施的要点：第六部分得出结论。 关键词：a 公司，绩效管理，销售类员工 a b s t r a c t t h i st h e s i sr e g a r d sap r i v a t ei ts y s t e ms o l u t i o np r o v i d e dc o m p a n ya a 8t n e r e s e a r c ho b j e c t t h ew r i t e ro ft h i sp a p e r t r i e st oe x p l o r et h ep r o b l e m so ft h e p e r f o r m a r l c em a n a g e m e n t s y s t e m f o rs a l e se m p l o y e e sb yc o l l e c t i n g t h e i 幽肌a t i o na n dq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o n ，e t c t h e nt h ew r i t e r u s e st h e 陀j e v a n t t h e o r i e so fp e r f o n n a n c em a n a g e m e n t t or e d e s i g nt h er e l a t i v es y s t e m sf o r t h i s e n t e r p r i s e t h ep u r p o s eo f t h i sa r t i c l ei st od e t e r m i n ea n e wa n de f f e c t l v ep e r 士o n t l a j l c e m a n a g e m e n tw h i c hw i l l m a k et h ec o m p a n ya t t r a c t a n dk e e pt h et a l e n t so ft h e e n t e r p r i s e sh e r e a n di m p e lf o rt h en o n m a n a g e m e n te m p l o y e e s t ot u mt h e l r l ( 1 1 0 w l e d g e ，s l 【i 1 1 sa n dc r e a t i v i t yt ow o r k f o rt h ec o m p a n y a n df i n a l l yt h ec o m p a n y w i l lg a i nak e yc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dk e e pab a l a n c e o fm a x l m l z a t l o no f e n t e r p r i s e sa n d s t a f f si n t e r e s t s n et h e s i si n c l u d e ss i xp a r t s t h e f i r s ts e c t i o ni s t h ei n t r o d u c t l o no ft h e c o m p a n y sb a c k g r o u n d t h es e c o n ds e c t i o n i sr e l a t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r i e s t h et h i r dp a r ti st h ep r o b l e ma n a l y z i n gs e c t i o n ，i tp o i n t so u t t h el m p o r t a n c e o fs o l v i n gm ep e r f 0 衄a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m sb ya n a l y z i n g t h ep r e s e n ts l t u a t l o n o ft h ec o m p a n y t h ef o u n hs e c t i o ni sp r o b l e ms o l v i n gs e c t i o n i t s t a t e st h ed i r e c t i o n o ft h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti m p r o v e m e n t s w h i c hi sb u i l d i n g m a r k e t v a l u e o r i e n t e d p e r f o 肌a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h e f i f t hs e c t i o np o i n t so u ts e v e r a l k e yi s s u e so fp e r f o 肿a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi m p l e m e n t e d a n d t h el a s tp a r t1 st h e c o n c l u s i o no ft h ei n v e s t i g a t i o n k e yw o g d s ：c o m p a n y a ，p e r f o r m a b e em a 蚰g e m e n t s a l e se m p l 。y e e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名： 卅年f 月万日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：薇叟， 导师签名： 一、 ： 州电， 7 朋7 年s - , 9 2 5 广e t 1 钞砂日 引言 随着商业竞争日益加剧、知识经济时代的来临和全球化影响的加深，劳动者 在社会生产中的地位发生了质的变化。尤其是知识经济使人力资源超越资本，成 为价值增值的主要源泉之一和实现企业经营目标的关键。同时，这也导致企业间 对人才的争夺愈演愈烈，如何吸引、激励，保留和培养企业的最优秀人才成为企 业面临的重大挑战。 绩效管理作为人力资源管理中一个重要部分，对企业竞争优势的提升和企业 经营目标的实现起着重要作用。在经济全球化、市场竞争同趋激烈的今天，一个 企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体绩效。很多企业寻求建立完善的绩 效管理体系，并积极学习、吸收先进企业的人力资源管理思想，甚至不惜重金开 发绩效管理系统。但是，我国很多企业的绩效管理仍然存在很多问题，许多企业 照搬著名企业、外资企业的绩效管理方案，但由于企业没有从自身出发，受外部 和内部环境的影响，这些方案并没有发挥应有的作用；有些方案在执行过程中遭 遇阻力，无法继续。因此，如何将先进的绩效管理理念和企业具体情况有效结合 是企业亟待解决的问题。 a 公司( 以下简称公司) 是为企业客户提供网络集成服务( 包括相关硬件和 软件) 的民营中小型高科技企业，主要业务是为相关行业客户提供全面网络系统 解决方案，并针对用户的具体需求和具体应用，提供全面解决方案，为用户提供网 络方案的设计、实施及网络维护全方位的服务。公司致力于成为用户的最佳业务 伙伴，与用户共同成长。由于其高科技行业的特点，该公司大部分员工都是非常 年轻的销售类员工。这些员工是公司宝贵的财富，关系着公司战略的实施以及生 存发展的未来。因此本论文以a 公司销售类员工绩效管理体系为研究对象，依据 绩效管理有关理论，从a 公司企业整体运营和发展的角度对企业的销售类员工绩 效管理做战略思考，找出现有绩效管理体系存在的问题，设计和构建科学合理、 适应本企业发展阶段和与本企业文化相匹配的销售类员工绩效管理体系，并以建 设性报告分析方式，提供一系列改革建议，以期为该企业的绩效管理体系改革提 供一些建设性解决方案。 2 第1 章a 公司企业背景及研究问题的提出 本论文以一家专业系统集成公司a 公司为研究对象，围绕a 公司的销售类 员工的绩效管理体系展开研究。在本章中，主要介绍a 公司的概况、组织结构 等背景资料，并提出研究问题。 1 1 研究背景简介 a 公司成立于2 0 0 3 年6 月，注册资本3 5 0 0 万元，是一家专业的系统集成商， 公司主要以为煤炭行业客户提供全面网络系统解决方案为己任，成为用户的最佳 业务伙伴，与用户共同发展。公司针对用户的具体需求和具体应用，提供全面解 决方案，为用户提供网络方案的设计、实施及网络维护全方位的服务。公司主要 经营以下产品及其网络方案的设计、实施及网络维护全方位的服务： c i s c o 高级代理经销商 海加v p n 中国区总代理 台湾合勤全系列产品北方区代理 公司的战略目标如下： 1 2 0 0 9 年实现销售利润3 0 0 万元 2 2 0 1 0 年实现销售利润5 0 0 万元 3 长期目标：做一家长久的、有规模的、高科技企业 从战略目标上来看，a 公司有着明确的发展规划。a 公司的管理层与全体员 工也正在为实现企业目标而努力奋斗。并且，为了保证经营目标的实现，a 公司 也制定了一系列相应的制度与政策。如招聘制度、福利制度等人事制度。同时也 制定了销售相关的提成与奖金制度并以此来激励销售人员和提升业绩。除了上述 制度，a 公司也将组织结构与人员构成进行了一定的调整。由原本仅有的两个部 门扩编为人事部、行政部、财务部、市场部等。而市场部又分为采购团队、项目 实施团队、销售团队、客户服务团队、技术支持团队等。同时为了业务发展的需 要，公司也招聘了新的人员，充实了各个部门。 3 a 公司组织结构与人员现状 2 人员组成情况 目lla * r d 的纰双 一构蚓 公司现有贝工9 0 人，其构成情况如下：正式职工7 0 人，外聘职工人1 0 人，临时耳 ： ：1 0 人，如图12 所示： 幽12a * r d 的员t 种类讣布州 其人员按类别分，销化类员工7 8 人，管理人抛1 2 人川斟l3 所示 hi3 0 w 管炎* ：j ，| _ 管h 娄* r n m h a 公司销售类员工从文化层次上来看，奉科及本科以上4 0 人，譬科2 5 人 叶1 专、高中和技校i3 人，如图14 所示： 圈l4a * 销售类员t 文化程度 从年龄结构束打，a 公司销售类员工拥有3 0 岁以上员工2 4 人，2 0 到2 9 岁 4 8 人，2 0 岁以下6 人，如图】5 所示： 圈15 公- d 非管理类墒t 年朴结构 从职务类别上来看：a 公司销售类员工拥有非管理类员工4 8 人，技术类员 工1 0 人，行政类员工8 人，财务类员工8 人，其它员工4 人，如图l6 所示： h i6a 公- d | f _ 悄d 炎兴* i 职务分布 总体r 看由于a 公州的牛要任务是为客户提供系统集成硬件和软件，所 以一线销售人员占了销售炎员i ：总人数的6 2 ，本科以上教何水甲的人员占了 5 1 ，乜正因为这样，文化水甲总体柬看_ f | 刘较商，其中硕士和本科人员郝在管 理岗位和挫术和销售部j 。 1 2 问题的提出 随着国内大量同类型中小型民营企业的出现，系统集成行业的竞争日益加 剧。公司在2 0 0 8 年出现了业绩增长放缓的现象。员工人心不稳、士气低落，一 些优秀人才流失。这里除了有市场竞争加剧等客观因素外，笔者认为，这种现象 与公司内部缺乏科学的绩效管理体系有关。 由于系统集成行业具有技术含量高、技术更新快的特点，该公司大部分员工 都是非常年轻的销售类员工。这些员工是公司宝贵的财富，关系着公司战略的实 施以及生存发展的未来。本论文主要以这些一线的销售类员工为研究对象。所谓 销售类员工，就是指本身并不承担任何管理责任，没有下属，只负责具体销售业 务的一线员工。主要由一线销售代表构成。因此在一线打拼的员工，尤其是一线 销售代表等是公司实现生存和发展的基石。是他们直接与客户接触，并为公司直 接创造收入和利润。因此，公司应该采用什么样的绩效管理方法来激励这些在一 线的销售人员? 对此类人员的绩效管理如何与公司的战略规划过程联系起来? 这些都是公司需要解决的问题。 本论文依据绩效管理有关理论，在对a 公司的销售类员工绩效管理体系进 行调研分析的基础上，发现其存在的问题，并以建设性报告的方式，提供了一系 列改革建议，因此本文的研究意义主要在于： ( 1 ) 通过建立销售类员工( 主要是一线销售代表) 绩效管理体系，帮助销售类 员工有效提高和改善绩效，从而提高公司整体绩效。 ( 2 ) 通过建立有效的绩效管理体系，使a 公司能够吸引留住和选拔优秀人才， 从而走上健康的发展道路，并在竞争中立于不败之地。 7 第2 章绩效管理理论的简述 什么是绩效? 什么是绩效管理? 为什么很多学者与企业家都对绩效管理情 有独钟? 绩效管理能对企业的生存和发展起到什么样的作用? 本章将介绍绩效 与绩效管理相关的理论。这些理论将作为本论文的理论依据。 2 1 绩效的含义 彼得德鲁克曾说：“所有的组织都必须考虑绩效是什么东西 1 。绩 效( p e r f o r m a n c e ) 的定义也是一个颇有争议的问题。何谓绩效? 从最一般的意 义上讲，绩效指的是活动的结果和效率水平。2 墨菲( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是， “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为3 。而 我国政府也曾对绩效给出了定义：企业绩效是指一定经营期间内的企业经营效益 和经营者业绩4 。对应不同层面的工作，也产生了不同层面的绩效，广义的绩效 可以分为，组织绩效，群体绩效和员工个人绩效s o 牛津现代高级英汉词典 对p e r f o r m a n c e ( 绩效) 的解释是“执行，履行，表现和成绩 。绩效一方面强 调了工作活动的结果，突出了结果导向，另一方面也体现了导致结果的工作活动 过程。从字面上理解，绩效就是业绩与效能。然而业绩与效能又是如何表现呢? 不同的职位、员工之间以及员工与团队、组织之间是否具有相同的绩效含义呢? 通常，绩效就是结果，即对企业有效益、有贡献的结果。财务人员比较热衷于这 种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周 期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还 是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组 织倡导的行为方式来推动。其次，绩效的目标是行为，而不是结果。但是如果行 为不能带来结果，比如很高的出勤率并不代表企业效率的提高，那么这种所谓的 绩效对于企业而言就没有什么意义。然后，个体特征可以反映绩效水平。工业心 理学家的研究结果认为员工的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可以 彼得德鲁克，2 l 世纪的管理挑战，机械下业f l j 版社，2 0 0 6 年，5 3 页。 2 方振邦，战略性绩效管理，中国人民人学 i l 版社，2 0 0 7 年，2 页。 3 租金涛，绩效管理，北京师范人学版礼，2 0 0 7 年1 月，3 负。 4 财政部统计评价司，企业绩效问答，经济科学出版社，1 9 9 9 年，3 页。 。方振邦，战略性绩效管理，中国人民人学j i ：版社，2 0 0 7 年，3 页。 8 转化为可量化的工作成果。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一 个建筑工人技能很高，并不等同于他的工作效率比别人高。 2 2 绩效的性质及其影响因素 绩效具有以下三个性质：1 、多因性：企业组织及员工的绩效并不取决于单 一因素，而是受制于主客观的多种因素。2 、多维性：指需要从多个维度或方面 去分析和评价绩效。3 、可变性：企业组织的绩效和员工个人的绩效会随着时间 的推移发生变化，原来较差的绩效可能好转，原来较好的绩效可能变差。因此， 在评价绩效的时候，需要考虑到变化，不能用一成不变的思维来看待绩效的相关 问题。 影响员工绩效的主要因素有如下四点：l 、技能：员工的工作技巧和能力水 平。2 、激励：通过改变员工的工作积极性来发挥作用。3 、环境：影响环境的因 素可以分为组织内部因素和组织外部因素。组织内部因素一般包括：劳动场所的 布局和物理条件、工作设计的质量和工作任务性质、工资福利、公司政策等。组 织外部因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。4 机会：指一种偶 然性6 。 而组织的绩效指标包含如下几个方面：首先人力成本是必须考虑的因素：在 知识经济时代，人力成本是影响组织绩效的重要因素之一。从经济学意义上讲， 降低组织的人力成本，也就提高了组织的绩效。人力成本包括三个方面：第一是 人力资本获取成本，包括直接成本和间接成本。前者是用于招募和培训和各种直 接货币或可货币化的有形费用，以及用于招募和培训过程中所付出的、不可完全 用货币衡量的无形成本；后者则是指由于用于招募和培训而放弃的机会成本。第 二是人工使用成本，包括员工的工资、支出的各种福利费用及其他费用等。第三 是雇员流动成本；是由于雇员终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中 所发生的系列直接和间接的费用。由于人力成本发生于组织的整个业务流程 中，因此，它不仅是财务指标的直接影响因素，也还间接地影响着组织的创新能 力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现。其次，组织知识创造力是影 响绩效的因素之一。组织知识创造力是组织创造新知识的能力，是雇员们交换、 组合知识和从他人那里学习的能力的共同结果。组织知识创造力之所以被认为对 组织绩效重要，是因为它可使组织创造新的优势，适应市场和技术的变化，帮助 6 方振邦，战略性缋效管理，中国人民大学 i ；版= i ! l ：，2 0 0 7 年，6 页。 9 组织保持和发展战略优势，获得持续的绩效。同时，组织的知识创造力也必然直 接影响组织的核心业务流程，前者是后者的基础，后者是前者的载体，组织创造 力将通过核心业务过程服务于顾客，提高顾客的满意度。此外，组织知识创造力 通过不断创新，提高组织的竞争优势，会对组织的财务状况产生积极的影响。然 后，市场导向也是绩效管理过程中必须考虑的因素之一。市场导向研究被认为是 现代营销理论的支柱。企业获取竞争优势的来源，在于为顾客提供优越价值，而 只有不断提供优越价值才能建立和保持竞争优势，这就要求组织能够很好理解市 场需求。而组织的市场导向程度决定了组织对市场把握的准确程度，准确的市场 把握直接影响到组织创新的方向、途径和对顾客需求的满足，决定组织的核心业 务流程的服务取向，影响组织财务状况。因此，可以认为市场导向直接影响顾客 满意度和组织创新，同时也对组织的核心流程与财务状况产生一定影响。 2 3 绩效管理的含义 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是有关组织的战略执行情况的管理方 法，它所关注的是计划如何转化为结果7 。我们可以把绩效管理看成是一个综合 的概念，即把熟悉的企业改进方法同技术整合起来的概念。简而言之，各种方法 无法孤立地运用。他们可以得到有效的组织和协调。毕竟，有机整体大于各部分 之和，每一种方法都可以产生良好的效果，不过对各种方法进行整合之后，会获 得更好的效果。而绩效管理就是这样一个价值倍增器。 绩效管理将业务改进与执行官、经理及员工团队所熟悉的分析方法紧密结合 在一起，这些方法包括战略规划图、平衡记分卡、管理会计、预算与预测、以及 资源能力要求等。这些方法推动了其他一些核心解决方案的产生，如客户关系管 理、供应链管理、人力资本管理系统等。 绩效管理的意义，概要而言有如下几点：绩效管理的核心目的是通过提高员 工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许 多目的，如员工的参与管理，他通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的 感觉；组织目标的统一，通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组 织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标 的按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。 其次，绩效管理提供了个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的 自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作 行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行 7 托尼阿德金斯，绩效管理案例j 评析，电子丁业j l ；版 l ：，2 0 0 7 年，2 页。 l o 培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提 供了一个十分实用的平台。绩效管理还为企业的人力资源管理与开发等提供了必 要的依据。通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋 升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规 划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理为什么成为人力资源管理各个环节中 最重要的环节的原因。 2 4 绩效管理对于公司生存发展的意义 一个有效的绩效管理系统对于企业的生存发展是非常重要的。首先，绩效管 理是防止企业绩效不佳和提高绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的。绩效 管理系统的主要功能就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过 绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和 评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统 的高效运转。其次，绩效管理可以提升员工工作的动机水平。员工的动机水平是 确保企业运营高效的基本前提。根据激励理论，员工的工作动机往往来自两个方 面的刺激：物质刺激和精神激励，而绩效管理可以系统地通过两个方面提升员工 工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，也就是说，员工的行 为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性； 另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜 力。第三，绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程 度上取决于合理的人力资源状况，合理人力资源状况的标志就是关键员工的向心 力和员工的高绩效状态。而这种标志的形成直接取决于绩效管理系统的建立及其 科学化，因为它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，促进员工内 在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。 2 5 绩效管理的基本原理 纵观管理丛林，关于绩效管理的有关理论层出不穷。如平衡记分卡、关键指 标法等方法都是被许多公司使用并证明其有效性的理论方法。本文中运用上述两 种方法进行销售类员工绩效管理体系建设，以期建立能够真正实现改善绩效的绩 效管理体系。 平衡记分卡理论由美国学者卡普兰和诺顿提出，该系统从财务、客户、内部 业务流程、学习和创新四个角度来评价企业和部门的绩效。财务指标是企业工作 的直接结果，非财务指标则考虑了企业的长远利益和战略目标，在绩效评估的指 标体系建设方面实现了长远战略目标与目前经营指标之间的平衡、财务指标与非 财务指标的平衡、内部工作效率指标与客户利益指标之间的平衡以及结果性指标 与过程性指标的平衡，从而形成整体的组织协同。 关键指标法：k e yp c r f o n u a u c ci n d i c a t o r 是对传统的绩效评估理念的创新，是 将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作的战术目标，是一套衡量、反应、 评估企业业务状况的、可量化的关键性指标，通过k p i 的牵引，使员工个人工 作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。关键指标法在设计时 一般遵循以下原则：s m a r t 即是具体的( s p e c i f i c ) 可测量的( m e a s u r a b l e ) 、 可实现的( a t t a i n a b l e ) 、实际的( r e a l i s t i c ) ，有时间限制的 ( t l m e b o u n d e d ) 。 1 2 第3 章a 公司销售类员工绩效管理现状与诊断 为了研究a 公司销售类员工绩效管理所存在的问题，首先要对销售类员工 绩效管理的现状进行全面的调研和了解。本章主要论述调研的对象方法及其结 果。以期为找出a 公司绩效管理所存在的问题提供事实依据。 31 销售类员工绩效管理现状的调研 为了明确 公司的销售类员工绩效管理的现状与存在的问题，笔者协同a 公司有关人员，通过收集资料、问卷调查以及访谈等方法对公司目前的销售类员 工绩效管理现状进行了详细的了解。调研对象涉及a 公司各个部门的销售类员 工。得到了大量第一手资料。 311 确定调研的对象 为了全面了解a 公司销售类员工的绩效管理现状，并使此次调查能够反映公 司各个部门销售类员工的意见和心声，由a 公司的相关人员从各个部门的销售类 员工中选出5 5 人参与调查，其中接受调查1 1 勺人员覆盖a 公司的所有部门，具体 人员构成情况如罔3 1 所示。此外还对总经理和两名员工进行了访谈。 幽31 磐- w a # 的m 嘲 312 确定调研的工具及方法 奉次调研的工作方法有资料收集( 包括a 公刮提供的一手资料和二手资料) 、 问卷调查、访谈等方法。资料收集的时问是从2 0 0 8 年1 2 月到2 0 0 9 年2 月。问 卷调壹足对a 公司的销售类员工进行的调鸯，调查问卷是通过借用某咨询公司 的工具并结合该公司的实际情况进行部分调整而得出的，具体的 列举评价的所有销售代表名单。 评价某一绩效要素上哪位销售人员表现最好，哪位表现最差。 在剩下的销售人员中挑出最好的和最差的，依此类推。 此外，具体的打分标准请参见表5 3 。 表5 3 销售类员工打分标准 绩效等级 绩效得分评分标准 工作绩效始终超越标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 a ；出色 9 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到 客户的高度评价。根据销售类员工能力评价模型，各方面能力突出。 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量 b ：优良8 上超出规定的标准，获得客户的满意。根据销售类员工能力评价模 型，各方面能力合格。 t 作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 c ：合格6 ，7表现：基本上达到规定的时阅、数景、质景等t 作标准，没有客户 的不满。根据销售类员- t 能力评价模型，各方面能力合格。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶尔有小的疏漏有时在时间、数最、质最上达不到规定的 d ：较差5 工作标准，偶尔有客户的投诉。根据销售类员一能力评价模型，某 方面能力有所欠缺。 工作绩效显著低予常规本职位正常t 作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时问、数：最、质景上达小到规定 e ：很差低于5 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据销售类员 t 能力评价模掣。各方面能力均有所欠缺。 5 1 5 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，其实仅仅做完评 估是不够的，还不能达到让销售人员改进绩效的目的，销售经理还需要与销售人 员进行次面对面地交谈，把希望传递给销售人员。绩效反馈面谈的主要目的是 3 6 口： 对销售人员的表现达成双方一致的看法 是销售人员认识到自己的成就和优点 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 具体做法是圆桌会议后，由销售经理对每一位销售代表进行一对一的面谈结 果反馈。请参见附录e 的年度绩效评估结果反馈表。在面谈时要注意以下几点： 明确具体 对事不对人 反馈的信息应定位于个人职权范围内的事情 允许销售人员对评估反馈提出不同的意见 提出对销售人员的支持帮助计划 建立并维持彼此的信任 在平等的立场上进行商讨 以积极的方式结束面谈 在注意以上几点的基础上，由销售经理根据年度绩效评估结果反馈表向被评 估者进行反馈。帮助其明确自己上一年度工作中的优点和不足，并明确在下一年 度中需要努力改善的地方。同时听取销售代表对此次绩效评估的意见和看法，并 进行坦诚有效的交流。 5 1 6 绩效管理方案的要点及其意义 ( 1 ) 建立了比较完整的适合a 公司的销售类员工绩效管理指标体系。既考虑 了基本的业绩目标又考虑了其它软性指标，特别是根据销售类员工的实际和特 点，建立了销售类员工能力评估模型，并以此模型为依据进行管理。因此改善了 a 公司缺乏完善绩效管理体系的问题。 ( 2 ) 设立了完整的绩效管理流程。便于一线员工理解和管理者实施管理。众 多销售类员工因此能够感受到更加公平的环境以及尊重。 ( 3 ) 加强了绩效的辅导改善了目前a 公司管理者缺乏对一线员工绩效辅导的 问题：在新的流程中，每季度销售经理都必须与每位销售代表进行一对一沟通， 确认目标完成情况，分析潜在的问题，制定解决方案。一对一沟通必须以面谈形 式进行，并且保证时间充分。这样既能及时发现问题，也能对员工进行有效的跟 踪辅导，从而尽可能保证目标的实现。 ( 4 ) 在调研中，一些员工反映评估指标不完善不完整。因此在方案中建立了 2 2f t , j 遥j t ，销售人员绩效j 薪酬管理，中国市场f l 版社，2 0 0 6 年，1 2 7 页。 3 7 完善的绩效评估指标的基础上，规定了清晰的评估流程和标准。有效地解决了员 工们认为没有清晰完整的绩效评估流程的问题。 ( 5 ) 年度绩效评估结果由经理与员工进行面谈，保证了反馈的效果。 ( 6 ) 绩效评估结果与调薪、晋升、职务调动等直接相关，并在年度绩效评 估结果反馈表中具体体现。这样有效利用了绩效评估结果，也能对员工产生激励。 5 2 绩效管理的配套措施 随着新的绩效体系的建立。随之而来的是一系列配套措施需要跟进和补充。 否则，绩效管理本身很难发挥其最根本的作用即改善绩效提高绩效。因此相关配 套体系和规定的建立也是当务之急，诸如薪酬体系改革，员工发展制度以及相关 激励制度也需要建立和完善。 5 2 1 薪酬体系的改革 绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能发挥真正的改善绩效提高绩效 的作用。有效的绩效评估只有与有效的激励约束机制相结合才能刺激员工和团队 的高绩效成长。薪酬对销售人员的功能就是可以吸引、保留、和激励企业所需的 人才，即激发起销售人员的良好工作动机和工作热情，鼓励他 f t o j 造出优秀绩效。 如何根据员工的绩效评估结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效评估激励作用的 重要手段。通常绩效结果会应用于如下方面：增加工资、发放奖金以及其他一些 特殊奖励。而公司原有绩效管理体系的一个弊端就是个人绩效指标和团队绩效指 标、公司整体绩效指标脱节，只有简单的提成制度，没有其他应用。建议公司充 分将绩效评估结果与薪酬结合起来，通过对优秀员工进行适当的奖励，在所有员 工中普及团队意识，培养大家一荣俱荣，一损俱损的团队精神，从而推动整个公 司业绩的持续增长。具体有以下几个建议： ( 1 ) 改变薪酬结构，增强激励性因素。建议将薪酬分为两部分：一类是保险 类薪酬，如工资固定奖金、强制性社会福利等。另一类是绩效相关的薪酬，如绩 效奖金物质奖励、股份等。如果保险性薪酬达不到销售人员的期望，会使员工缺 乏安全感。建议采用固定工资+ 浮动奖金的方式。而浮动奖金包括个人业绩奖金 和公司业绩奖金。请参见下表5 4 。 表5 4 销售人员业绩奖金评价表 个人业绩完成 寮 个人业绩奖金公司业绩完成牢公司业绩奖金 1 0 0 率+ 1 0 ) 此外，将绩效评估结果与薪资浮动结合起来，才能更有效地调动销售人员的 工作积极性，从而最大限度地激发他们的工作热情，发挥他们的潜能，从而促进 销售人员更好地完成销售目标。具体请，参见下表5 5 表5 5 销售人员加薪评价表 绩效等级 绩效评估得分 加薪标准 a ：出色9固定工资上浮4 0 b ：优良8固定工资上浮2 0 c ：合格7固定工资上浮1 0 c ：合格6固定工资上浮5 d ：较差5无 e ：很差低于5固定工资降薪1 0 ( 2 ) 改变计酬方式：现代企业中，计酬方式包括计时薪酬，计件薪酬和绩 效薪酬等。建议a 公司根据自身的情况，适当调整计酬方式。 ( 3 ) 注意货币性薪酬与非货币性薪酬的结合：货币性计酬包括工资、奖金、 分红等。非货币性薪酬包括为销售人员提供的所有的保险福利项目，实物奖励以 及公司奖励的旅游，颁发的奖章等。建议a 公司对绩效优秀的员工采取，奖励 旅游，休假或增加福利等方式。由于大部分销售类员工多为单身员工，公司可以 帮助联系婚介公司或者组织联谊来帮助年轻员工增加认识异性的机会从而解决 个人问题。 5 2 2 员工激励方案的建立 ( 1 ) 建立员工职业生涯规划与发展制度 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业 的成功。每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助员工明确方向并发挥 员工最大的潜力。著名心理学家马斯洛曾把人的需求分为五个层次：生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要2 3 。这五个层次中，自我实现需 要是最高层次的需要。企业根据绩效评估结果，发掘出优秀的管理者候选人和员 工，通过轮岗、培训以及晋升等方式，从素质和能力上进行全面培养，正是帮助 2 3 斯蒂芬p 罗宾斯，管理学，中国人民人学；l 版礼，2 0 0 4 年，4 5 2 页。 3 9 员工自我实现的最佳方式。同时公司可以考虑让员工根据需要和自身的兴趣选择 自己喜欢的工作岗位；公司根据员工的要求和具体的岗位需要为其调整岗位。同 时，建立公司的员工等级体系和晋升机制，积极鼓励和引导销售人员制定自己的 个人发展规划，增加他们对工作内容的成就感和创造性，充分发挥其潜能；使工 作绩效和能力与员工个人的职业前景互为连结，从而使员工增强提高绩效和能力 的意识，完成绩效目标。 ( 2 ) 增加培训力度 培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的 努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。培 训主要以提升员工个人能力为原则，例如：解决问题的能力、沟通能力、人际交 往能力等，这些能力对于提高员工工作效率有很大帮助。对于销售人员安排针对 性的培训，包括销售入职培训，即员工入职后可以很快融入企业，熟悉业务流程 等；销售技巧培训，即在与客户进行沟通时采用哪些技巧可以引导销售成功；深 造培训，对于优秀销售员，推荐攻读m b a 学位。同时针对a 公司所处的系统集 成行业，该行业技术更新很快，知识含量较高。同时a 公司与思科等跨国公司 都保持着良好的合作关系。a 公司可以选拔优秀的一线销售类销售和技术人员定 期派遣这些员工参加思科公司组织的相关培训，让这些人员随时掌握最新的产品 动态和技术革新信息。从而使他们为客户提供更便捷、更高效的服务。 ( 3 ) 福利管理 a 公司除了提供规定的法定福利，如医疗、养老、失业保险等。可根据员 工的表现推出更多激励性的福利政策。如对于表现优秀的员工奖励分红保险，或 为他们的父母提供额外的保险。这样，必将调动员工的工作积极性。 ( 4 ) 设置其他奖励 除绩效奖金之外，还可以设立每月优秀员工奖、客户满意奖和新客户开拓 奖等。对于获奖员工，颁发奖状以及奖品奖金等。具体奖励内容请参见下表5 6 ： 表5 6 员工奖励设置表 评审 奖励名称评审方法 奖励标准 期限 包括总经理在内的所有员 月度优秀员工奖每月奖状一张，现金5 0 0 元 - t 投票，票数最多者当选 由公司相关部门对客户进 客户满意奖每年 行c s i 调查，由客户进行打奖杯一个，奖金2 0 0 0 元 分，以调杏结果为准 以新客户的开拓数昂= 和新 新客户开拓奖每年奖杯一个，奖金5 0 0 0 冗 客户所产生的销售额决定 ( 5 ) 积极增加员工对工作的满意度 管理者对工作满意度的兴趣主要集中在工作满意度对员工绩效的影响纠 经过一系列研究表明，员工满意度与企业绩效存在着正相关性。也就是说员工的 满意度越高，企业的绩效就越好。a 公司目前年轻的销售类员工数量众多，而年 轻人大多都非常在意自己对工作的满意程度。因此，建议公司每年定期开展员工 满意度调查，从而不断检讨公司管理中存在的问题。要想看到人力资源管理系统 对组织绩效施加积极影响，人力资源管理系统要保持一定的弹性，尤其对于那些 处在迅速发展和急剧变化中的企业来说这一点更为关键龉。不断努力提高员工的 满意度，从而实现员工队伍的稳定和公司的不断发展壮大。 5 2 3 良性企业文化的建立 企业文化或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、价值观和行为 规范的总称。是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的所有精神文化 的总和。企业文化随着公司的发展，将全体员工的思想和行为引导到企业发展的 目标上，成为企业的灵魂。我国著名职业经理人唐骏曾说：企业文化的核心是激 发每个员工的潜力，让每个人都喜欢公司2 7 。具体来讲，企业文化具有以下功能： ( 1 ) 企业文化促使企业可持续成长 ( 2 ) 企业文化推动企业提高核心竞争力 ( 3 ) 良好的企业文化是企业留住优秀人才的制胜法宝。 因此a 公司的管理者，尤其是高层管理者需要深刻思考如何建立适合自己的 企业文化。这样才能保证公司的可持续发展。 5 3 销售类员工绩效管理的更新与完善制度 随着新制度的建立而推行，制度本身在接受检验的同时也要不断进行更新 而完善。建议由人力资源部门牵头，以定期组织员工座谈及员工满意度调查等方 式，深入了解员工对该新建绩效管理体系的想法和意见，并定期与公司管理层进 行沟通。并定期对绩效管理制度进行完善与更新。 2 4 斯蒂芬p 罗寅斯，组织行为学，中国人民人学：i ；版 l ：，2 0 0 5 年，8 5 页。 2 5 朋震，基十纽织绩效的人力资源管理及评估研究，外语教学j 研究 i i 版社，2 0 0 7 年，8 3 页。 2 6 i ：弘，企业管理j 发展论义集，中困经济 l 版社，2 0 0 7 年，2 0 9 页。 2 7 傅桦，中国梦店骏正传，江苏人民j l j 版社，2 0 0 8 年，9 4 贝。 4 l 5 4 绩效管理方案实施前的准备工作 5 4 1 职务分析 职务分析是绩效管理的前提。职务分析定义了组织中的职务，以及履行职务 所需的行为荔。一个职务的具体工作职责、工作内容、工作条件、工作权限以及 完成各项工作所需的技能，责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资 源管理技术。现代企业人力资源管理要求人与工作的合理匹配。实现人与工作的 合理匹配，就必须了解各种工作的特性与人的个体特性。在此基础上，对工作所 需的能力和技术加以研究，确定将来担任此项工作的人员所需具备的能力和个性 特征。职务分析主要包括以下主要内容： ( 1 ) 工作分析要素：如工作名称、工作任务、工作职责、工作强度等 ( 2 ) 工作描述：又称工作说明。具体的文件形式是工作说明书。 ( 3 ) 工作规范：指本岗位工作者所需的资格条件。 在设计绩效考评方案时需要制定绩效考评指标，工作分析可以把工作职责、任务 等转化为关键绩效指标。因此首先需要进行工作分析，明确岗位职责，为制定绩 效考评指标提供依据。 5 4 2 有效沟通 员工是企业的基本组成部分。只有员工意识到绩效改进的必要性及改进后对 自己对公司的巨大益处，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用， 才能得到他们的理解和支持。因此在绩效改进计划实施前，与所有员工进行有效 沟通是重中之重。建议a 公司采取丌说明会、举办座谈等方式来快速有效地传 播绩效改进方案的所有内容。同时积极听取员工的意见，让他们都参与到绩效管 理制度和系统的规划与设计的过程中来。与员工沟通时应注意以下几点： 第一、员工必须深刻理解公司的战略目标。战略目标是公司前进的方向