（企业管理专业论文）企业组织结构的最优设计.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律责任由本人承担。 论文作者签名：高叁塑日期：三竺注幽垡旦 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅：本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：蠢叁剑导师签名：圣塑丛日 期：型! ：兰：! ! ，竺：竺：! ：，：，燮i ；! 些兰笙兰苎 中文摘要 组织结构是组织内部之间相对稳定关系的一种模式，既包括组织的层次、幅 度，又包括内部的指挥系统和沟通网络，以及组织成员在不同层次的责权系统中 的地位和相互关系。组织结构是维持组织内部活动正常运行的关键因素。设置恰 当的组织结构对于提高组织活动效率，实现组织目标都是至关重要的。 本论文用一个基于协调组织内各种活动之间冲突的模型来解释组织结构的 最优设计问题。认为组织内各种活动之间存在着相互影响，并将其定义为冲突， 协调冲突可以获得收益。协调冲突需要使用具有相当成本的高层经理，只有首席 执行官才具备协调“公司范围的冲突”的能力，首席执行宫参与协调冲突将会发 生机会成本。组织结构的设计问题就是选择一组经理，包括项目经理、中层经理 和首席执行官，对他们进行组合并设定使用他们的规则。最优的组织结构就是 充分权衡了拥有这些经理的成本和收益，使企业的价值最大化。 本论文的主要结论有：把组织内的各种冲突以及经理人员的成本进行分类， 它们决定了一个企业是采取矩阵结构、职能式结构、事业部结构，还是采取扁平 结构。当中层经理的薪酬很低时，企业将采用雇佣较多中层经理的矩阵结构；当 中层经理的薪酬很高时，企业将采取扁平结构；当中层经理的薪酬居中时，企业 将采取职能式结构或事业部结构，到底采取哪一种，由公司冲突的类型和首席执 行官的机会成本决定。文中给出了随着企业规模扩大，其最优组织结构的三种演 变历程，并将从集权式扁平结构最终发展成为分权式扁平结构或尸一层级结构， 并指出了其分权化趋势。另外，一个高度多元化的大型公司，其最优组织结构是 分权式扁平结构，或者是分权式事业部结构。 论文的不足是只研究了几种常见的组织结构有扁平结构、矩阵结构、职能 式结构和事业部结构，而没有讨论在信息技术高度发展情况下出现的一些新的组 织结构，如网络组织和虚拟组织等。 山东大学硕士学位论文 论文分五部分。第一部分，首先阐述了组织结构对企业发展的重要性，简要 评述了管理理论中先后出现的几种组织理论，介绍了几种常见的组织结构，并对 组织设计的有关文献进行了评述。第二部分，通过一系列合理的假设，建立了关 于组织结构设计的模型，并对该模型进行了求解。第三部分，讨论了首席执行官 的机会成本和中层经理薪酬等因素的变化对企业最优组织结构的影响。第四部 分，把模型中的中的结论运用到组织设计中。第五部分，为本论文的结论部分。 关键词：组织设计：冲突；扁平结构：层级结构：矩阵结构 a b s t r a c t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei st h ec a n o n i c a lp a r e mw h i c hs h o w st h er e l a t i v e l ys t a b l e r e l a t i o n s h i pa m o n gt h ea c t i v i t i e si n s i d et h eo r g a n i z a t i o n ，i tc o n s i s t so fh i e r a r c h y ， s c o p e ，c o m m a n d i n gs y s t e m ，c o m m u n i c a t i o ns y s t e m ，a n dt h es t a t u so ft h em e m b e ri n t h eo r g a n i z a t i o n o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei st h ek e yf a c t o rw h i c h k e e p st h eo r g a n i z a t i o n r u n n i n gn o r m a l l y i ti sv e r yi m p o r t a n tt ou s eao p t i m a ls t r u c t u r et oi m p r o v et h e o r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c ya n dt or e a l i z et h eo r g a n i z a t i o ng o a l t h i sd i s s e r t a t i o na t t e m p t st oe x p l a i no p t i m a lo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eb a s e do n c o o r d i n a t i o no fi n t e r a c t i o n sa m o n ga c t i v i t i e st h em a i ni d e ai st h a tt h e r ea r em a n y i n t e r a c t i o n sa m o n ga c t i v i t i e s ，e a c hm a n a g e ri sc a p a b l eo fd e t e c t i n ga n dc o o r d i n a t i n g i n t e r a c t i o n so n l yw i t h i nh i sl i m i t e da r e ao fe x p e r t i s e ，o n l yt h ec e oc a nc o o r d i n a t e c c m p a n yw i d ei n t e r a c t i o n s t h ec e o sc o o r d i n a t i o nw i l li n v o l v eh i so p p o r t u n i t yc o s t t h eo r g a n i z a t i o nd e s i g np r o b l e mi st oc h o o s eas e to fm i d d l em a n a g e r s ，p r o j e c t m a n a g e r s a n dt h ec e o ，a n das e to fi n s t r u c t i o n sf o ru s i n gt h e s em a n a g e r s ，t r a d i n go f f t h ec o s t so fh a v i n ga n du s i n gt h e s em a n a g e r sa n dt h ee x p e c t e dc o o r d i n a t i o nb e n e f i t s t h er e s u l t sc o n s i s t so f c l a s s i l y i n gt h ec h a r a c t e r i s t i c so f a c t i v i t i e sa n dm a n a g e r i a l c o s t st h a tl e a dt ot h em a t r i xo r g a n i z a t i o n ，t h ef u n c t i o n a lh i e m r c l a y ，t h ed i v i s i o n a l h i e r a r c h y ，o raf l a th i e r a r c h y w h e nt h es a l a r i e so f m i d d l em a n a g e r sa r eh i g h ，t h e r e s u l t i n gs t r u c t u r ei s af l a ts t r u c t u r ec o n s i s t i n go n l yo f t h ec e oa n dt h ep r o j e c t m a n a g e r s w h e nt h em i d d l em a n a g e r s s a l a r i e sa r el o w ，t h er e s u l t i n gs t r u c t u r ei sa m a t r i xf o r mr i c hi nm i d d l em a n a g e r s f o ri n t e r m e d i a t es a l a r i e so f t h em i d d l e m a n a g e r s ，ah i e r a r c h yi so p t i m a l ，w h i c ho ned e t e r m i n e st h eo p p o r t u n i t yc o s t u s i n g t h em o d e lw ec a l lm a k es p e c i f i cp r e d i c t i o n sf o rt h ee v o l u t i o no faf i r m so r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e so v e ri t sl i f ec y c l e a st h es i z eo rc o m p l e x i t yo ft h ef i r mi n c r e a s e s ，t h e 4 些趸查兰堡主兰垡笙苎 o r g a n i z a t i o nw i l le x h i b i t sd e c e n t r a l i z a t i o n w ea l s os h o wt h a tt h ec o n g l o m e r a t e sw i l l 。 u s ead e c e n t r a l i z e df l a ts t r u c t u r eo rad e c e n t r a l i z e d “m s t r u c t u r e ” t h el i m i t a t i o no ft h ed i s s e r t a t i o ni st h a ti to n l ys t u d i e st h et r a d i t i o n a ls t r u c t u r e s ， f l a ts t r u c t u r e ，m a t r i xs t r u c t u r e ，f u n c t i o n a lh i e r a r c h y ，d i v i s i o n a lh i e r a r c h y ，i td o e sn o t d i s c u s ss o m en e ws t r u c t u r e s ，s u c ha sn e t w o r ks t r u c t u r ea n dv i r t u a lo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e t h e r ea r ef i v es e c t i o n si nt h ed i s s e r t a t i o n i ns e c t i o ni i tf i r s td e s c r i b e st h e d e v e l o p m e n to f t h et h e o r i e so f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，a n di n t r o d u c e st h et r a d i t i o n a l o r g a n i z a t i o n s ，t h e ni tr e v i e w st h el i t e r a t u r e i ns e c t i o ni i ，i tb u i l da m o d e l ，a n dg i v e t h er e s u l t i ns e c t i o ni i i ，i ta n a l y z eh o wt h eo p t i m a ld e s i g nv a r i e sw i t ht h eo p p o r t u n i t y c o s to f t h ec e o t h es a l a r i e so f t h em i d d l em a n a g e r sa n do t h e rf a c t o r i ns e c t i o ni v ，i t g i v et h ee m p i r i c a li m p l i c a t i o n s i nt h el a s ts e c t i o n ，i tm a k e s t h ec o n c l u s i o n k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o nd e s i g n ；i n t e r a c t i o n ；h i e r a r c h i e s ；f l a ts t r u c t u r e ； m a t r i xs t r u c t u r e 5 一、日i j吾 ( 一) 问题的提出 人类社会中的组织是互动的个人或团体为实现一定的目标，依据定的职权 关系，通过一定的结构形成的实体。组织结构是组织内部之间相对稳定关系的一 种模式，它既表现为静态的空间架构，又体现在动态的活动中。主要包括组织的 层次、幅度、内部的指挥系统和沟通网络，以及组织成员在不同层次的责权系统 中的地位和相互关系。组织结构是维持组织内部话动i f - 常运行的关键因素。设置 恰当的组织结构对于提高组织活动效率，实现组织目标都是至关重要的1 。1 9 6 4 年海默( h y m e r ) 提出的垄断优势理论认为，跨国公司垄断优势大致可归纳为技 术优势、规模经济、资金和货币优势以及组织管理优势，而组织管理能力产生的 优势包含两方面，一方面是由于他们有受过较好训练和教育并且具有丰富经验的 管理人员；另一方面则由于他们有较快并有效地作出决策的良好组织结构。可见 组织结构在企业发展中的重要作用。那么，一个企业究竟采取何种组织结构才是 最优的呢? 这就是组织结构的最优设计问题。 ( 二) 主要的组织结构理论 1 、古典组织结构理论 在1 9 世纪末和2 0 世纪初的美国和欧洲，泰罗、法约尔、韦伯等古典管理 理论大师们第一次系统地研究了组织问题，在组织结构方面提出了许多开创性的 见解，形成了古典组织结构理论2 。 美国的泰罗( f r e d e r i c k w t a y l o r ) 被西方誉为科学管理之父他主张实行 职能管理制，把计划职能与执行职能分开，强调计划的重要性，并设置了专门的 职能管理机构。泰罗认为，在此基础上就应该对其内部的各管理职能进步实行 专业化和标准化，他将整个管理工作翅3 分为许多较小的管理职能，使每个管理者 参见薛鹾，卷容新两方组织结构理论述评u 1 铁道师院学报，1 9 9 9 , ( t o ) 2 参见李跷奋7 0 年代以来纽织结扮理论的发展趋势f j j 企业经营- 管理，1 9 9 8 ，u o ) 6 一 山东大学硕士学位论文 只承担一两种管理职能，从而提高了组织内部的工作效率。为了实现这种职能专 业化，泰罗还提出了组织中的例外原则，以适应规模较大的职能组织。泰罗的这 些认识对组织结构理论影响重大，职能管理的思想为以后职能部门的建立和管理 的专业化提供了有益的启示，例外原则也成为现代分权理论的来源。 法国人约尔( h e n r if a y 0 1 ) 继承并发展了泰罗的思想，试图创立一种适用 于各种组织的一般理论。他概括了1 4 条一般管理原则，其中包括劳动分工、权 利与责任相符、命令指挥统一、连续指挥链等有深远影响的原则。他还将统一指 挥原则和泰罗的组织职能化原理结合起来，提出了直线一职能制组织形式，至今 仍被广泛采用。另外，他独创性地提出有必要设立无等级、无权限地参谋机构， 协助高层管理者完成管理工作。与层级结构这一线性组织形态不同，参谋组织是 非线性组织，是对“领导人所欠缺的知识、能力和时间的补充加强”。而法约尔 提出的另一种“跳板”原则( 又约称法约尔桥) 是对层级原则有益的补充，解决 了泰罗“职能工长”设想中出现的多头指挥问题。在保证维护命令统一原则的前 提下，建立横向信息传递渠道，从而避免了按权限线纵向传递信息耽误时间的情 况，尽量在最低层简便、迅速、准确地解决问题。最高权利机构只研究和考虑重 大决策问题，从而提高了组织效率。从某种意义上说，“跳板”原则其实是对泰 罗的“例外原则”的深化，也隐约显露出矩阵结构的影子。 德国著名社会学家韦伯( m a xw e b e y ) 关于理想的行政组织体系一一官僚制 理论是对组织结构理论的重要贡献。它是指具有下列特征的组织结构形式：明 确的劳动分工。明确的权威等级制度，形成一个逐级分层指挥系统，下级服从 上级，上级对下级负责。高度的规范化，组织的各项事物要法制化，成为规章 制度，每个成员都必须严格遵守，没有例外。雇员升迁以德才为标准，任用应 通过正式考试或培训，使人员胜任自己的工作，而不是凭世袭地位或人际关系。 工作事务与个人事务严格分开。行政人员应与生产资料或管理资料的所有权分 离，不得滥用其职位。摒弃个人感情的内部关系。官僚组织是以合法规定的权 力作为基础，旨在保证组织的秩序和目标实现。它并不是服从命令者个人，而是 一 山东大学硕士学位论文 服从那个“职位”，服从非人格化的规章。长期雇用。对于此种官僚制组织形 式的结构，韦伯认为，从管理角度应该分为三层，顶端是主要负责人，主要职能 是进行决策；中间是行政官员，主要职能是贯彻负责人的决策：低层是般工作 人员，主要职能是从事实际的业务工作。 2 、行为科学组织结构理论 在本世纪2 0 年代，组织的动力系统的缺陷越来越成为制约组织进一步提高 效率的主要因素。古典组织理论主要以经济方面的报酬作为激励的基点，甚至是 唯一的方法。然而，许多研究成果以及显示的管理经验均表明，经济因素方面的 激励作用在逐渐降低，组织内部冲突不断发生，生产效率受到威胁。于是，组织 学家们逐渐将目光转换到以前被忽视的人的因素上，开始研究人的行为差异、行 为原因以及对组织结构的影响，从而逐渐形成了人际关系理论，5 0 年代发展成 为行为科学理论，6 0 年代中叶又发展形成组织行为学。这一学派的理论在组织 结构方面的贡献相当丰富，可以被称为行为科学组织结构理论。主要代表人物有 梅奥、马斯洛、伦西斯、利克特、麦格雷戈、赫茨伯格、阿吉里斯等人。他们的 共同之处，在于强调组织中社会心理系统对人的行为的作用，重视社会环境和人 际关系对提高工作效率的影响3 。 从组织结构设计的角度，行为科学组织结构理论是对古典组织结构理论的补 充与完善。梅奥( e j f a y o ) 通过“霍桑实验”，发现了人不是以经济利益的满 足为目的的“经济人”，而是有更丰富需求的“社会人”。人的积极性主要决定 于社会因素和心理因素，而组织各种效率主要取决于人的“士气”，即工作积极 性。因此，大量非物质因索被引入到管理组织的激励机制中，进行组织结构设计 也重视考虑人的需要和特点。赫茨伯格( f r e d e r i c kn e r z b e r g ) 就指出，应改变 古典理论中通过使工作合理化来提高效率的方法，代之以通过“职务的丰富化” 更有效地利用人力资源。而美国著名的组织学家阿吉里斯( c h r i sa r g y r i s ) 则 参见李东红企业组织结构变革的所史、现实与未来【j 1 ，清1 人学学报，2 0 0 0 ，3 ) 山东大学硕士学位论文 大胆地指出，古典结构理论中专业化分工、等级层次结构、集中统一领导的原则， 与具有独立、积极主动特征的个性成熟成员间存在很大的矛盾，而且这种矛盾会 造成组织的混乱。面对这种矛盾，利克特( r e n s i sl i k e r t ) 提出了经织支持关 系理论，主张参与式管理，增加沟通，并设计了高效组织中的单元结构。 行为科学的组织结构理论重视组织内人的重要性，坚持用心理因素和社会因 素来解释整个组织结构的变化。但是，它对个人情感和心理的过分强调，却使它 走上了与古典理论相反的另一个极端，忽视正式组织的存在，缺乏对理性和经济 因素的研究。 3 、现代组织结构理论 2 0 世纪后半叶，是现代管理的理论丛林时代形成了众多的管理流派，主 要有管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学 派、权变理论学派等。这些管理理论极大促进了现代组织结构理论的发展。 巴纳德( c h e s t e rb a r n a r d ) 是社会系统学派的代表人，他认为，“组织是 人相互作用的系统，是有意识调整了的两个人或更多人的行为或各种力量的系 统。”这个定义摒弃了占典组织理论将组织视为一个个原子式的人构成的纯粹的 权责结构，有着多方面的深远意义。在此基础上，他提出了组织协作系统的观点， 并解释了金字塔式的组织结构的形成过程。 西蒙( h e r b e ra s i m o n ) 是决策学派的代表人物。他认为，一个单位的组 织结构的建立必须同决策过程联系起来，而不能只遵循部门化原则；结构设计要 按分工原则，尽可能保持部门的相对独立性，避免重叠，同时重视部门之间的横 向交流与联系。组织中集权和分权也应视决策而定。丽关于组织的层次等级结构， 西蒙同以往结构理论的观点基本一致，并阐述了层次等级结构的合理性。他将组 织比作“块三层蛋糕”，最高层设计系统，确立目标，并监督其实旌，是非程 度化决策；中层管理同常操作和分配，是程序化决策过程；最下层从事基本的操 作，是程序化决策。 9 一 一 山东大学硬士学位论文 管理过程学派的组织理论是在继承法约尔的古典组织理论基础上发展起来 的。主要代表人物孔茨( h a r o l dk o o n t z ) 归纳了著名的1 5 条组织原则。 经验主义学派的代表人物有德鲁克( p e t e rf d r u c k e r ) 、戴尔( e r n e s td a l e ) 、 斯隆( a l f r e d p s l o a n ，j r ) 等，他们对组织结构的贡献主要是归纳总结了各种 组织结构模式的类型。德鲁克概括为五种：集权的职能性结构，分权的“联邦式” 结构模拟性分权结构，矩阵结构和系统结构。这对实际工作很有借签和参考价 值。斯隆则在管理实践中创立了事业部制。 系统权变理论是在6 0 年代出现并在7 0 年代成为组织结构理论领域的主流。 它侧重于研究组织与环境之间相互影响与适应的关系。系统方法和权变方法是此 理论的基本方法。主要代表人物有卡斯特( f r e m o n te k a s t ) 、罗森茨韦克 ( j a m e se r o s e n - z w i g ) 、震曼斯、伍德沃德( j o a n wo o d wa r d ) 、劳伦斯 ( p a u lr l a wr e n c e ) 等。这一理论认为，组织是一个开放的动态的系统，作 为社会总系统的一部分，组织与社会环境各部分之间存在相互依赖和相互影响的 作用：组织结构必须根据环境的变化不断进行调整，郧所谓以变应万变，不存在 一个成不变的、普遍适用的、最好的组织结构设计。不同的组织以及同一组织 在不同的发展阶段上，都应按当时的具体情况来设计相适应的组织结构。而且， 组织本身也是由各个次系统有机联系而成的一种系统。各个子系统之间也有相互 依赖与相互影响的作用。因此，组织不是固定的、静态的，而是始终处于一种内 部与外部、内部与内部之间的调整和适应的运动过程中。系统权变的组织结构理 论强调的，是政策、咨询、监督、执行、信息功能的全面发挥，是一种对活动过 程的管理。在管理者的主导下，外部环境、发展战略、工艺技术、组织规模等权 变因素对组织的结构发挥作用。其中，发展战略是管理者在组织结构设计中对各 种权变要素进行综合分析和考虑时的最重要权变因素。因为发展战略从一定程度 上综合反映了其他权变要素的要求4 参见隆媸等哈佛商学院管理法则全书【岫第一卷北京：中国对外翻译出版公司- 1 9 9 9 0 一 当奎盔耋堡圭兰垡兰三 7 0 年代以后，组织结构理论又有了新的发展，出现了环境决定理论。代表 人员有汗南、弗瑞曼、帕弗尔和沙兰西克。他们提出，是组织的外部环境主导了 组织结构的变革。詹森和麦克林的委托代理理论，科斯和威廉姆森的交易费用理 论构成的经济组织结构理论则进一步探究了组织结构发展新趋势的深层原因，提 出一些新的独到见解。 ( 三) 几种常见的组织结构 我们观察到的组织以各种结构形式存在，比较典型的有扁平结构、层级结构 和矩阵结构。扁平结构实际是层级结构的一种特殊形式。在层级结构中，每位经 理只向一位更高级别的经理汇报，上层只有一位高级经理。根据层级的数日以 及活动组合方式上存在的差别，层级结构的两个主要形式是职能式结构和事业部 结构。而在矩阵结构中，低层级的经理向至少两位高层级的经理汇报。 1 、扁平结构 所谓扁平结构，就是组织的结构形式扁而平。管理层次较少，而管理幅度较 大。从本质上讲，扁平结构不是一种独立的组织结构形式，职能式结构可以呈现 出扁平状，事业部结构也可以呈现出扁平状，因此，它只是层级结构的一种形式 特征。但本论文将扁平结构单独列为一种组织结构形式，一是考虑到目前的很多 企业采用的是扁平的组织结构；二是将在下面的分析中，说明一个企业将在何种 情况下采用扁平结构。 2 、职能式结构 组织设计中的古典理论，导致了职能式结构的产生，该种结构起源于2 0 世 纪初法约尔在煤矿公司担任总经理期间所改组的组织模式，并由“一战”前的杜 邦公司发展到了顶点。该结构被称为“u 型结构”，美国学者钱德勒称之为“单 一单位的企业”。该结构按照经营职能( 如财务职能、营销职能等) 来划分部门， 各部门的运营是功能导向型的，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起 来，所有工程师被安排在工程部，主管工程的副总裁负责所有的工程活动。市场、 一一 山东大学硕士学位论文 研究开发和生产方面也一样5 。通用汽车在早期实行的便是这种按照职能划分的 结构，它的部门有配送部、设计部、动力部、生产部、研发部、公共关系部及人 力资源部等。在职能制结构的公司中，拿人力资源部来说，它需要协调公司所有 产品的人事活动。 3 、m 型结构 该种结构最早出现在2 0 世纪的美国，1 9 2 1 年初，斯隆率先改革通用公司的 组织结构，推行“集中政策、分散经营”的策略，将运行部门分为轿车、卡车及 配件事业部、拖拉机事业部等。同年，杜邦公司也成立了化学纤维、涂料、赛璐 璐、染料、炸药五个事业部，开始推行事业部结构。3 0 年代的日本松下公司也 开始效仿该种组织结构。管理学者将该结构的出现称为组织结构刨新历史上的一 个里程碑。该种结构被称为“m 型结构”，钱德勒称之为“多分支型结构”。在 该结构中，关联于某一个产品、一个产品组合或者一类消费群体或者一个区域的 所有活动都集合在一起组成一个事业部。相对而言，各分部的运营是业务导向型 或区域导向型的。 4 、矩阵结构 矩阵式结构出现在2 0 世纪5 0 年代，又称为规划目标结构组织。这一结构涉 及到“双重权力关系”，将事业部结构和职能制结构结合在一起，改变了传统的 单一直线垂直领导系统，解决了信息横向传递问题。例如，a b b 公司在挪威生产 变压器业务的经理需要向a b b 公司在挪威的区域经理汇报，也需要向a b b 总公司 变压器业务经理汇报6 。 为了形象的解释公司的各种组织结构，我们举例如下：a 公司是一家传统的 生产性企业，它在中国和美国生产并销售一种产品，但由于两国文化差异，该产 品需要针对这种消费差异进行设计调整和营销调整。这样，在a 公司内就产生了 关于这种产品的设计和营销四种基本活动。这四种活动可以被组织成我们平时常 5 参见r i c h a r dl d a f i 组织理论与设计精要【m 】北京：机械工i “版社，1 9 9 9 6 i 见j a m 嚣a b r l c k l e y , c l i f f o r d w s m i t h ，j e v o l d l z i m m c f m a n ，管理经理学与组织槊构【m 】北京：华夏出版 社，2 0 0 1 1 2 山东大学硕士学位论文 见的四种组织结构，见图卜4 。在图一l 中，组织结构是扁平的，负责每种活动的 经理直接向首席执行官汇报，n u c o r 公司就是一个例子。图一2 描绘了一个事业部 结构，该结构中存在两个中层经理，每位经理负责协调一个特定国家内两种职能 活动。图一3 描绘的是职能式结构，公司的组织活动是按照职能线来设计的，也 就是：每位中层经理同时负责两个国家中的一种职能。最后，图4 表示了一个矩 阵制结构，每位基层经理同时向两位中层经理汇报，i i l j , 中国的基层营销经理需 要同时向负责中国业务的中层经理和负责全球营销业务的中层经理汇报7 。 图一1 ：扁平结构 匣一2 ：事业部结构 7 参见r 。b e r t t g 。l e m b i e 冉s k i r c s e a r c h i n o r g ：m i z a t i o n a l c h a n g ea n d d e v e l 。p m e n t 【m 1 - n 。w 眦：j a i p r e s s i n c l 9 9 8 山东大学硕士学位论文 f ! 竺! 离l- 国t m - j 虚虚 圉一4 ：矩阵结构 ( 四) 文献评述 公司理论的个有意义的问题，是什么决定了组织采取扁平结构、矩阵结构 或层级结构，层级的数日，公司活动是如何组织的，以及集权与分权的程度a 该 问题在管理文献得到了一定研究。国内大部分学者主要分析了各种结构的优缺 点，采用的是定性分析法。而且，在他们的分析中，往往都暗含着一个假设，在 分析之前就认为职能式结构是一种集权的组织结构，事业部结构是一种分权的组 织结构，而没有证明现实中观察到的职能式结构和事业部结构为何会表现出这种 集权与分权的特征。他们研究的主要结论有： 1 4 ：! 竺：! ：= ! ：i ! i 璧堂堡圭兰垡笙兰 职能式结构的优势主要是它鼓励各职能部门的规模经济，并有利于发挥各管 理层、各经营组织的协同效应，主要表现为以下几个方面。8 ( 1 ) 公司筹资与投资 的协同效应。公司总部可利用集中的行政权力，根据公司的整体发展战略方向， 全方位筹集资金和在不同下属单位调动资金，投向于高科技、高技术领域，生产 高附加值、精密尖端产品或创利高、有发展前途的产品，这样公司就有利于捕捉 和利用市场获利机会。( 2 ) 生产技术方面的协同效应，即集权决策与控制，有 利于克服生产过程中的分散主义和部门主义，在产品设计与开发、生产技术、生 产设备、原材料和零部件的利用上加强执调性和信息共享性，从而减少各环节的 摩擦，节约投资与生产成本。( 3 ) 市场开发与销售方面的协调效应。公司作为 一个整体展开竞争，可获得集中宣传效果，塑造良好企业形象。同时，有利于新 老产品销售方面的促进作用，老产品能带动新产品销售，新产品又能为老产品开 拓市场，从而增加总销售额，减少总交易费用。( 4 ) 经营管理方面的协调效应， 即生产的产品或经营的业务统一规划，统一基准，监督方式和管理手段也比较一 致，从而形成令行禁止、上下能达的管理效率。其缺点也十分明显，不利于发挥 中层管理者的主动性与创造性，跨部门之间的协调能力减弱，从而导致组织对环 境变化反应太慢，同时由于协调少导致缺乏创新。 事业部式结构下设分立的产品部，每个部又包括各职能部门，事业部结构的 优点是可以对各种不同的职能活动进行更好的协调，比如对生产和销售一个产品 所必须的制造、产品设计、人力资源、营销的协调。另外，事业部结构在分权与 集权的选择上，往往采取分权形式，其优点表现在： ( 1 ) 有利于公司最高层摆 脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为真正的决策机构。 ( 2 ) 有利 于提高各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。 ( 3 ) 有利于培养全面的经营管理人员，它能促使各事业部管理者从公司整体上 组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。( 4 ) 有利于提高经济效益， 因为各部均以利润责任为核心，独立核算、自负盈亏，这就促使各部努力开发新 参见镓向岂现代公刊组织i j 管理【m 】北京：经济科学出版社，1 9 9 9 1 5 ：! ! ：! ! ：! ! ：! ：! 些奎兰堡圭兰垒芝苎 产品，积极开拓和占领市场，充分利用本公司资源控制产品成本和利润，从而保 证总公司长期获得最大经济效益。事业部具有很强的稳定性和适应性，它适应范 围非常广泛，公司一旦采用这种方式，一般不需大的改变，即使外部环境变化， 也只要稍加调整即可。当然事业部结构也存在缺点：( 1 ) 由于各事业部相对独 立，这就不可避免地造成职能机构重叠，管理人员所占比重较大，管理费用大为 增加。( 2 ) 各事业部独立核算，都具有自己的独立利益，很容易使各事业部只 考虑自己的利益，而忽视公司整体的利益。( 3 ) 由于各事业部都相对独立，各 部门之间的横向协调非常困难，加之公司下放权力较大，往往造成指挥不灵的局 面9 。( 4 ) 按产品划分的事业部将这些职能活动隔离开，有可能失去规模经济。 比如，所有产品的营销活动若由公司的营销中心统一实旅，就可能获得规模经济， 而在事业部式结构下，这种营销活动就被一个个事业部隔离开而单独进行，从而 有可能失去规模经济。权衡协调一个产品线内的职能活动的重要性和将跨越多个 产品线相似的职能活动联合起来产生的规模经济的重要性，在很在程度上决定了 一个组织是采取事业部结构还是职能式结构。 矩阵式结构的优势在于它能够使组织满足环境的双重要求。资源( 人力、设 备) 可以在不同产品之阀分配，组织能够适应不断变化的外界要求。矩阵结构的 一个劣势在于一些员工要接受双重职权领导，这令人感到阻力与困惑，他们需要 出色的人际交往和解决冲突的技能。 国外很多学者也做了大量的研究工作，m a s k i n 等对事业部结构和职能式结 构进行了比较。他的论文主要是分析了事业部结构的优点，即该结构对事业部经 理提供有效的激励。就像现在很多的研究文献一样，他只比较了事业部结构和职 能式结构，而没有考虑矩阵式结构，而且比较这两种层级结构的方法与本论文采 用的方法也不一样。 s t e i n 分析了层级结构中的集权与分权，在一个分权的体制中，事业部经理 有发现并处理各种信息的能动性。而在一个集权体制下，经理将不具有这种能动 。参见徐向艺现代公司组织与管理【m 】北京：经济科学出版社，1 9 9 9 1 6 山东大学硕士学位论文 性。集权结构的优点是它能够使首席执行官更有效率的在各个部门之间分配资 源。 采用定量方法研究组织结构最优设计的学者较少，g a r i c a n o ( 2 0 0 0 ) 提出了一 个关于层级结构的理论，这个理论基于员工专业化知识，在某些方面与本模型相 似。他提出将组织中的专业人员按照他们能够解决问题的难易程度进行分级。高 一级的员工除了能够解决下一级员工所有能解决的问题外，还能解决一些更难的 问题。同样，能够解决越多问题的员工，也就高级别的员工，其成本也越高。较 难解决的问题其发生的概率比容易解决的问题发生的概率要小。这样，g a r i c a n o 得出的结论是组织将采取一种金字塔型的层级结构，在该结构里，基层拥有较多 员工，越往上员工越少。 h a r t 和m o o r e ( 1 9 9 9 ) 提出了一个关于层级结构的模型，该模型的基础是 公司员工对资产使用意见的权威性。在使用一组资产的意见上，如果个体a 比个 体b 具有权威性，那么a 的意见将被执行，只有当a 对该资产没有使用意见时b 的意见才会得到执行。问题是如何撮好的把资产分配给员工，以及以怎样的顺序 进行分配。h a r t 和m o o r e 的研究显示，在一定条件下，组织结构涉及到层级组 织，在该结构里，指挥链越上级的员工，其资产任务责任越大。该模型认为协调 活动是决定组织设计的重要内容，在这一点上与本论文中的模型存在共同点。另 外，h a r t 和m o o r e 认为组织的集权程度与协调收益的大小有关。h a r t 和m o o r e 模型与本论文模型的方法是不同的。h a r t - - m o o r e 模型的基础是权威性，而本论 文模型的基础是关于公司冲突的信息。h a r t - - m o o r e 模型能够解释权力关系，但 是不能解释层级组合，也不能解释矩阵结构，在这方面，本模型可以做到。 ( 五) 研究方法及预期结果 本论文用一个数学模型来解决组织的最优设计问题。认为组织内各种活动之 间存在着相互影响，并将这种相互影响定义为“冲突”。组织设计问题就是选择 1 0 参见m i l t o nh a n i s a r t u rr a v i v o t g a n i z a t i o nd e s i l n 1 1 m a n a g e m e n ts c i e n c e 2 0 0 2 ，v 0 1 ( 4 8 ) 1 7 ：。：竺：些至主兰垒笙苎 一组能够协调冲突的经理，以及设定使用他们的规则，并充分权衡拥有、使用这 些经理所付出的成本和预期得到的收益。 运用论文中的模型，可以使我们采取较为精确、严密的数学方法，预测一个 组织是使用矩阵结构，还是使用层级结构，预测分权的层度，预测是使用事业部 结构还是职能式结构。 运用本模型，我们可以解释为何现实中企业所采取的职能式结构大多呈现出 集权特点，而事业部结构呈现出分权的特点，这是大部分学者研究文献中所欠缺 的。另外，本模型给出了随着首席执行官机会成本的增加，最优组织结构将呈现 出分权化趋势；随着首席执行官协调“公司范围的冲突”所获得的协同收益的 增加，最优组织结构将呈现出集权化趋势。运用本模型，还可以得出中层经理薪 酬对组织结构的影响，当中层经理的薪酬非常高时，企业将不会雇用中层经理， 采用只有首席执行官和项目经理的扁平结构，当中层经理的薪酬非常低时，企业 将采取拥有较多中层经理的矩阵结构，当中层经理的薪酬居中时，拥有部分中层 经理的层级结构是适宜的。首席执行官机会成本的增加将导致雇佣更多的中层经 理，同时减少首席执行官协调冲突的参与程度，即，减弱决策的集权化。 另外，论文将组织内的冲突分成了两大类，高概率冲突和低概率冲突，并指 出了在什么环境下设计层级结构时需利用高概率冲突，在什么环境下设计层级结 构进需要利用低概率冲突。 同时，本论文给出了随着一个企业规模扩大，其组织结构的演变历程，可以 使我们从纵向的角度去看待企业组织结构的发展趋势。 二、组织结构设计模型 ( 一) 模型的基本思想 本论文用一个基于协调各种活动相互影响的模型来讨论上面提到的关于组 织设计的问题。认为，公司内各种活动之间存在着冲突，协调冲突需要经理人员 具有相当成本的专业知识，最优组织结构权衡了协调收益和协调必须的成本a 一一 山东大学硕士学位论文 我们设计一个公司模型，它由产品制造、设计、营销等业务活动组成。每个 业务活动都由项目经理开展，项目经理对开展这些活动来说是必须的，他们除了 开展和管理各自的业务活动之外没有其他的职能活动。如果一组活动发生冲突， 那么协调这组冲突会带来收益。发现冲突和获得收益需要拥有正确专业知识的高 屡经理人员的介入，两这些专业知识是项目经理所不具备的。项目经理和首席执 行官之间由中层经理连接，每个中层经理都有发现并协调一组具体冲突的能力。 例如，一个负责全公司营销业务的经理可能会发现，将多个产品联合起来进行营 销要比单独营销获得更大的收益，而且他具有设计这种组合营销的麓力。除了协 调单组活动的收益外，如果所有冲突都存在的话( 我们将在下面定义其为“公司 范围的冲突”) ，在全公司范围内进行协调所获得的收益将是巨大的。只有首席 执行官彳具备协调这种“公司范围的冲突”的能力”。 经理有两种类型的成本，一种是必须支付的薪水，一个经理一旦被公司雇佣， 这种成本就会发生，另一种是经理的机会成本，只有当经理运用专业知识协调公 司冲突时彳会发生，经理人员的机会成本会影响他的其他活动，这些其他话动本 模型没有具体考虑。例如，一个首席执行官的机会成本可能会影响到他制定公司 的战略规划等。 在本模型中意识到中层经理有两种职能，会有助于理解一些推理过程。一种 职能是对发生的冲突进行协调：另一种职能是对首席执行官的保护职能，体现在 向首席执行宫提供信息，避免首席执行官浪费时间，使其更有效率。因为，中层 经理对是否存在“公司范围的冲突”进行的评估，可以使公司在某些环境下获取 最大收益，当“公司范围内的冲突”不可能存在时，将避免浪费首席执行官的时 间。所以，当首席执行官协调冲突的机会成本增加时，中层经理作为首席执行官 保护者的职能将变得更有价值。中层经理的这种双重职能能够解释与直觉相反的 ”参见m ii t o nh a r t is a r t u rr a v i vo r g a n iz a t i o nd e s i g nm a n a g e m e n ts o i e n c e v o i - 4 8