（企业管理专业论文）企业薪酬体系中的公平性问题研究.pdf

苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研究生签名：至：! 王垒日期：臣c 垡，于 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名：日期： 2 竺：； 导师签名：= 垒璺整日期：型 ，_ _ ：业饼酬休系中的公、1 1 阼i i ：1 1 题吒 1 上摘型 中文摘要 企业昔想在竞争激烈的市场中取得优势，就! 必须建立一套合理有效的薪酬激 励体系，而一个合理有效的薪酬激励体系的核心就是它的公平性，但许多企业在 没计薪酬体系时往往会陷入在华丽的文字和繁琐的制度中而忽略了薪酬体系的公 i f 性原则。 本文通过对薪酬体系公平性原则以及其理论依据的探讨，阐述了如何来建立 一个公平薪酬体系的决策过程。指出组织只有建立一个能实现外部公平、内部公 平、员工公平的薪酬体系，才能激励组织内的员工在创造个人价值最大化的同时 完成组织的预期目标。 最后以w 厂基于公平性原则基础上的薪酬改革为案例，通过对薪酬改革过程 的分析再次反映出薪酬公平性原则在组织薪酬体系中的重要性，指出薪酬公平不 仅是结果的公平，还应注重过程的公平，同时我们应加强薪酬信息的沟通。 关键词：薪酬体系公平性激励沟通 作者：刘洪 指导老师：赵增耀 ! ! ! ! ：! ! ! 竺! ! ! ! 望! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 翼! l 苎! ! 竺! ! ! ! ! ! ! ! ! ：! ! 竺垒! ! 坚! ! s t u d yo ni m p a r t i a lq u e s t i o no fe n t e r p r i s e c o m p e n s a t i o ns y s t e m a b s t r a c t t h ef o c u so fc o m p e n s a t i o nm o t i v a t i o ns y s t e mi sh i si m p a r t i a lp r i n c i p l e t h i s a r t i c l ea n a l y s e st h em a i nc o n t e n t so fc o m p e n s a t i o nm o t i v a t i o ns y s t e ma n dh i st h e o r y f o u n d a t i o n i nt h ea r t i c l e ，w ea l s ot r yt of i n dh o wt oe s t a b l i s ht h ei m p a r t i a lc o m p e n s a t i o ni no u r e n t e r p r i s eb yaf a i rs c i e n t i f i cw a ya n dag o o dc o m m u n i c a t i o n k e yw o r d ：i m p a r t i a lp r i n c i p l e ；c o m p e n s a t i o ns y s t e m ；m o t i v a t i o n w r i t t e nb y ： s u p e r v i s e db y ： l i u h o n g z h a oz e n g y a o 企业断酬体系- f 1 的公h j 题_ j j1 l 第一章引言 一、1 。】题的提出 蚝期以来，在我国企业中薪酬分配一直是处在“大锅饭”的平均主义的影响 下，在那个时代，受平均就是公平，就是共产主义的影响，最终的结果就是导致 了生产效率的低下，形成了贫穷状念下的平均主义。八十年代，随着我国的改革 开放，原先企业的“大锅饭”被打破了，在中共中央关于建立社会主义市场经 济体制若干规定的决定中明确提出了“效率优先、兼顾公平”的分配原则，小 平同志“让一部份人先富起来”的政策实际就是体现了我国薪酬分配原则的改变。 历史的实践证明平均不是公平，是共同落后、共同贫穷。在我国加入w t o 后， 企业所面临的市场环境更加复杂、市场竞争更加激烈，因此如何选择、设计一个 能留住人才、激励人才、提高企业效率的薪酬体系就显得目益重要了。而一个合 理有效的薪酬体系的核心就是其公平性，我们在设计、管理薪酬体系时应充分考 虑公平性原则。基于市场导向的改革，如今很多企业在其薪酬体系中都强调效率， 员工的总体收入水平也明显提高，但他们对目前的薪酬体系满意度并未随之提高，新 浪网2 0 0 4 年1 到5 月份的一份英才薪资分析报告部分地反映了这一问题( 见表1 ) 。 表1 对目前薪资的看法 学历 不错，我非还行， 太少，与我 一般，不太 的付出相我比较满意总计 常满意 我满意满意 差太大 m b a1 2 7 1 9 5 4 i 8 5 3 76 】5 3 0 5 1 0 0 本科o 9 3 151 2 0 0 9 53 7 5 8 5 1 0 0 博十=33 0 1 0 9 9 2 6 3 7 71 4 5 22 0 1 0 0 1 人 0 9 4 13 3 4 2 1 4 5 50 i 5 9 2 5 l o o 7 人专以ri 6 2 1 4 2 9 2 3 4 7 6 _ 3 0 5 43 2 1 0 0 顺十。1 4 ：1 4 5 0 2 05 6 55 6 5 7 8 7 1 0 0 卜均 5 8 1 46 4 吖， ：1 7 5 6j7 5 58 6 1 0 0 惫u i ，辫酬体系叶j 的0 1 睢问题冗 公司眭质 不错，我1 f还仃， 太少0 我 的付出相 我比较满意 一般不太 总计 常满意我满意 满意 斧蓉 、 国宵企业07 9 i 3 9 2 7 3 8 44 2 5 6 0 2 1 0 0o o f 事业单传l0 2 1 26 3 2 67 0 44 4 5 5 ：2 1 0 0 0 0 ；私营、l t 营企业 o 8 9 1 33 3 2 06 7 49 5 6 0 1 6 1 0 0 0 0 1 外商独资、外 14 5 1 8 7 9 1 4 6 3 69 5 5 8 17 1 0 0 0 0 1 企办事处 政府机关o5 9 1 22 3 2 7 0 2 4 7 3 5 5 4 2 1 0 0 0 0 中外台营( 合 13 0 1 6 6 1 1 71 0 62 5 5 87 4 1 0 00 0 资，合作) 平均 i 0 i 1 41 62 2 2 5 52 9 5 72 9 1 0 00 0 从表l 中我们可以发现在不同性质的组织中，不同学历层次的人员结构中有 超过半数的人对目前的薪资是不太满意或者认为获得比自己付出的要少，二项相 加的比例差不多在8 0 左右。也就是说对目前自己薪酬状况的满意度仅在2 0 左 右。 这样一种高比例的对自己薪资不满意的状况在反问我们，现在企业的薪酬体 系怎么了? 是否公平合理? 能否激励员工朝着组织预期的目标努力工作? 为什么 会出现这样反常的比例? 对自己薪酬的不满意电就是认为自己目前的薪酬体系不公平，它一+ 方面也反 映出我国目前正处在经济发展的敏感时期，整个社会对公平评判尺度的丢失和人 们心理上的一种迷茫。但同时另一方面也反映出在实际中很多企业对人的尊重和 关心过多的仍停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实，因为在现实 中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中。薪酬管理是对人的看 法和提高工作效率的问接体现，企业的经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节 中。我国的“人本管 里”在理论上已经相当成熟，但在设计、管理薪酬体系时对 于如阿保持其公平性原则还是有所欠缺的。 同时理论研究襄h 月个体的 二作满意度影l q 工作绩效，而工作满意度柬( - i 公j f 的薪酬、 作水身、晋升的机会、管理、工作群体和【一作条件。我们只仃建吐丁 t 个公平合理的薪酬激励体乐，4 能起刮留住人4 、激励员t 努力l m ：，以完成 纰纵j i q o q o ，则说明此人得到了过高的报酬或付出努力程度较少。 在这种情况下，一般说来他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加投入量； ( 3 ) 如果q p l l p q o q o ，则说明此人感觉组织对自己的报酬不公平，他有可 能会要求增加报酬或自动地减少投入以达到心理平衡。 有研究表明目前造成薪酬体系不公平性的主要因素有： ( 1 ) 薪酬体系执行过程中受过去“平均主义公平观”的长期影响比较多； ( 2 ) 薪酬管理和薪酬政策执行的过程中存在暗箱操作，或是薪酬信息缺乏必 要的沟通； ( 3 ) 受员工主观思想评判的影响； ( 4 ) 企业绩效考核体系的不合理； ( 5 ) 员工之间的竞争机会不均等； ( 6 ) 外部薪酬环境的不规范等等。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6 中选择的一种： ( 1 ) 改变自己的投入( 如不再那么努力) ： ( 2 ) 改变自己的产出( 如实行计件工资的员工通过增加产量、降低质量来增 加自己的工资) ； ( 3 ) 改变自我认识； ( 4 ) 改变对其他人的看法； ( 5 ) 选择另一个参照对象； ( 6 ) 离丌工作场所( 如辞职) 。 于员工叮能把自己与朋友、邻居、同事或其他组织中的成员档比较，也町 以呵自己过去的丁：作经验相比较。员j 工所选的参照物是公、f 理沧的个重要变量， i 划此舆l ：参照! 助的选择的不l 刊i f 多变也使公、f 理沦变的相刈复杂，这也就需要我 们m 薪酬决策i i 、j 殳加需婴加强薪酬沟通( 将f l ：后面章悔中学论述) 。 爪、i k 饼酬仆系中的公、卜一r t 问题科j e 第一母蒋酬体系的公卜p k 臆【j l | j 技理屹依据 3 、公平理沦的延展 俞文钊教授的公平差别阀理论提出如果选择一个和自己条件不相等的人进行 公平比较时，如果双方所得和付出的比值保持一定差别( 即q p i p q o q o = k ) ，双 方才会有公平感。使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适当差别的比值就 是公平差别阀。公平差别阀理论具有很强的现实应用意义，在目前的现实生活中， 特别是在我们的企业中，正在逐步实行的薪酬政策是在打破原先“大锅饭”的平 均主义的基础上建立的体现个体贡献的差别化工资，因此基于公平差别阀理论基 础上的公平感就显得特别重要。 大多数公平理论研究着眼于工资，但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公 平。有证据表明，高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰豪华的办公室在一些员工 的公平方程中可能起到产出的作用。 公平理论着眼于分配公平，即个人间可见的报酬数量和分配的公平。同时公 平理论也应考虑程序的公平。有证据表明，分配程序的公平比分配结果的公平对 员工的满意度有更大的影响，程序的公平影响到员工对分配结果公平的认识。程 序公平更容易影响员工对组织承诺、对上司的信任和流动意图，在进行组织薪酬 决策时应充分考虑到程序的公平，通过政策公开、遵循一致和无偏见的原则，增 加程序的公平感。 _ i j 三、菥刑体系中的公卜怍m 艇f 卅充 鹕二搴公。卜簖酬体系自j 业， 第三章公平薪酬体系的建立 一、薪酬决策过程 薪酬决策不仅是为了达到薪酬结果的公平，即公平的分配；更要体现薪酬决 策程序的公平，即分配的公平。企业建立一个公平的薪酬体系就是为了实现组织 的战略目标，依据薪酬公平的原则，通过科学、公e 、合理的方法，按照外部公 平、内部公平、个体公平一步一步进行薪酬决策的过程。 薪酬决策程序的公平会影响员工对结果公平的判断，而程序的公平性又取决 于整个管理决策过程的科学性、公正性和沟通效果。 图l ： a薪酬战略薪酬公平原则 薪酬体系设计薪酬决策 f 一 8o oo u 雇用员工外部公平工资福利调查卜工资水平 ，& 福利计划 组织战略日薪酬目标。留住员工二内部公平工作分析薪资结构 & 职位评价 激励员工卜个体公平绩效考评卜绩效工资 二、内部公平决策 图2 ： 清岗卜职位目录啼工作分析 薪酬决策过程 任务责任环境 捌报甲素职位 ( 职位浣明书卜职位评价+ 薪点 工作规范+ 表 卜瀚标杆 知以技能能力 5 - 作分析与职位评价过程图 企业薪刷体系中的公卜忡问题州，蚺二币尘、，薪刷体系的逃 1 、工作分析 科学管理指的是建立在严密的科学分析基础 二的一整套企业管理规范，是保 证薪酬公平的重要手段。同样它要求企业在建立薪酬体系时必须对整个企业全局 和各个局部有。个细致入微的洞察和了解，这点也就是科学管理之所以区别于经 验管理而称之为“科学”的原因。我们进行薪酬改革就是要将原先建立在经验管 理基础上的缺乏有效激励效果的薪酬体系，通过严谨的科学分析、合理的薪资结 构设计从而构建一个公平的、以绩效为导向的薪酬体系。 工作分析是企业实现科学管理中的一个基本环节。工作分析是确定完成各项 工作所需技能、责任和知识的系统过程。工作分析主要解决工作中以下6 个重要 问题： ( 1 ) 该项工作包括那些体力和脑力劳动? ( 2 ) 工作将在什么时间、什么节奏下完成? ( 3 ) 工作将在哪里完成，工作环境怎么样? ( 4 ) 人们如何完成这项工作? ( 5 ) 为什么要完成这项工作? ( 6 ) 完成这项工作需要具备那些条件? 以上6 个问题涵盖了一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求五大 方面的内容，因此工作分析也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。 工作分析的结果职位说明书。职位说明书是科学人力资源管理体系的平 台，一般包括两方面的内容：工作说明和工作规范，工作说明是一份提供关于工 作任务、职责信息的文本说明。工作规范则包含了个人完成某项工作所必备的 基本素质和条件。 职位说明书一般应包括以下几项内容： ( 1 ) 职位基本信息包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、 职位编码 ( 2 ) 工作目标与职责重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目 标以及陔职位的主要职责权限等。标准词汇是“负责”、“保证”、“确保”等a ( 3 ) 工作内容详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出 究成1 ：作目标所要做的每一项工作。同时还可描述每项工作的环境和工作条件， 以及拒不同阶段所用到的不同的工具年丌设备。 ( 4 ) l 作i 特矾反映浚职位通常表现的_ 怍时川特1 _ i ：，圳删班j 例、n = 企业薪酬体系中的公、卜性问题研究第三章公、f 薪酬体系的建一 常上班、是否需要加班、出差等等。 ( 5 ) 工作完成结果及建议考核标准反映该职位完成的工作标准，以及如何 根据工作完成情况进行考核，应与企业内部的绩效考核制度相结合起来。 ( 6 ) 教育背景反映从事该职位目前应具有的最低学历要求，在确定教育背 景时考虑的是让一个新员工来工作时，他的最低学历应该是什么，而不一定是当 前在职员工的学历。 ( 7 ) 工作经历反映从事该职位之前应具有的晟起码的工作经验要求。一是 专业经历要求，即相关的知识经验背景：另一个是可能需要在本组织内部的工作 经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。 ( 8 ) 专业技能、证书与其他能力主要反映从事该职位应具有的基本技能和 能力。如销售部经理这一职位，要求具有较强的公关能力、语言表达能力。 ( 9 ) 专门培训反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，具体指员工 具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，还必须经过那些培训。 ( 1 0 ) 体能要求主要对于体力劳动和特殊体能要求的职位，一般职位的要 求只要身体健康即可。 2 、职位评价 工作分析的作用在于对组织内部所有职位的工作职责、内容、特征、环境和 任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职位进行科学分析后， 来评定企业内各个职位之间相对价值的大小，利用科学的评价手段得到各个岗位 的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据，体现薪酬的内部公平原则。 职位评价过程就是对所有职位逐项打分，确定每一个职位各个报酬因素的点 值。报酬因素是反映不同职位工资报酬上出现的差别的原因，也即职位评价的指 标体系。报酬因素的确定是职位评价中关键的一环，在同企业内部必须采用相 同的报酬因素来进行评价，以保证薪酬的内部公平。 编写职位评价指导手册。为了拉开员工的收入档次，更好地体现对员工的激 励、引进一个重要的变量职位薪点，也就是通过职位评价得到的反映组织内 部各岗位之间相对价值的职位总评分值。他反映了在薪酬决策时组织内部各个职 位之问相对价值的大小，是体现员工内部公平的重要依据。 职位评价是假设以一股典型的工作者所表现出来的一般绩效而定，这个过程 一般忽略个别的能力或工作者的绩效。体现员工个人贡献大小的绩效工资体系将 在个体公平决策中阐述。 企业饼酬体系中的公f 性问题研究 第二章公，f 析酬体系的建、) ： 三、外部公平决策 l 、工资调查分析 工资调查分析的目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对 类似的工作支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线。它表达了工作 评价点值( 内部的工作价值) 和市场工资( 外部的工作价值) 之间的简单的线性 关系。 每个组织中的岗位设置都是不尽相同的，为了与外部市场具有可比性，就要 确定关键工作。关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。 这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的，并且能够被准确 的进行界定。通常的方式是在工作等级的上层、中层和下层各选取几个关键工作。 在关键工作确定以后，下一步就是要获取这些关键工作的工资调查的数据。 一个组织可以建立和管理自己的工资调查系统，也可以获取外部的公共数据资源， 还可以从咨询公司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来 源获取工资调查数据的。无论这些数据是来源于组织自己的工资调查，还是从商 业卖主那里购买的，薪酬体系设计时都必须注意调查的对象是哪些组织。工资调 查的数据要对组织有用，能够体现组织薪酬的外部公平，它就必须是来自于以下 几种组织：( 1 ) 雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；( 2 ) 在员工的 工作流动的区域内的组织；( 3 ) 在相同或相似的行业中的组织。 只有在考虑总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。因为一些组织可能 提供较低的基础工资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低 的福利。典型的工资调查包括：参加调查的组织( 如：规模大小、员工数量、所 在行业等) 以及支付给要调查的每一工作的直接和间接薪酬的信息。 2 、建立市场工资线 一旦确定了每一关键工作的市场工资率以后，常常通过在一副图的x 轴上标 出职位薪点值，在y 轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。 这种被称为散点图的图表，表达了职位薪点值与市场工资率之间的关系。职位薪 点值高的工作往往市场工资率也较高，尽管这并不适用于每一个点。 因为关键工作仅仅代表了组织的所有工作结构的一个子集，所以有必要去确 认其他的非关键工作的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价工 作的工作建立起市场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键工作的工资 调查数据计算出回归方程( y = a + b x ) ，使薪酬体系设计者能够在以工作评价点值( 薪 企业耕酬体系中的公、卜性问题研究第三带公卜薪酬体系的她、 点值) 来表达的内部工作价值和以市场工资率来表达的外部工作价值之间建立起联 系。结果是得到市场工资线对工作评价点值和工资之间的关系的线性表达( 见 图3 ) 。市场工资线描述了竞争者为类似工作支付的典型工资是多少。并且还可以 推断那些在工资调查中没有涵盖到的工作 图3 市 场 工 资 市场工资线( y = a + b x ) 薪点值 3 、确定本企业的政策工资线 在得出市场工资线之后，还必须作出另外的调整来反映组织独特的工资政策。 反映组织独特的工资政策需要各种不同的调整( 如：组织相对于竞争对手是希望 采取匹配型、领先型、或者拖后型的工资政策? ) 。m e 卡特和k p 夏皮罗在用 先行法制订职工福利计划一书中给出了不同环境下组织的不同奖励方案，包括 现金、非现金奖励的强度，值得我们企业在实施新的薪酬改革时借鉴，包括来确 定本企业采用何种工资政策比较合适。( 见表2 ) 企业，觜酬体系中的公、f 性问题研究第三章公1 f 薪酬体系的锉t 表2 ：不同组织不同的薪酬构成表 薪酬管理的组成 组织类型 工作环境 现金非现金 基本 短期 水平特征 薪金奖金 发展中行业增长、创造中等 r 司低 短期导向 成熟行业稳定中等中等中等稳定 金融机构安全低低商长期的安全导向 社会影响 非盈利机构 低无低、中等长期的安全导向 个人自我实现 销售机构增长、自主性低高低短期导向 以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织自己的工资政策线，以反映 组织的薪酬体系的竞争地位，从而创建本企业工资政策线( 见图4 ) 。当一项工作 的薪资水准过高时，就被界定为处于“红圈区”( 表示值得警戒) ，即意味着应调 整这个偏离圈至正常范围以内，可能在局部的薪酬水平会出现不公平的因素存在。 反之则界定为处在“绿圈区”，同样可能在该处局部存在薪酬的不公平因素，值得 引起组织的重视。 图4 企业政策工资线 薪点值 企业薪酬体系中的公。卜悱问题研究第二章公、r 薪酬体系的建一 四、个体公平决策 建立一个员工绩效导向的工资制度 我们在前面所做的工作分析和职位评价是确定各工作岗位对于组织内部的相 对价值的过程，这过程和它所得到的薪点值的结果只反映出组织内部各岗位之 间相对价值的大小，是体现组织内部公平的重要手段。但他建立的是不以个人价 值、而以工作岗位的价值为标准的制度，为了体现员工个人价值，激励员工更加 努力的工作去创造更好的业绩，我们还应建立一套与绩效考评相匹配的薪酬体系 绩效工资制度，让员工的报酬与业绩相挂钩，从而体现员工个人公平。 1 、绩效考核 绩效考核就是收集、分析、评价和传递有关某一个人或部门在其工作岗位上 的工作行为表现和工作结构方面信息的过程。绩效考核的应用很多，可以作劳动 薪酬、员工培训的依据，人员任用、升降和调配的依据等方面，但根据有关调查， 绩效考核应用频度最高的还是工资管理( 即薪酬支付的依据) ，没有考核结果为依 据的报酬，不是真正的劳动报酬，只会出现分配上的平均主义或大搞特权的不正 之风。 然而理论与实践表明，绩效考核并不是一件很容易完成的工作，美国有咨询 公司进行的调查表明，大约8 0 以上的员工都对本公司的绩效考核制度不满意。 根据俞文钊等人对中国企业的研究结果表明在中国现阶段的企业中存在六个方面 的去激励因素：公平的认可、人际关系、责任、工作条件、发展和工作中的报酬。 而当员工认为自己所得的报酬与本人的业绩不相符或者员工认为奖惩没有与表现 相结合、存在不公平的现象时，员工的工作积极性反而就会降低，这就是去激励 因素的作用，它和激励的因素在特定的条件下是可以相互转化的。因此我们当设 计的绩效考核方法运用到每一位员工的切身利益( 薪酬) 时更是要考虑周详，不 仅要体现绩效薪酬结果的公平，更要体现绩效考核过程的科学、公正、公平，这 样才能达到绩效考核的真正目的。 绩效考核的方法很多，如行为锚定评级法、平衡汜分卡法( b s c ) 、关键指标 考核法( k p i ) 等等。但因为每一个员工对其薪酬高低都是很在意的，所以当用绩 效考评决定一个员工的薪资水平时，其公平性就体现在考核的合理性、科学性和 公f 性上。而要做到绩效考核的科学性、合理性、公正性在建立组织内的绩效 考核体系是就必须处理好以下几个方面的问题： ( 1 ) 考核对象个体或团体? 前者利于明确员工个人的工作绩效，不仅可 企业薪酬体系中的公。卜性问题研究 第三章公f 薪酬体系的建、? 以为个人的福利、晋升、薪酬等相关情况提供依据，而且能够防止滥竽充数的情 况的产生，但个体考评容易在企业内部形成一种个人英雄主义的文化氛围，破坏 企业的团结协作精神，甚至会出现互相拆台的恶性竞争，不利于企业整体发展； 而后者侧重于对工作团队进行整体绩效考核，有助于培养企业内部同舟共济、共 同奋斗的企业精神。同时团队考评却又可能造成“大锅饭”的不良局面，干多干少一 个样，不可避免地抑制员工的积极性，滋长员工的惰性，形成1 + i 2 的结果，同 样也不利于企业的发展。 ( 2 ) 考核标准考核标准定量或定性问题：考核标准的来源：工作分析中 职位说明书中的描述或历史数据：标准与组织发展战略的关系；员工无法控制的 标准；标准的可测量性；标准缺失与污染( 真实绩效与可测量绩效的相关性) ；标 准建立过程中员工的参与。 ( 3 ) 考核体系分散还是集中? 对任何一个企业而言，在企业内部建立统 一的绩效考评系统，为同层次的员工提供一致的竞争基础，不仅能够保证考评系 统的公平性，而且可以实现企业所有部门的一致目标，促进发展。然而企业内部 各不同部门的工作性质、工作特点的差异极大，建立统一的绩效考评系统并不符 合各部门的实际情况。如，生产部门以降低成本为目标，致力于减少库存；而销 售部门的目标之一就是保证及时交货，自然希望库存越多越好，两者的目标不同， 对库存的态度也是迥异。而为不同部门设立各异的考评标准，又有可能造成企业 内部矛盾。 绩效考核不仅对决定员工的薪酬有影响，还起着员工的晋升、培训的依据等 作用，但据对通用电气公司进行的研究发现，绩效考核既要用来决定员工收入， 又要用于发展性目标，它就会失败，这或许是因为两个目标之间的差异太大。 ( 4 ) 考评者评价者的偏见与错误。评价者是否进行专门的考评培训、考 评时的倾向性对整个考评结果的公正性有非常大的影响。 ( 5 ) 绩效反馈形成一个申诉程序，研究表明财富杂志百强企业中有 8 5 的企业建立了e 式或非正式的申诉程序。绩效反馈不仅可以改进绩效考核体 系，而且影响着个人对决策公平性的认知。 2 、绩效工资 一旦完成绩效评价过程，薪酬决策的制订者必须将评估结果转变成对员工加 薪的决定绩效工资。绩效工资的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工 资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的 9 企业薪酬体系中的公卜忡问题 i j | _ 究 第三章公卜薪酬体系的矬 工资体系。根据美国1 9 9 1 年财富杂志对5 0 0 家公司的排名，3 5 的企业实行 了以绩效为基础的工资制度，它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。 与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点：一是把雇员工资与可量化的业 绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是将工资向业绩优 秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是突出团队精神和企业形象，增大 激励力度和雇员的凝聚力。 绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有 方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造 成一些雇员瞒报业绩的行为或者出现重视被考核的工作而忽视不考核的工作。 如何成功实施绩效工资? ( 1 ) 对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此业绩评估是绩效工资的核 心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠 管理人员对雇员工作的个人主观判断：正式体系建立在完整的评估系统之上，强 调评估的客观性。 在评估目标确定中，要遵守以下原则： 雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标定要在上下级之间，主 管和雇员之问充分交流的基础上制定； 业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的 差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的； 对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针 对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的； 对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励( 增加收入) ，还要给予内在奖励( 提 供晋升和发展机会) ，从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。 ( 2 ) 选择有代表性的业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映 被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上， 侧重不同。在同一企业内部由于对各个职位考核的侧重点不同，有的是对工作结 果考核有的只对工作过程考核，郝他们所选择的业绩要素电就是不同的。 英国伦敦收入资料局( i n c o m ed a t as e r v i c e s ) 1 9 8 9 年做的一项研究，将使阁 企业耕酬体系中的公f 件问题研究第三奄公f 薪酬体系的建 频率最高的业绩要素筛选如下 表3 使用频率高的要素 使用频率稍低的要素 与工作有关的知识、能力和技能处理问题和工作方式的灵活性 工作热情、责任感、处理问题的能力和开创性 工作态度和敬业精神管理他人的能力 工作质量及其关注意识对岗位需要的熟悉程度 工作数量出勤和守时情况 确定和实现优先目标的能力 劳动卫生和安全生产意识 总之，在业绩要素的选择上要注意： 要和评估方式相结合； 避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素； 培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最 终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。 ( 3 ) 合理确定绩效工资在员工总体薪酬中的比例，对企业中不同职位的员工， 我们可以根据其工作性质的不同、选择激励手段的不同比例关系。 ( 4 ) 绩效工资不能每月之间发生剧烈变化，因为剧烈变化会对员工的心理造 成极大的影响，不利于企业的稳定。 企业旃例件系中的公、r 件问题研究 箱叫章端酬沟通 第四章薪酬沟通 一、薪酬沟通的必要性 一个公平的薪酬体系不仅要求分配公平( 结果公平) ，更要注重的是为达到结 果而使用的方法的公正、公平( 过程与程序的公平) ，并且员工对过程公平性的认 识影响到其对结果公平性的认识。而公平则是个人的一种心理感知，属于心理行 为范畴，对公平的认同往往因为个人的认知差异、参照对象的不同而不同，它又 具有主观性、相关性、利己性等特性，因此我们在建立一个公平的薪酬体系时必 须加强同员工的薪酬沟通。向我们的员工传达薪酬公平的原则与薪酬体系建立过 程的公平性( 即程序的科学性与公正性) ，以提高员工对公平性的认识。如文章开 始时提到的新浪网的薪酬满意度调查，大多数人对自己的薪酬感到不满意在很大 程度上还是取决于个人对公平尺度的理解和评判的偏差上。有研究表明，沟通是 保证员工对薪酬决策公平正确认识的有效措旖。 总之，为使我们的薪酬体系能够更好的起到激励作用，更有效地实现组织的 预期目标，我们在设计、组织、实施薪酬体系时，必须经常保持与员工的薪酬沟 通。我们可以具有一个精心设计的薪酬体系，而且使之按预期运行，然而如果薪 酬的信息没有有效的传递给员工，会导致不信任。以至不能达到预期的内部公平、 外部竞争、员工个人公平的目标。因此沟通是一项关键的，但通常被低估的环节， 在有效的薪酬体系管理中，雇员想知道的和应知道的信息的沟通对于保证组织目 标十分重要，没有有效的沟通和信息传递，即使设计得最好的薪酬体系也不会很 好地发挥其功能。 = 、薪酬沟通信息的种类 员工对于薪酬公平性都是很敏感的，而员工对公平性的评判又是基于其个人 所了解的信息基础上的。因此我们薪酬沟通就是把员工想知道和应该知道的信息 传达给他们，这是很必要的。但管理问题的解决本身就是在权衡各种矛盾中把握 一个“度”的过程，不存在最优的、“放之四海而皆准”的模式。企业在薪酬信息沟通 的时候也存在一个“度”的问题，而且关键的问题在于如何把握薪酬信息沟通的 “度p 9 也就是蜕，如何确定企业与员工之f 白j 薪酬信息共享和沟通的“类”和“量”， 这就是整个薪酬沟通的内容。 员工从不同渠道获得的信息束推测薪酬公平性，而人为的沟通障碍则可能进 企业蕲酬体系中的公、r 件问题研究第章薪酬沟通 一步导致员工对薪酬的曲解。因此在薪酬沟通时组织应尽可能把薪酬信息中所蕴 含的表明企业所推崇和鼓励的因素( 如资历、生活成本、岗位、业绩等) 传递给 组织中的员工，以使组织内员工对薪酬公平性评判的标准趋向于组织所期望、所 鼓励的方向发展。 l 、政策性信息 从最低的程度讲，企业需要与员工沟通的薪酬信息是一些原理性和思路性的 信息。实际上，并不是所有的员工都愿意耗费精力去精确掌握企业薪酬管理中复 杂的技术细节。因此，政策性信息传递的是企业薪酬管理的基本导向和基本思路， 明确薪酬等级划分的基本标准。至少员工从中认识到薪酬体系的制定是有章可循 的，并不是任由上司的兴趣或主管的偏见来确定。 薪酬政策性信息包括的主要项目有： ( 1 ) 薪酬等级评定依据。为了保证企业内部薪酬的公平性，企业确定以何种 标准( 岗位、技能、资历和业绩等) 对员工的薪酬进行等级划分，规定员工薪酬 升级的依据，让员工了解薪酬评定的标准、薪酬增减的条件、薪酬级别的划分等。 如果期望获得更高薪酬，员工就会表现为相应的行为，如争取更高的职位、取得 更高的学历、提升工作业绩、不随意跳槽等。 ( 2 ) 薪酬组合方式。我们前面所提的薪酬是整体薪酬的概念，不同的员工其 现金薪酬和福利会出现不同的组合，不同薪酬组合比例给员工薪酬收入带来不同 程度的风险。企业需要让员工了解薪酬具体组合形式的意图，把握薪酬稳定部分 与可变部分的比例，短期薪酬与长期薪酬的搭配原则，使员工对薪酬收入总体构 成情况有所了解。 ( 3 ) 特殊群体的政策倾向。即使同一个企业，由于工作性质和所处工作环境 的特殊性，对不同群体员工的薪酬，也采用的是不同薪酬政策。特别是，对企业 发展产生重要影响的部分人员，他们的流失会对企业造成严重影响。这些人员往 往是那些掌握着关键知识、技能和信息的发明者或技术人员、经营管理人员，甚 至是一些临时工。一般人没有机会或者没有能力掌握这些关键知识和信息，而导 致他们的“不可替代”性。这种“不可替代”性导致了薪酬的特殊性和灵活性。企业往 往给予特殊的薪酬激励，而这种激励又是薪酬政策中的“敏感区”，企业需要权衡公 平与贡献的关系，进行相当谨慎的沟通。 政策一性薪酬信息仅仅让员j = 了解企业在薪酬激励方面的努力和意图，理解企 、比整体薪酬体系并非可以随意产生和变动。这种类型的信息多通过公开渠道进行， 不同层次人员之问的信息量差别并不是很大，使得员工在薪酬问题上能够达成共 企业赫一| l i 体系中的公卜性问题研究第叫帝，愤酬沟通 识。 2 、技术性信息 企业薪酬的具体管理活动( 包括具体计划和实施细则) 是薪酬政策落实的根 本。薪酬的技术性信息涉及薪酬设计的技术方法、手段、技巧等细节内容，表明 企业支付给员工不同水平薪酬的具体依据和测算过程。 ( 1 ) 岗位评价方面信息。反映组织内部不同岗位之间的相对价值的薪点是如 何获得的，承担不同岗位工作的人员获得与该岗位价值相当的薪酬。因此，对薪 酬的公平性产生怀疑的员工，可能希望了解企业的岗位评价依据和处理手段。这 方面信息主要包括：岗位等级结构、报酬因素( 涵盖岗位要求的劳动技能、劳动 强度、劳动责任和劳动条件等要素) 、各要素的权数、等级排列或点数确定的依据。 组织可以根据情况有选择性地与员工进行沟通。 ( 2 ) 技能、能力、资历等方面信息。在工作等级的工资范围中，不同人员的 薪酬高低区别在于员工对企业做出贡献的技能、能力、资历、学历的差异。这方 面信息主要包括：技能、能力等级的界定依据、不同等级在工资范围中的定价、 技能侑e 力的认证方式、培训方式。一般来说，企业需要与员工进行充分的沟通， 取得员工对技能、能力、资历和学历价值的认同。否则，企业无法达到鼓励员工 提高自身能力、学历的目的，却反而导致一些不公平的结果。 ( 3 ) 绩效方面信息。在绩效为基础的薪酬体系中，员工的薪酬直接与特定的 绩效指标相联系，而这些绩效指标往往可以量化，指向员工具体的工作结果。这 样，员工劳动贡献的界定就相当清晰，不易产生歧义。绩效指标便成为该薪酬体 系的核心。员工必须能够理解绩效等级标准的合理性，包括纵向法或横向法确定 的绩效标准的公平性，并且能够根据自身的实际绩效推算出薪酬的数额。也就是 说，企业应该在事前与员工充分沟通绩效指标和绩效标准，并就采取的各种约束 措施进行解释，尽量减少不可控因素给员工带来的不公平。个人业绩的沟通可以 与绩效评估的反馈环节结合在一起，在主管和员工之间进行个别性的讨论。而群 体业绩的沟通则需要在团队中公开进行，得到普遍的认可。这样，员工不同发展 时期的绩效表现可以被客观地记录下来，这些信息作为员工调薪的重要原始依据。 当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不佳的 员工也会通过努力提高绩效。 ( 4 ) 市场方面的信息。为了制定出具有竞争力的薪酬水平，企业往往需要收 集劳动力市场支付给不同类型员工的薪酬水平和薪酬结构等信息。在某些情况下， 员工的不满可能来自n # i - 部同类岗位薪酬价位的比较。特别是，当员工无力获取 企业薪酬体系中的公f 性问题研究第叫嚣薪酬沟通 市场整体性信息，仅依据对个别企业的了解，就可能做出偏颇的判断。在这种情 况下，企业需要在薪酬水平和薪酬组合方面与员工进行沟通、讨论。 这四类技术性信息沟通的“度”，完全取决于企业薪酬管理方面的基础性工作。 如果企业管理活动尚未规范，则倾向于非公开沟通。反之，企业允许员工通过公 开渠道，来澄清其对薪酬的质疑。 3 、结果类信息 大量对公开薪酬和保密薪酬的讨论，主要集中在结果性信息公开程度方面。 事实上，结果性薪酬信息也不是概而论的。不同类型信息的可公开性程度也不 尽相同。 ( 1 ) 企业整体水平情况。员工可能了解外部市场的薪酬情况，却对企业内部 的整体水平不甚了解，对企业的薪酬水平产生错觉。因此，有些企业选择性地向 员工公开薪酬的总体情况：组织独特的工资政策( 即在薪酬水平选择方面，企业 根据自己的发展战略等实际情况，采用领先市场政策、追随市场政策或者低于市 场政策的工资水平) ：最高线；平均线；最低线：不同薪酬水平区间的分布情况： 绩效为差、中、高这三种状态下典型的工资增加幅度等。这样，薪酬的整体信息 给员工的感受比个别信息更为精确和完整，不容易产生歪曲，并达到两个方面的 目的：一是员工可以根据自身在企业总体薪酬水平中的位置，对自己的贡献做出 评判：二是理解企业在薪酬水平竞争力方面的努力。 ( 2 ) 员工薪酬收入明细清单。对于员工薪酬收入的明细清单，企业公开的方 式可能有：员工可以在公开场合了解到其他同事的工资明细；虽然在公开场合无 法了解他人情况，但员工可以查阅他人的工资明细：不同管理层次的人员可以掌 握的薪酬资料量不同，高层管理者全面掌握所有的薪酬明细信息，中层管理者可 以了解部门级的薪酬明细资料。但对于基层管理者和员工，则只能了解本部门同 事及下属人员的薪酬；薪酬明细只对员工本人公开，不允许相互打听其他员工的 薪酬情况。 三、薪酬沟通的信息公开程度 以上各种不同类型薪酬信息的沟通方式和公开程度，受到企业具体条件和因 素的影响( 具体分析见表4 ) 。企业普遍需要让员工了解薪酬的政策性和总体性信 息，包括薪酬构成、企业薪酬整体水平情况等。实施技能工资和绩效薪酬的企业， 则也需要在技能和绩效标准方面进行大量的公开沟通。而其他方面的信息则视情 况而定。 企业菥酬体系中的公卜牲问题肼究第列母薪酬沟通 表4 ：企业薪酬信息沟通公开程度的影响因素 公开 言息类型 沟通方式影响因索 程度 薪酬等级评定依 高 公开渠道薪酬公平认定的倾向性 据 政策性 信息 薪酬组合方式高 公开渠道 对薪酬组台及员工承担风险的认识 特殊群体的政策 倾向 不定视具体情况而定特殊群体是否为全体员工的榜样 岗位评价方面信保密工资不公开 息 不定 公开工资公开 技能、能力方面 技术性 信息 高 公开渠道 信息 薪酬管理的完善程度 绩效方面信息高公开渠道 市场方面的信息不定视具体情况而定 企业整体水平情 高公开渠道 是否愿意让员工把握企业薪酬水 结果性 况平政策，甚至薪酬成本情况 信息 所有明细清单不定视具体情况而定企业人际关系、对隐私权的看法 四、沟通渠道 无论薪酬信息公开与否，其沟通渠道均需保持畅通。一旦员工受到或者认为 受到了不公正对待，可以通过不同渠道得到相关部门和人员的帮助。 管理者与下属员工的沟通。如果员工认为自身工作出色，而实际的业绩评估 结果却低于他人，就有必要建立一个有效的沟通机制，让主管了解员工的想法： 是主管存在评估的主观性，还是员工对自己绩效的认识存在偏差。 员工意见调查。定期对员工进行征询，了解员工对公司管理层、福利待遇、 工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。 申诉。尊重每一个员工的意见，有关工作或企业方面的意见，可以先与主管 沟通。如果还存在解决不了的问题，或者某些问题不便于和直接主管讨论，可以 通过一定渠道向更高层主管、人事经理、甚至总经理申述，使得申述得到调查和 执行。 辞职面谈。如果员工因为薪酬问题辞职，企业必须赋予员工表达的机会，人 力资源部可以就辞职原因与员工进行讨论，及时改善相关管理活动。 企业薪酬体系中的公、r 性问题 i j f 究 第五审案例研究：w 。的薪酬体系改革 第五章案例研究：w 厂的薪酬体系改革 一、w 厂简介 w 厂是中央管理的国有重点骨干企业中国蓝星( 集团) 总公司销售规模 最大的下属企业，现有总资产8 亿多元，职工1 3 0 0 余人，2 0 0 4 年销售额1 1 亿多 元。是中国环氧树脂工业的发源地和最大企业之一、双酚a 唯一生产基地，长期 担任中国环氧树脂行业协会理事长。拥有国内唯一的双