（企业管理专业论文）企业集团财务管理若干问题研究以A集团公司为例.pdf

中 文 摘中 文 摘 要要 企业集团是适应社会化大生产和不断加剧的市场竞争需要的一种企业组织形 式。同时也是许多发展型的企业为了扩大规模，为资本寻找出路的必由之路。企业 集团作为一种多企业的联合体，在第二次世界大战以前就产生了，发展至今天，企 业集团成为企业形式的重要形式。 我国企业集团形成之际初，政府直接参与企业集团的形成 虽然加速了企业集团 的形成步伐，但由此带来的问题也很多。所以，在我国研究企业集团财务管理，提 升集团企业价值，是我国企业管理的一项重要课题。 本文通过对 a 集团财务管理现状的研究与分析，找出集团公司在财务管理方面 所面临的困难及所具有的优势,运用现有的理论方法，从资金流管理、预算管理、内 部审计几个方面提出相应的解决方案和管理建议，其目的在于让财务管理在企业集 团的发展中能发挥到最大的功效，为企业的可持续发展提供帮助。 本文在大量查阅了国内外关于集团公司管理的文献资料、掌握有关的理论基础 上，通过国内外集团公司财务管理方面做得比较成功的企业案例进行深入分析，选 取了 a 集团作为财务管理分析的具体对象，通过深入了解该企业集团在近年变化莫 测的市场环境中所采取的措施、方针，逐一评述，了解其问题及解决方案，从而为 企业集团进一步良好持续发展提供了可行、易行的解决方案。 本文第一部分为绪论，介绍选题的目的和现实意义，第二部分为理论综述，对 集团公司财务管理方面的理论进行了简要介绍；第三部分为 a 集团内外部环境评述， 着重于了解该集团所处国内国外经济形势，行业发展、企业沿革等；第四部分为 a 集团公司财务管理现状、存在的问题及成因分析；第五部分为对策，与前部分同为 本文的重点章节，具体从资金流管理、预算管理、内部审计几个方面详细分析，逐 个论证，找出问题与差距，为企业寻找解决问题的对策。 本文认为，目前 a 集团的财务管理链条较长，具有一般集团企业分散、集中管 理程度不够，全面预算执行度不够、内部控制程度较低等多种问题，本文力求将经 济理论、财务管理理论、会计理论结合起来，从而使研究成果有一定的理论深度； 又将规范研究与 a 集团公司的实际问题结合起来，使研究成果对其进行资金管理、 规范全面预算、加强内部审计等方面的实际运作具有了参考价值，同时为我国大型 集团公司财务管理工作提供一些有意义的借鉴。 关键词：集团公司；财务管理；资金管理；全面预算；内部审计 4 abstract enterprise group is a kind of organization form with the aiming at adapting to socialization production and marketing competition. at the same time enterprise group also become a method by which many developing enterprise try to enlarge its scale. enterprise group acts as a kind of multi-enterprise consortium, which was born before the second world war. up to now, enterprise group is an important enterprise form. in the initial stage of forming enterprise group, government directly took part in formation of enterprise group, which speeded up the formation of enterprise group; however some problems were also aroused. so it is an important subject about study on enterprise group financial management and improving enterprise group value in our country. enterprise group a financial management status is investigated in this paper. by analyzing enterprise groups difficulty and advantage on financial management and using present theory, related solution and management suggestion was put forwarded from point of view of capital flow, budget management, internal control system and performance review. the purpose was that financial management can help achieve maximal efficacy for the growth and sustainable development of enterprise group. based on large quantity of domestic and overseas literature on enterprise group and updated theory, successful enterprise cases especially enterprise group a was analyzed from the point of view of financial management. by looking into and analyzing measurement and strategy adopted by the group a ,when the group a facing variable environments, feasible and easier solution was put forwarded in order to boosting enterprise groups sustainable development. part i was introduction, purpose and realistic meaning about selected topic was introduced here. part ii was theory summary and financial management theory for enterprise group was introduced. inner and outer environment for enterprise group a was observed in part iii, which included financial management status, existing problems and root analysis in part iv. solution was described in part vi. part iv and vi is emphasis for the paper, where enterprise financial management model, capital flow management, budget management, internal control system and performance review were analyzed and discussed in detail, based on these, problems and gap were found and related solution was put forwarded. the problems such as long financial management chain, dispersion and insufficient central management level, formalism on comprehensive budget and performance review, lower level on internal control, became the obstacle for the enterprise groups development. based on economic, financial management and accounting theory, at the same time specification and practical problems for enterprise group a were analyzed together, research finding would supply reference value not only for practical operation of capital management, standard comprehensive budget, workable performance review and reinforcing inner control, at the same time, which will supply experience for financial management for domestic large enterprise group. key words: enterprise group ； financial management ； capital management ； comprehensive budget；internal audit 第一章 绪论 1 第一章 绪论 1.1 选题目的和现实意义 1.1 选题目的和现实意义 企业集团是随着单体企业不断发展壮大而成立多个全资、控股或参股的子公司 或关联公司后所产生的一种经济组织形式，企业集团是社会化大生产高度发展和市 场经济达到一定程度的必然产物。社会化大生产意味着社会分工越来越细，协作范 围越来越广，而市场经济的趋利性则会导致竞争的加剧 。为抵御日益增强的竞争风 险而不得不谋求资源一体化整合的规模效应、组织结构重整的管理协同效应、信息 共享效应，企业集团由此应运而生。因此，企业集团是适应社会化大生产和不断加 剧的市场竞争需要的一种企业组织形式。同时也是许多发展型的企业为了扩大规模， 为资本寻找出路的必由之路。企业集团作为一种多企业的联合体，在第二次世界大 战以前就产生了，发展至今天，企业集团成为企业形式的重要形式。 企业集团在西方已有百余年的发展史。而在我国，企业集团始建于 20 世纪 80 年代，我国企业集团是随着我国经济体制改革的深化而不断成长起来的，从规模和 影响力上讲，国有企业集团是中国企业集团的主要形式，是我国企业集团形成的重 要物质基础。我国的企业集团与西方的企业集团在形成上，我国政府直接参与了大 多数企业集团的形成，经济体制改革是我国企业集团形成的推动力量。因此，我国 的企业集团财务管理具有行政主导、财务组织松散脆弱等特点。在我国企业集团形 成之际初，由于政府职能尚未转变，干预企业的强大历史惯性依然存在。当时普遍 存在的国有企业即是政府所有企业的观点更加剧了这一现象，政府直接参与企业集 团的形成虽然加速了企业集团的形成步伐，但由此带来的问题也很多，所以，在我 国研究企业集团财务管理，提升集团企业价值，是我国企业管理的一项重要课题。 从当前国际形势上看，美国次贷危机引发的金融危机加快向世界范围扩散蔓 延，国际金融市场持续动荡，实体经济增速大幅下滑，对新兴市场国家和发展中国 家的不利影响逐步加深。从国内看，经济下行趋势由下游行业向上游行业、由沿海 向内地、由中小企业向大企业传导，市场环境趋紧，经济增长速度明显减缓，亏损 企业和亏损行业增加较多，就业率下降、居民收入增长放慢，金融领域潜在风险加 大。企业集团作为当前经济发展的重要组成部分，必然首当其冲地受到严竣形势的 考验，所以在当前经济环境下再提企业集团财务管理就具有非常重要的意义。a 集团 朱元午等著企业集团财务理论探讨、东北财经大学出版社、1999 年、第 1 页。 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 2 公司是近二十年中发展起来的企业集团公司，作为电力行业中特定的个体，其财务 管理方面面临的问题既有其个体特殊性，又具有我国集团公司的共性特征，本文以 它为例加以分析与剖析，以应对复杂变化的外部形势，我希望将对我国现阶段企业 集团发展也一定的借鉴意义。 1.2 研究思路及方法 研究思路及方法 本文通过对 a 集团财务管理现状的研究与分析，找出企业在财务管理方面所面 临的困难及所具有的优势,从资金流管理、预算管理、内部控制制度等几个方面提出 相应的解决方案和管理建议，让财务管理在企业的发展中能发挥到最大的功效，为 企业的可持续发展提供帮助。本文研究的思路为：第一步：大量查阅了国内外关于 集团公司管理的文献资料、掌握有关的理论；第二步：选取国内外集团公司财务管 理方面做得比较成功的企业案例进行深入分析，了解其问题及解决方案；第三步： 对 a 集团公司的财务管理情况进行深入了解和掌握，对其财务管理中存在的问题进 行了剖析，与案例结合寻找解决方案，为企业管理设计最有效的管理模式。本文研 究方法主要采用：在阐述问题及解决办法的过程中，采用实证分析法；通过规范分 析法，提出解决 a 集团财务管理管理问题的对策；另外还采用制度分析方法等。 1.3 论文结构论文结构 本文共分为五个部分。第一部分为绪论，主要阐述论文的选题背景、意义、研 究思路等；第二部分为理论综述，主要是对阐述国内外集团财务管理的有关理论， 财务管理模式的分类及特点，进行介绍；第三部分为 a 集团公司内外部环境介绍， 主要是针对公司的内外部环境，分别对公司外界环境提供的机会、带来的威胁及自 身的优势与劣势进行分析。第四部分详细阐述了 a 集团公司财务管理中存在的问题 并进行了分析。通过对存在问题的详细分析，以最终为解决公司存在的问题提供思 路和方法。第五部分为与前一部分所述内容相结合，针对 a 集团公司针对发现的问 题，从预算管理、资金流管理、内部控制等几个方面提出相应的解决方案，及详细 的对策、措施；最后进行总结。 第二章 理论综述 3 第二章 理论综述 2.1 国内外研究动态 2.1 国内外研究动态 自从企业集团现象出现后，国内外很多学者对企业集团进行了相关研究，从不 同侧面提出了自己的观点。目前，国内外学术界对企业集团的定义可分为两种：广 义的企业集团和狭义的企业集团。广义的企业集团是指单纯的企业集合体，是企业 之间横、纵向联合的产物，它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部 门的企业联合体；狭义的企业集团是指企业之间在产权上相互结合而形成的企业联 合体。是否基于产权关系，是企业集团广义概念和狭义概念的重要区别。由于广义 的企业集团的边界难以界定和明晰，所以一般研究中主要采用狭义企业集团的概念， 即如果一个企业联合体内部企业之间不存在产权纽带，就不能称之为企业集团。一 般而言，企业集团主要具有以下基本特征：即主体多元性、以产权为主要联结纽带、 多层次性等特点。 企业集团要获得健康、快速的发展，需要建立一套合适的集团管控体系。张 文魁(2003)认为企业集团的管控不同于一般企业的管控，它不仅涉及母公司、子公 司(事业部)各自的管理和治理，而且还涉及母子公司之间关系的协调问题。丁敬平 认为，集团公司管控主要涉及三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，这 是指总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体 的管控模式，还包括公司的治理机构的确定、总部各下属公司的角色定位和职责划 分、公司组织架构的具体形式选择、集团对重要资源的管控方式以及绩效管理体系 的建立；再次是对于管控模式相关的一些重要的外界因素的考虑，涉及业务战略目 标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。王吉鹏(2006)认为，集团管 控的核心问题是模式选择、组织结构设计、权责体系与核心管理流程等内容。ibm 咨 询公司认为，企业集团管控的重点是解决“管什么”、“管多深”“如何管”三个 基本问题 。而王凤彬（2008）认为企业集团管控体系是为了解决企业集团内部母子 公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。关于集团管控模式的类型， martinez 和 jarillo(1989)系统研究了 19531988 年间有关跨国企业控制机制的文 献，把跨国企业集团的组织类型划分为分散联邦式、集权中心式和整合网络式，同 时把控制机制分成正式结构化机制和非正式非结构化机制。 goold 和 cambell (1993) 将母公司与业务单位间集分权态势称为“母合风格”，并将之区分为财务控制型、 王凤彬等著企业集团管控体系理论实务案例,经济管理出版社，2008 年，15 页。 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 4 战略规划型和介于二者之间的战略控制型三种类型。王钦、张云峰在大型企业集 团管控模式比较与总部权力配置一文中将集团管控模式分为财务管控、战略管控、 经营管控三种。在此基础上，有学者将处于集分权相对均衡状态的战略管控模式， 进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分 权。葛晨 (2001)把集团管控模式分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台 控制型四种类型，并构造了母子公司控制的前馈控制、核心控制和反馈控制三阶段 模型。袁东安 (2001)按不同国家企业集团管理控制特点的差别，重点分析了美国模 式、日本模式和韩国模式的企业集团。国务院发展研究中心张文魁以母子公司制为 基础而同时存在事业部或者直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，研究 了大型企业集团的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系，但并未就集团管控 模式进行详细分类。叶生 (2004)从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控 制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。也有学者将母子公 司管理模式理论上划分为集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三种类 型。管理模式的选择最终决定了财务管理的深度与广度。 财务管理的传统观念认为：公司财务管理往往存在三大基本活动，即筹资管 理、投资管理、和分配管理。而集团公司财务管理在此基础上又有拓展，应包括财 务规划、财务监控、财务协调和资本运作。杨雄胜（2007）认为：集团财务管理的 从集团公司角度进行财务监控，至少包括资金管理、全面预算、内部控制等几方面 内容。 2.2 财务管理相关理论财务管理相关理论 2.2.1 资金管理理论 2.2.1 资金管理理论 资金是企业的血液，也是财务管理的核心。对资金的集中管理工作还可以提高 财务资源的利用效率、降低融资成本、增强集团实力，同时可以有效避免下属单位 财务决策与母公司总体目标的背离以及财务资源的流失。 目前在国际上，大型的跨国企业集团都是借助现代信息技术手段，通过资金集 中管理的方式，以随时监控集团内部的资金流动和财务状况，并充分发挥资金的整 体优势，实现集团整体经济利益的最大化。就我国集团而言，目前在资金管理方面 存在诸多问题，资金管理水平也与国外集团的差距很大，加强资金集中管理显然是 势之所趋。资金集中管理的模式有以下几种: 第二章 理论综述 5 1统收统支方式 1统收统支方式 该模式是指集团成员企业（分支机构）不单独设立账号，所有的一切现金收入 活动都集中在集团总部的财务部门，一切现金支出都通过集团总部财务部门执行， 收支实行严格的“两条线” ，现金支出的批准权高度集中。其特点是；集团成员企业 不仅没有独立的财务部门，而且基本没有现金使用的决策权，一切现金收支都集中 于集团总部。 这种模式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高现金的周转效率，减少资金 的沉淀，控制现金的流出，降低资本成本；但不利于调动成员企业开源节流的积极 性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 2. 拨付备用金方式 2. 拨付备用金方式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其 使用。在这种情况下，各成员企业的所有现金收入必须集中到集团总部的财务部门， 成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证集团总部财务部门报销以补足备用金。 与统收统支方式比较，其特点是:集团所属各分支机构有了一定的现金经营权； 集团所属各成员企业家在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的 备用金的使用行使决策权。但是集团所属各成员企业家仍不独立设置财务部门，其 每一笔支出都要通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总 部批准，现金收入必须集中到集团财务部门。 上述两种方式均属于高度集权的资金管理模式，集团所属各分支机构或子公司 不独立设置财务部门，因此只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至 于远程子公司通常不适宜采取这种高度集权的资金控制方式。 3设立结算中心方式 3设立结算中心方式 结算中心是具体办理集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机 构，其通常设立于集团总部财务部门内，是一个独立运行的职能机构。是应财务管 理和控制的需要，在企业集团内部成立的，为集团成员企业统一筹集、分配、使用、 管理和监督资金活动，以降低资金成本、提高资金使用效益的内设机构。为贯彻国 务院国发199719 号文而颁发的财政部财工字【1997】346 号文关于加强国有企业 财务监督若千问题的规定中对结算中心的设立有了明确的约定“企业要根据资金 杨雄胜等编著集团公司财务管理 ，人民出版社，2007，第 58-59 页 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 6 的性质、额度大小等情况，建立必要的资金调度内部控制制度，确保资金调度的安 全” 。 “有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和 监督资金活动。 ”这为结算中心的运作提供了法规上的依据。不具有法人资格，其法 律责任由设立它的集团母公司承担，只为其服务性而不追求其盈利性，它的设立不 需要哪一个部门的批准，是企业集团的内部行为。结算中心不能设立分支机构。其 主要职能有: 集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时， 都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；统一拨付各成员或分公司 因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个 集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金 流入净额和相关的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的现金余额。 其特点是：相关成员企业都有自己的财务部门，有独立的账号进行独立核算， 拥有现金的经营权和决策权；实行收支两条线；集团公司对各成员企业的现金实施 统一调控，统一结算；对成员企业的提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批； 二是超限审批。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总 库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大 的经营权和决策权，结算中心只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方 面发挥作用，而不能充当金融机构的角色。 4内部银行方式 4内部银行方式 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立 起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和 资金调拨、运筹。具体包括以下方面:设立内部结算账户：每个分公司都在内部银行 开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内 部银行办理往来结算；发行支票和货币：内部银行根据有关规定发行其自身的支票 和货币，在各分公司之间使用；发放内部贷款：内部银行根据集团公司为各分公司 核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款，在管理上采取:一是 全额有偿占用方式，无论定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息; 二是差额有偿占用方式，超额以外贷款部分计息或多收利息；筹措资金：由内部银 行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资，内部银行根据企业经营状况统一运 筹，合理调度资金；制定结算制度：内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算 第二章 理论综述 7 行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正 资金使用中的盲目性和局限性；建立信息反馈系统，内部银行定期或不定期地将资 金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金 使用状况；银行化管理：内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化 资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。 设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公 司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心 和监管中心，对现金管理的特征主要表现在:各分公司之间的现金收付和结算事项均 通过内部银行统一开立账号办理，一律不直接对外进行；各分公司在内部银行开立 存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内 部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度；各分公司在财务上享有独立财权，对贷款 有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。 5财务公司方式 5财务公司方式 财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。它的经营范围除抵押放 款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。 我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团 公司的子公司而设立的。它在行政上隶属于集团公司，受集团公司的直接领导，业 务上受中央银行管理、协调、监督和稽核的独立核算、自负盈亏、自主经营、照章 纳税的企业法人。 财务公司在企业集团各成员单位需要资金时，可通过吸收成员单位的存款及同 业拆借以及发行财务公司债券，能够取得最低筹资成本的资金;而且，通过财务公司 集中管理集团成员企业的资金.将资金用在最需要和回报最高的地方，也将有利于资 金的有效使用，加强风险管理，提高整个集团的投资回报。 财务公司的特点是:它是一个独立的法人企业，与其他企业是一种等价交换的 市场竞争关系；它是部分银行业务的非银行金融机构，它行使银行的部分职能；承 担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供 应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。从财务 公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引 入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身 杨雄胜等编著集团公司财务管理 ，人民出版社，2007，第 59-61 页 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 8 的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公 司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具 有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者(或最高决策机构)不再直接干预子公 司的现金使用和取得。 对以上五种方式进行比较可知，这五种方式均有其一定的适用条件和特点，企 业集团应根据自身的特点及财务管理的要求来选择采用何种手段进行自身资金的管 理，充分发挥资金的使用效益，降低财务成本，为现代企业经营服务。 2.2.2 预算管理理论 2.2.2 预算管理理论 预算控制、预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式加以 量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。作为大型企业的组织联 合体，企业集团的预算管理比单一企业的预算管理要繁杂得多。 全面预算的概念：全面预算又称为总预算，是企业下一年度经营预算的总称， 是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导， 进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面。全面预算管理是涉及全方位、全过 程和全员的一种整合性预算系统。内容一般包括业务预算、财务预算和专门决策预 算三大部分。 在企业集团内部实行全面预算管理， 不仅可以提高管理的效率， 优化资源配置， 而且有利于明确母公司与子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标。现 代预算管理最为可取的一种方式为“上下结合”的方式:首先由母公司预算管理委员 会将母公司董事会和经营者提出的预算年度基本任务和预算目标，下发到子公司， 由子公司结合自身情况编制预算草案；子公司统一对集团总部上报各自的预算草案， 由母公司预算管理委员传经如集各子公司经营者等进行预算协调、调整各级预算， 并形成最终方案报批；通过的预算方案以内部管理法案形式下达各子公司。 上下结合式本身就是一种管理，协调的结果表现各管理层在目标上达成一致， 有利于调动各级组织执行预算的积极性，保证预算执行的顺利进行；这种方式最大 的不足是讨价还价会造成预算效率的下降。 杨雄胜等编著企业集团财务管理 ，人民出版社，2007，第 245 页 第二章 理论综述 9 2.2.3 内部审计理论 2.2.3 内部审计理论 内部控制通地建立系统的组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施，明确 单位内部各部门、各子公司的职责和权限，形成一个完整严密的相互联系、相互制 约的控制系统。对集团而言，内部控制的意义并不仅仅是保证企业会计停息的真实 完整性和财产物资的安全性，更在于保证了集团全体经营活动的效率和效果，有效 控制了风险，达到预定的经营方针和目标。 在内部控制的监督过程中，内部审计发挥着重要作用。美国著名内部审计学家 劳伦斯.b.索耶在其名著现代内部审计实务一书中提出的内部审计定义是:“内 部审计是一个组织内部为检查和评价其活动和为本组织服务而建立的一种独立评价 功能，它主要提供有关检查活动的分析、评价、建议、咨询意见和信息，以协助组 织成员有效地履行其职责。 ” 从企业角度来看，内部审计是独立客观地监督和评价 企业经营活动及内部控制的适当、真实、合法和效益的行为，是为企业改进经营管 理和实现经营目标服务的，因而也是企业监督评价机制与企业管理控制的重要组成 部分。 我国审计理论界目前有“单一职能论”与“多职能论”之争。 “单一职能论” 认为，审计的基本职能是经济监督，审计只具有经济监督职能，而“多职能论”认 为，审计除具有经济监督职能外，还具有经济评价和经济鉴证职能。本文比较赞同 “多职能论” ，即企业内部审计以监督职能为主，兼有评价鉴证、信息沟通和咨询服 务职能。 从审计行为活动过程来看，内部审计的监督职能、评价鉴证、信息沟通和咨询 服务职能都在发挥作用，缺了任何一个，审计目标都难以实现。四个职能在审计行 为活动过程中是这样发挥作用的:通过审计监督，发现存在的问题;对存在的问题、 产生的原因、产生的背景进行剖析，对其性质进行评价、鉴证，然后针对发现的问 题提出相应的整改的意见和建议，对与审计相关的内容进行咨询服务，最后，将审 计的结果告知被审计单位，进行信息沟通，实现其全部职能。 因此，任何审计项目，只发挥监督职能，审计过程还远未完成，审计工作的效 用还远没有充分发挥出来；同时如果没有监督职能，那么评价鉴证、信息沟通和咨 询服务职能等职能的发挥就失去了基础。重要的是，企业内部审计监督、评价、信 息沟通和咨询服务四大内部审计职能随着经济体制改革的发展和内部审计内涵的延 刘瑞芳著国家电网公司内部审计问题研究 ，湖南大学，2004，第 5 页 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 10 伸，逐步显现出来，这四大职能和所发挥的作用是内部审计工作的统一整体，相互 包含，相互渗透，不可分割，而且内部审计的评价、沟通、咨询服务职能定将得到 更好的发展。 第三章 a 集团公司的内外环境分析 11 第三章 a 集团公司的内外部环境分析第三章 a 集团公司的内外部环境分析 3.1 当前电力行业形势的分析当前电力行业形势的分析 从国际上看，美国次贷危机引发的金融危机加快向世界范围扩散蔓延，国际 金融市场持续动荡，世界经济增长明显减速。美欧金融体系陷入融资功能严重失效 和流动性大量短缺的困境，实体经济增速大幅下滑，对新兴市场国家和发展中国家 的不利影响逐步加深。从国内看，经济下行趋势由下游行业向上游行业、由沿海向 内地、由中小企业向大企业传导，市场环境趋紧，经济增长速度明显减缓，亏损企 业和亏损行业增加较多，就业率下降、居民收入增长放慢，金融领域潜在风险加大。 从该省来说，由于经济结构的不合理，受到的影响远远大于其它省份，受宏观经济 环境的重大影响与自身的结构性矛盾相互交织，经济出现多年来少有的大幅度下滑， 特别是 2008 年 11 月份，全省工业增加值、财政收入双降 24%，成为国内降幅最大的 省份，形势十分严峻。电力行业全行业亏损，亏损额达 50 多亿元。同时，投资衰减 加重，发展后劲不足；企业现实困难和潜在风险加大；节能减排任务艰巨，全省万 元 gdp 能耗连续两年未完成年度目标；安全生产形势依然严峻。 产业形势方面，受宏观经济环境影响，电力行业在煤炭价格引发的全行业亏 损仍未有效缓解的情况下，又面临着电力需求下滑、供大于求的双重困难局面。全 国电力装机规模逼近 8 亿千瓦，全省总装机容量超过 3500 万千瓦。2009 年从全省电 力电量平衡情况看，在电煤供应基本正常、发电出力基本稳定的情况下，山西电网 预计有 200 万千瓦以上的富裕电力，省调机组利用小时预计只有 4500 小时。能源政 策方面，国家要求将保增长、扩内需与调结构有机结合起来，宏观调控力度进一步 加大；节能减排和生态文明建设进一步加强，企业节能环保压力继续加大；价格体 制改革提速，能够充分反映市场供求关系、资源稀缺程度、环境损害成本的资源要 素价格形成机制逐步形成。 不断变化的市场对企业集团的发展提出了严竣的挑战，如何能在市场中立于 不败之地，不仅需要有非常清醒的头脑，同时也必须有适应环境变化、整合优势资 源、推进内部改革勇气。a 集团领导层面对近年骤然艰难的形势，面对困难，表现出 企业领导者应有的镇定与沉着，他们邀请有关专家对企业所面临的形势进行了全面 的研究，最终达成共识，他们认为： 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 12 一是电力发展的基本趋势不会改变。这场金融危机历史罕见、百年一遇，造成 的影响比预想的更大，持续的时间比预估的更长，预计经济至少会出现二至三年左 右的下行期。但是我国经济发展的基本态势没有改变，发展的重要战略机遇期没有 改变，能源和基础产业保持长期发展的态势不会改变。 二是经济危机带来挑战的同时蕴藏着巨大的发展机遇。我国的宏观经济调控方 向由“从紧”变为“宽松”，促增长、扩内需、调结构的一系列政策措施日益强力 推进；大规模的城镇化建设和社会主义新农村建设正在启动；我国东南沿海出口企 业向中西部大面积转移，电源建设重心逐步由负荷中心向资源中心、富煤区转移， 该省作为新型能源基地具有很强的承接优势。危机中蕴含的机遇主要有：其一，为 实施煤电联营创造了条件。煤炭行业景气程度的波动有助于实质性地推进煤电合作。 其二，金融危机为推进电力市场化提供了机会，为理顺电力价格形成机制、推行竞 价上网、促进电力产业升级创造了条件。其三，经济危机必将带来市场格局的深刻 变化，引发行业企业的兼并重组，为淘汰落后产能、调整内部结构、实施并购扩张 提供了契机。 三是集团公司目前的资产状况和产业结构，有能力应对当前的严峻形势和复杂 局面。危机面前，有公司在多年的发展中积累的物质基础、人才基础和管理基础， 公司应当坚定信心、因势利导，坚信能够战胜困难，走出困境。 当前形势对集团公司的发展既提出了前所未有的挑战，也带来了前所未有的 机遇。公司决定把困难估计得更充分一些，把应对措施考虑得更周密一些，防止由 于估计不足和准备不够陷于被动，又要注重从变化中捕捉和把握发展机遇，在逆境 中发现和培育有利因素，不为风险所惧，不被干扰所惑，扎扎实实地办好公司自己 的事情。所以分析财务管理现状，找出问题与差距，完善财务管理工作将为集团战 胜困难，规划企业长远蓝图创造条件。 3.2 a 集团公司的概况 3.2 a 集团公司的概况 a 集团公司成立于八十年代末， 当时属于我国电力工业的发展经历的第一个时 期，即力工业部(或能源部)时期。当时电力工业兼有行政管理的职能和生产企业职 能， 以行政管理为主的管理时期， 集团的生产和经营具有较强的行政管理特色。 2002 年，是集团发展的重要一年，集团公司按照现代企业制度要求进行了整体改制。作 为该省政府政府授权的电力投资源共享、资产经营和地方电力出资者代表，建立了 第三章 a 集团公司的内外环境分析 13 现代企业制度，实现了按照市场经济要求的管理方式进行有效管理。 该集团公司一直以来坚持“以电为主，以人为本、双资双营（资本运营、资 产经营）、四化四跨（规模化、现代化、跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营）、 做强做大”的发展战略，在深化改革中抓机遇，在不断创新中求发展，保持了良好 的发展势头。2007 年底，经国家商务部和某省政府批准，a 集团有限公司与外资进 行了战略重组。重组后的集团公司仍为某省政府唯一全资设立的电力产业集团，是 某省政府授权的省级电力资产出资者代表，是担负电力生产建设、运营管理职责的 专业化公司。 该集团公司经过近二十年的发展历程，逐步成长为全国地方电力行业为数不 多的，占有发电和配电两端市场、金融机构，集资本运营与资产经营于一体的省属 特大型企业集团。发电产业涉及火电、水电、风电以及生物质能发电等，目前拥有 参控股发电企业 12 个，权益装机容量 269 万千瓦；在建和开展前期的电源项目有 15 个；配电产业拥有包括 220 千伏电网在内的 12 个县级配电企业。另拥有金融产业、 酒店等多家三产企业。 重组后集团公司的发展战略是：坚持发展火电产业，优先发展配电产业，积 极发展新型能源，稳健发展金融产业，探索发展旅游产业，努力发展基础产业，逐 步发展形成电力产业优势明显，金融和旅游产业具有一定规模，基础产业能够后续 跟上，优势互补、相互支撑的产业格局和发展态势，力争在未来五年内，发展成为 资产优良、实力雄厚、管理先进、全省一流，在全国具有影响力和竞争力的特大型 企业集团。 重组后的企业面临着巨大的机遇和挑战，集团公司的财务机构担负着整个企 业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。集团公司的财务管理必须着眼现 在，积极思考，勇于探索，吸收国内外在集团财务管理方面的优秀成果，弥补不足， 以实现资产效益最大化和资本结构最优化。 3.3 3.3 a 集团公司财务管理现状 第一：实行三级经营管理模式：2007 年底战略重组后，集团公司在原有体制的 基础上，重新构建了三级管理架构体系，即总部、二级公司、三级公司三级管理体 系。总部为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心，二级公司为运营 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 14 管理中心，行使专业管理职能；三级公司为成本中心、利润中心和责任中心。 （a 集团组织机构图见下图） 第三章 a 集团公司的内外环境分析 15 a 集团公司 某股份有限公司 某股份有限公司 某金融公司 某资产管理有限公司 内设部门 集团办公室 人力资源部 财务管理部 产业管理部 某发电有限公司 某煤电有限公司 某水电有限公司 某风电有限公司 某发电有限公司 某地配电分公司 某地配电分公司 某地配电分公司 某地配电分公司 某地配电分公司 某地配电分公司 某酒店 某旅游公司 某物业公司 投资管理部 集团公司财务管理若干问题研究以 a 集团公司为例 16 第二：资金管理方面： a 集团公司受旧有行政管理模式的影响，电价由国家政策制定，电力企业在当 地一般具有垄断性地位，下属各成员单位在项目资金或公司实收资本到位后，经营 即具有自主权。日常资金管理，集团公司只进行指导，一般不进行干涉，没有统一 的资金管理制度；下属公司财务负责人与财务人员自行招聘任用，自行在银行开户 结算，自行调配财务收支，自行制定相关支付与资金管理办法，自主权较大。 在资金融通方面，各分子公司有使用权，无资金借贷权，有资金需要时由集团 公司统一借贷，由集团公司以委托银行及金融机构贷款的方式向分子公司借贷资 金 ，或在集团公司认可及担保下，下属各级公司向银行贷款，下属二级公司无对外 担保权利。 第三：会计核算管理方面： 集团财务管理部门除负责集团公司自身财务核算、财务制度的制订，负责全 集团资金筹措、贷款管理外，还负责指导全集团税务核算，集团范围内的税收筹划 等。2008 年集团财务部根据管理的要求，对资金管理、担保管理、固定资产管理等 相应的流程进行了再造，在全系统内统一出台了会计核算办法和财务管理制度，编 制了财务核算与财务管理办法 ，对财务人员进行了相应的培训，对基建工作进行 对财务系统的各个流程制定相应的资金管理办法，一定程度上加强了对子公司的财 务工作的指导。 第四：全面预算管理方面： 全面预算管理工作是由集团内设部门产业管理部负责的。该部负责集团控股 及参股企业的股权管理，代表集团公司对外行使股东权利，实施股权控制，同时负 责下属二、三级公司全面预算的审批及控制、负责集团本部的全面预算制定、管理。 2008 年该部制定出台了集团公司全面预算管理办法 ，该办法在全集团范围 内确立了全面预算的概念，明确了全面预算体系包括业务预算、投资预算、筹资预 算、财务预算和相关专业预算，从而对下属企业工作做出全面规划与控制。2008 年 下半年开始试行。 第五：绩效考核方