（企业管理专业论文）企业任职资格管理体系构建.pdf

卜 华北电力人学硕士学位论文 摘要 任职资格管理是人力资源管理的重要模块，也是企业内部人才培养以及 促进员工职业化的重要方法，本文致力于研究企业任职资格管理体系的构 建、任职资格标准的确定以及任职资格管理在企业实际中的运用。 本文首先介绍了任职资格管理的基本理论及其发展历程，并系统性的介 绍了任职资格管理的整体体系及其各组成部分的设计，继而对任职资格管理 与人力资源管理各模块的关系及其在企业中的应用范围进行了介绍。然后本 文还以和兴公司为例，简要介绍了企业任职资格管理体系的实际构建，为企 业构建任职资格管理体系提供参考，最后总结了论文的创新点和结论。 关键词：人力资源管理，任职资格管理，任职资格标准 a b s t r a c t q u a l i f i c a t i o nm a n a g e m e n ti so n e o ft h em o s ti m p o r t a n tp a r to ft h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，b u ta l s oa ni m p o r t a n tm e t h o do ft h ei n t e r n a lp e r s o n n e l t r a i n i n ga n dt h ep r o m o t i o no fp r o f e s s i o n a ls t a f f t h i sp a p e rd e d i c a t e dt ot h e r e s e a r c ho ft h ec o n s t r u c t i o no fe n t e r p r i s eq u a l i f i c a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ，t o d e t e r m i n eq u a l i f i c a t i o nc r i t e r i a ，a sw e l la sq u a l i f i c a t i o n si nt h ep r a c t i c eu s e t h i sa r t i c l ef i r s ti n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r yo fq u a l i f i c a t i o nm a n a g e m e n t a n dt h ed e v e l o p m e n tp r o c e s s ，a n ds y s t e m a t i ci n t r o d u c t i o nt ot h eo v e r a l l m a n a g e m e n to f t h eq u a l i f i c a t i o ns y s t e ma n di t sv a r i o u sc o m p o n e n t sd e s i g n t h e n t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nq u a l i f i c a t i o nm a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ta n di t sa p p l i c a t i o ni nt h ee n t e r p r i s e w e r ei n t r o d u c e dt h e nt h e r ei s a l s oi nm sc a s e ，ab r i e fd e s c r i p t i o no ft h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e m ，t h e a c t u a lq u a l i f i c a t i o n st ob u i l d ，t ob u i l dt h ea c t u a lq u a l i f i c a t i o n sf o rt h ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n ts y s t e m ，p r o v i d ear e f e r e n c e ，a tl a s tw e r et h ep a p e r si n n o v a t i o n p o i n t sa n dc o n c l u s i o n s z h a n gl i q i n g ( b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f y us h u n k u n k e yw o r d s ：h r m ，q u a l i f i c a t i o nm a n a g e m e n t ，q u a l i f i c a t i o ns t a n d a r d s 华北电力人学硕士学位论文 目录 中文摘要 英文摘要 第一章引言o 1 1 1 选题背景及研究意义l 1 2 国内外文献综述2 1 3 论文框架4 第二章任职资格管理基础理论5 2 1 任职资格的基本概念：5 2 1 1 任职资格管理与相关概念的区别与联系5 2 1 2 任职资格管理体系构建的意义6 2 2 基于战略的人力资源管理系统6 2 3 职业发展通道理论一7 2 3 1 人才成长五级模型7 2 3 2 双通道发展模型8 第三章任职资格管理体系构建10 3 1 任职资格管理框架1 0 3 2 任职资格管理体系设计的一般流程1 0 3 3 职业发展通道设计ll 3 3 1 职位族、职类划分1 2 3 3 2 运用职位族、职类划分建立职业发展通1 3 3 3 3 职业发展通道的等级划分及层级定义1 4 3 4 任职资格标准设计1 6 3 4 1 任职资格标准设计的原则、维度及方法1 6 3 4 2 任职资格等级标准的构成17 3 4 3 行为标准的设计1 9 3 4 4 基于层次分析法的行为模块权重确定2 l 3 4 5 能力标准的设计2 4 3 5 任职资格等级认证2 4 3 5 1 任职资格等级认证的类型2 4 3 5 2 任职资格等级认证流程2 5 第四章任职资格管理体系的应用2 7 4 1 任职资格管理在招聘配置中的应用2 7 华北l u 力人学坝 ：学似论义 4 2 任职资格管理在人才培养中的应用2 7 4 2 1 任职资格体系与人才培养体系的关系2 7 4 2 2 人才培养需求分析2 8 4 2 3 基于任职资格的培训课程体系设计2 8 4 3 任职资格管理在绩效管理中的应用3 0 4 4 任职资格管理在薪酬管理中的应用3 0 第五章和兴公司任职资格管理体系设计3 2 5 1 和兴公司基本概况及人力资源管理现状3 2 5 2 和兴公司构建任职资格管理的必要性3 3 5 3 和兴公司任职资格管理体系的构建3 5 5 3 1 和兴公司任职资格体系构建的组织机构3 5 5 3 2 和兴公司职业发展通道的建立3 5 5 3 3 和兴公司任职资格等级标准的建立3 7 5 3 4 和兴公司任职资格等级认证流程及应用4 0 第六章结论4 l 参考文献4 2 致谢4 4 在学期问发表的学术论文和参加科研情况4 5 华北电力大学硕士学位论文 1 1 选题背景及研究意义 第一章引言 在现代市场经济条件下，全球经济一体化进程加快，知识经济迅猛发展，中国 的企业面i 临空前的压力。为了克服新的竞争环境中不明确和不确定因素，创立和保 持自身的核心竞争能力，在企业发展过程中，各企业注重利用自身所支配的一切人 力、物力和财力等资源。而在诸多资源中，企业的人力资源越来越引起理论界和企 业界的高度重视。然而，在企业的发展过程中普遍遇到了了这样的人才瓶颈：即员 工职业化程度不高，管理和技术人才不能满足业务发展的需要，激励失衡、好的经 验无法传递，员工职业晋升通道受阻等，这些瓶颈如果通过传统的人力资源管理手 段基本上无法解决。传统的管理方式偏蓖于“事”而缺乏对“人”有效管理，具有 短期性的特点。 德鲁克认为，2 1 世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表的管理模式 已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的 管理方式，它与人的特征，尤其是知识工作者的特征是不吻合的。而同本企业强调 的终生雇佣制、集体价值观有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这 些西方企业面临的问题相对应，因此德鲁克预言，2 l 世纪的| = i 本企业的管理一舅取 得成功( 即解决终生雇佣制和人力资源的流动性问题) ，将是世界学习的榜样。而基 于员工的职业发展通道来没定员工的报酬体系、成长体系，无疑是解决这个问题的 重要方向。在企业内部构建任职资格管理体系则是本文提出解决此问题的思路。本 文通过对任职资格管理理论以及任职资格管理在国内外的发展现状方面的介绍，对 目前国内企业的人力资源管理现状和发展瓶颈进行深入解析，提出在企业构建任职 资格管理体系的看法，并对企业任职资格管理体系构建的理念，原则，基本流程及 其运用研究做出了详细的介绍。 当下企业在人才能力提升方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力提升方 向，不清楚究竟需要重点培养那些类型的人才；二是缺乏人才能力提升水平的衡量 标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导 致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不 知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决究竟需要什么样的人才， 接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力提升的整体解决 方案，也就是企业建立任职资格体系的真正意义所在。 本文通过研究对企业发展过程中出现的员工队伍面临的问题，提出任职资格体 华北电力大学硕十学位论文 系构建的相关思路，并通过具体的操作流程，提供具体的操作样例等确保任职资格 管理设计的可操作性，并通过分析任职资格管理与企业内人力资源管理各模块之间 的关系，进一步说明任职资格体系的应用领域，并以具体企业x 公司为例进行企业 任职资格管理体系的实证研究，这对企业构建和推行任职资格管理体系，并与人力 资源管理其他领域相结合，提升企业整体人力资源管理能力与企业核心竞争力，具 有一定的借鉴意义。 1 2 国内外文献综述 1 9 0 3 年，泰勒提出科学管理的思想，实现了把管理从经验上升到科学的划时代 的进步。但是从今天看来，泰勒科学管理思想也具有明显的局限性。泰勒的观点将 人纯粹地当作一种工具，作为一种成本管理，这是传统的人事管理的出发点，以“事 ( 职位) ”为中心，人是职位的附属，只见职位不见人，强调职位，单一、静态的 主导作用，管理的目的是为了更好地控制人。随着知识经济的兴起，传统的人事管 理越来越不适应现代企业的管理，企业对知识类员工的评价也变得越老越困难。 1 9 7 3 年，哈佛大学的心理学家麦克里兰教授提出了“胜任力”概念，标志着现代人 力资源管理的诞生。企业人力资源管理从单纯的以工作为本转变到以人为本上来。 麦克罩兰经过长期的研究首先提出了“胜任力”的概念f l 】。麦克里兰发现个体 的态度、价值观、自我形象、动t j l ； n 特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力 更好地预测一个人在某项工作( 或组织、文化) 中的表现，所有这些特征都被称 作胜任力。 根据麦克里兰的观点，人的素质【2 】由两大部分构成：表层素质和底层的潜质。 他还认为有些人是天生就适合做某些工作的。但是管理大师拉姆查兰以及约翰家 德纳博士都否定了这个观点。他们的核心思想可以归纳为【3 】：底层潜质是基本条件， 但是否胜任的关键决定因素是与具体工作环境的相互作用中所体现出来的核心技 能，而这些核心技能是可以后天培养的。 结合以上观点，文献【4 】- 【6 】的管道认为任职资格管理开始兴起，任职资格体系 的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了i b m 技能测评、m a y 公司素质测 评等体系的管理思想。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作 技能以及行为模式，而传统的素质模型测评更侧重于潜质，与工作本身没有直接的 联系。 以能力管理为基础，n v q 作为一种全新的职业资格制度在英国应用起来。n v q 1 ( ( n a t i o n a lv o c a t i o nq u a l i f i c a t i o n ) 实质是英国颁发职业资格证书的考核制度。它把每 个职业的任职资格作为一个n v q ，若获得了某一个职业的n v q ，就获得了这个职 业的任职资格。每个n v q 分为5 个难度等级标准，从工作性质方面划分为：重复 2 华北电力大学硕士学位论文 性的熟练操作职位标准、技术操作职位标准、技术管理职位标准、企业管理职位标 准和科学研究职位标准5 个技术难度等级。从学历方面讲，5 个等级涵盖了中等职 业培训毕业、高等职业教育直至博士学历。n v q 标准是几个单元组成，这几个单元 都是由普遍认同的职业素质所组成，每个单元又分成数个要素，不同单元的要素可 能是不一样的。主要包括如下单元：业绩标准：业绩标准是某个职业的基本技能标 准；必备知识：必备知识包括良好的工作态度，工作有灵活性、悟性，如记录会议 纪要，知道会议内容、与会人员、时间、地点等，打字员打一个会议纪要，她需知 道公司的正规格式；被考核者的工作环境：指被考核者的技能在什么工作环境下表 现以及被考核者对职业的了解。 n v q 的特点主要表现在以下几个方面。 首先，考评标准来源于实践和现场。n v q 的标准不是几个专家学者坐在办公室 罩杜撰出来的，每一条业绩标准都来源于实践，来源于现场，是与被考评人的工作 密切相关的，这样就保证了标准的客观性和可操作性。 其次，用工作结果来证明工作能力。n v q 强调用工作结果来证实工作能力，通 过被考评人在自然状态下稳定的工作表现，证明其实际能力的范畴和等级，在企业 的任何一个职类中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期 的工作表现，能达到预定的工作目标，能达到目标的能力才是有效的，才是对企业 有价值的。这是一种受企业欢迎，被考者认同的相对客观、公正、有效的办法。 最后，因为n v q 体系所提供给企业、培i j l i 机构和个人的各项数据资料是可靠 而有效的，所以这些资料可以作为企业招聘员工时的参考。对于培训机构来说，这 些资料就是培训质量的评估依据；对于学员个人来说，则是制定个人培训计划的重 要依据。 任职资格管理在我国的发展可以追溯到五十年初的“八级工 制。我国在五十 年代从苏联引进工人技能等级考核制度，曾制定了8 级钳工、8 级车工等一系列技 术工人的考核标准，为促进工人提高技能、开展劳动竞赛起到了较好的作用。但定 级考核都由政府部门( 劳动厅、局) 主管，只是周期性地把不同企业的相关工种操作 人员组织起来进行统一的定级升级考评，考试方式千篇一律，集中笔试理论知识、 集中面试实际操作，一年就一次机会，无论笔试面试都是一考定音。实际操作考试 的内容，也是固定模式，如车工考级，总是考“车直径为l o 、长度为5 0 0 的细长轴”、 “车多级台阶”等等，很多企业的车工，平时根本就未从事类似的工作，所以临到 考级时，就找到很多钢材“练兵 ，浪费钱财和时间。这是我国职业任职资格管理 的最初始阶段。而后就是职业技能鉴定阶段7 1 ，为加强劳动人事科学化管理，保护 社会公共利益，维护正常职业秩序，劳动部、人事部先后下达了多份文件：职业 技能鉴定规定的通知、关于颁发职业资格证书规定的通知等一系列的规范、 制度促进了职业资格制度在我国的发展，依照这些规范，国家先后颁发各个行业、 3 华北电力大学硕士学位论文 各个工种的具体的技能鉴定规范，并建立了相应的试题库，并在各职业教育、培训 机构得到了广泛应用。但同8 级技工制一样，职业技能标准很大程度上是一种学科 导向性标准。用这种标准指导职业培训和技能鉴定的结果往往是：所培养的学生和 取得证书的人员能够掌握不少理论知识，但实际工作所需的职业技能不足，职业素 质不高，难以适应企业和用人单位的需要。 学习英国n v q 制度，建立一套具有中国特色、达到国际水平的职业资格鉴定 体系，是我国引进英国国家职业资格证书制度的重要目的。1 9 9 7 年4 月，中英职业 资格证书合作项目选定北京市外国企业服务总公司作为首批试点单位，试验内容主 要是英国n v q 制度的文秘和行政管理专业。经过一年多的努力，试点工作取得了 阶段性胜利。该证书由执行单位一国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心和英国 伦敦工商会考试局联合签发，是在全国范围内通用的国家级职业资格证书，其国际 职业标准为外企、三资企业所青睐，也是求职者能力体现的“就业通行证”。 随着企业人力资源管理的兴起和发展，任职资格管理作为人力资源管理的基础 模块越来越被业界的专家学者们所重视。文献【9 】_ 【1 7 是学者们今年对任职资格管理 的研究，研究内容从认识到任职资格管理的重要性到开始探讨企业任职资格的具体 定义再到任职资格管理体系的整体构建，任职资格标准的具体构建，以及任职资格 管理在华为等优秀企业的成功实践，任职资格管理作为一个基本管理工具工f 在兴 起。 1 3 论文框架 论文从体系上分为五章。第一章简要分析了本选题的背景及研究意义以及任职 资格管理在国内外的发展阶段以及研究动态；第二章对任职资格管理的相关概念进 行了介绍；第三章详细介绍了企业任职资格管理体系的系统构建，包括职业发展通 道的建立、任职资格标准的确定以及任职资格等级认证流程；第四章介绍了任职资 格管理体系在企业中的应用；第五章以和兴公司为例，详细介绍了和兴公司人力资 源现状，以及其构建任职资格管理体系的具体流程和运用效果。最后对本文所得结 论进行了总结，并分析了对今后的任职资格管理研究进行了展望。 4 华北电力人学硕士学位论文 第二章任职资格管理基础理论 2 1 任职资格的基本概念 任职资格n u ( c o m p e t e n c ya n dq u a l i f i c a t i o n ) 是指从事某一类工作所必须具备 的知识、经验、技能、素质与行为之总和，反映的是从事各类工作的能力。它的特 点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要 获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。 任职资格管理是为了实现企业战略目标( 包括企业财务指标和非财务指标) ，根 据企业组织( 包括业务模式、业务流程和组织结构) 特点，对员工的工作能力( 包括 知识、经验和技能要求) 、工作要求( 包括工作活动、行为规范和工作质量等) 等实 施的系统管理。 2 1 1 任职资格管理与相关概念的区别与联系 本文中所提到的任职资格与素质模型存在着一定的区别与联系。素质模型，最 初由麦克里兰教授所创，主要指胜任特定岗位所需的知识技能、个人特质、价值观、 动机等因素的总和，又称胜任力、资质等。 相比较而言，任职资格管理更侧晕于完成：r 作所需要的工作技能，而传统的素 质模型测评则更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系。因此，基于素质模型的 能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同的能力的 评价方案。首先，任职资格包括了对表层和底层的素质评价，但侧重于与该职业工 作相关的能力评价，而素质则更倾向与工作不直接相关的潜质的评价；任职资格必 须要有工作实践才能评价，而素质模型可以直接根据一般行为进行测评；任职资格 与工作绩效的连接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为，而素质 模型更侧重于对发展潜力的测评。因此，在招聘和职业通道选择的时候，基于素质 模型的测评更加适用，而针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显 示出更强的实际指导作用，因为它可以通过改变员工的工作行为来促进员工实际能 力的提升并最终导致员工绩效的改进。 与区分素质模型和任职资格的关系相同，极易混淆的另外两个概念就是岗位说 明书中的任职资格与本文所指的任职资格体系。岗位说明书中的任职资格就是岗位 任职资格，就是对某个特定岗位的资格要求，包括学历、专业、工作经验和素质等 要求，是某个岗位对人才的最低的门槛要求，主要用于人才招聘以及人才初入职时 确定该员工在企业薪酬体系中的相对位置。而任职资格体系是企业内部建立的人才 华北电力大学硕士学位论文 职业发展的资格体系，涉及到企业内部的职位划分、职业族，主要用于在企业内部 建立相应的职业发展通道，而员工根据相应的任职资格进行职业发展的选择。 2 1 2 任职资格管理体系构建的意义 对于企业来说，任职资格管理具有重大意义。 首先是在企业内部构建任职资格体现可以促进企业内员工的职业化发展。通过 任职资格的牵引，企业内员工都能知道怎样做才能做好，怎样才能达到岗位的要求， 同时，任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化，制度化，使干部后备队伍的 选拔科学化；其次是可以为企业内部如何挖掘培养人才提供依据。任职资格体系的 构建，可以让新人在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识，同时还可以促使企 业老员工不断自我激励，互相学习提高，形成具有竞争力的职业化队伍；任职资格 管理体系的构建，还可为企业职位任命、选拔、调配提供依据，优化人力资源配置， 提高人均效益。 对于员工个人来说，任职资格也具有强大的牵引作用。 首先是可以解决员工的操作规范化及自我发展问题，任职资格体系通过对职位 的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了 解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细晚明，使员：( 了解工作的 具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与 l 己比，激发自我 发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程l f l 不断规范自 己的操作，提高自己的技能。 其次是可以促进个人绩效和组织绩效的持续改进，通过资格牵引，激励员工不 断提高其职位胜任能力，促进员工个人绩效和组织绩效的持续改进。 总之，任职资格管理是人力资源管理的组成部分，是人力资源管理的基础之一。 任职资格管理以职位管理为基础，以支撑企业的业务为根本出发点，其管理、评价、 提升均以职位需要为依据：任职资格管理以任职能力为核心，关注员工任职能力的 提升；任职资格管理关注业绩优秀的员工，为业绩优秀的员工提供更多的发展机会。 2 2 基于战略的人力资源管理系统 企业的经营环境对企业的发展战略制定有决定性的影响，同时，企! 也在制定自 己的发展战略时，必须考虑到企业的组织结构和运作机制，以及现有的人力资源管 理体系与企业文化：而反过来，企业的发展战略一旦确定之后，需要建立起与之相 适应的人力资源管理体系，即一个企业的人力资源管理体系应服从于企业的发展战 略，同时考虑到企业自身的企业文化、企业组织体制与机制等方面的影响或限制。 如下图n 们2 - 1 展示了企业经营环境、企业发展战略、企业人力资源管理体系之 6 华北电力大学硕士学位论文 间的相互关系： 图2 一l 基十战略的人力资源管理系统 任职资格管理是企业人力资源管理的重要组成部分。一方面，任职资格管理是 人力资源管理工作的基础，任职资格所确定的员工岗位职类、职级、各岗位任职资 格标准、任职资格管理办法等是人力资源管理中招聘、培训、绩效管理、员工激励 的基础；另一方面，任职资格管理作为人力资源管理的一个组成部分，必须服从于一 个企业的经营战略与人力资源管理战略，如前一节任职资格基本概念中介绍的那 样，任职资格管理以支撑企业的业务为根本出发点，以提升员工的任职能力为核心， 因而，当企业按已确定的竞争战略确定自己的人力资源管理策略后，就可以运用任 职资格管理的基本方法，辅助员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等一系列人力 资源管理的具体工作。 2 3 职业发展通道理论 2 3 1 人才成长五级模型 不同的人才成长的快慢不同，但是对于每一个人才来说，按照从知识的学习到 知识的应用和知识的创新，其成长历程大致都可以分为五个阶段。人才成长的五级 7 华北电力大学硕士学位论文 模型，以及每个阶段的能力特征如图2 2 所示： 通过按指令做事 而贡献于组织； 学习本岗位工作 所需的知识和技 能，具有基本的技 术和胜任力； 积极学习相关的 专业经验和知识 通过自己能够独 立工作而做出贡 献； 具有独立完成工 作所需的知识和 技能； 开始发腱相关领 域的技能 通过自己的技能 专长而做出贡献； 具有某一领域的 技术专长； 为他人提供一些 专业支持； 跟踪本行业的发 展动态、娴熟掌探 相关知识 通过指导他人而 做出贡献； 对某一领域有深 刻而广泛的理解； 具有创新思想和 方法； 作为资源为他人 提供自效的指导； 为他人提供业务 增长的机会 图2 - 2 人才成长五级模型 通过战略远见而 做出贡献； 具有系统全面的 知识和技能； 可根据专业判断 制定战略； 推动专业水i ，的 发腱： 专业水准为同行 认，： 2 3 2 双通道发展模型 广义的职业发展通道是指一个人一生的职业发展路径，狭义的职业发展通道是 指个人在某个组织中的职业发展轨迹，在本文中所阐述的职业发展通道，指的是 狭义的职业发展通道。 在很多企业我们发现，企业管理职位中的副职、助理特别多，一般认为，少数 的副职和助理的确是为了弥补正职的不足，但实际上、很多的副职和助理是为了让 优秀业务人员能够获得认可和享受更高的待遇，实际上并不承担任何管理责任。这 虽然不失为一种激励优秀员工的办法，但这种办法治标不治本，因为它既使得企业 组织结构层次增加，管理难度加大，又让员工产生“官本位”思想，大家争着往“管 理独桥”上挤，使本来己经非常稀缺的职位资源变得更加紧张。 目前，理论界比较流行的“双重职业发展通道 ( 如下图2 3 ) 能够有效解决这 个问题， 华北电力大学硕士学位论文 管理通道专业通道 图2 - 3 双通道发展模型图 让优秀员工走专业化的道路，员工只要在专业方面发展提高了，同样可以得到 认可，同样可以取得与管理职位相当的待遇。员工无论自主选择或被安排从事何种 类型的工作，企业都将提供一套系统而完整的职业发展路标，牵引员工明确其职业 发展方向，帮助其提高职业技能，并以相应的机制认可并回报其工作成果，从而避 免出现优秀员工只能通过担任行政管理职位来体现自身价值的问题。 “双通道发展”理念一方面解决企业行政管理职位稀缺与员工晋升需求之间的 矛盾；另一方面及时认可员工成长，只要通过任职资格管理的认证与评价，就有可能 获得与相应行政管理职位相同的待遇，提供给了企业员工广阔的发展空间。 9 华北电力大学硕士学位论文 第三章任职资格管理体系构建 3 1 任职资格管理框架 任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三个部 分组成。如下图3 - i 所示。 图3 - i 任职资格管理体系框架 在企业内部建立职业发展通道是为企业内部员工的职业发展设立既定的路径， 这些路径反映企业的发展战略及其对人才的需求； 任职资格等级标准则是明确职业发展通道中各层级对人员各方面能力的要求， 为员工顺着职业发展通道向上或评级发展提供牵引； 任职资格等级认证的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经 达到了哪个水平级别的能力要求，接下来再通过有针对性的培养措施持续提升员工 的能力。 3 2 任职资格管理体系设计的一般流程 根据上图任职资格体系的组成，一般来说，企业建立任职资格管理体系应遵循 以下过程：如图3 2 所示： l o 华北电力大学硕士学位论文 图3 2 任职资格管理体系设计的一般流程 基于战略的任职资格体系的设计流程如图3 2 所示，首先从分析企业战略开始， 明确企业未来的战略及目标，进而分解出企业战略对“人”的要求，而后进行职位 梳理，即依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求，划分职位族和 职类，明确它们在未来战略中的价值排序和参与外部竞争能力要求，为相似发展轨 迹的职位族或职类建立职业发展通道，并为职业发展通道中各层级进行任职资格等 级与角色定义，划分各级别角色任职资格等级标准，建立任职资格管理制度。 职位梳理、职位分类以及职业发展通道设计是为了明确企业需要哪些类别的员 工，哪些员j ：有比较趋同的职业发展方向。任职资格标准设计是为了衡量员工的能 力达到哪个能力层次，需要设计评价的标准。在任职资格等级标准设汁好了以后， 就需要设计任职资格管理制度，确定如何来对员工进行任职资格等级的认证以及相 应的操作流程，确定如何解决人员进入任职资格体系，如何进行任职资格升降、转 换等问题。 任职资格体系的主要应用包括员工职业发展规划，人才培养和人2 j 梯队建设、 竞聘上岗，在职培训、薪酬管理以及绩效管理等多个方面。此外，任职资格管理体 系作为人力资源管理体系的一个模块，与人力资源管理的其他几大模块一一组织与 职位体系、绩效管理体系、培训与开发体系、招聘与调配体系、薪酬管理体系等都 有系统的联系。建立任职资格体系后，可以对其他几大体系进行系统的调整和优化， 将任职资格体系与人力资源管理其他体系融合成为一个有机的整体，从而发挥企业 人力资源管理体系的整体作用。 3 3 职业发展通道设计 职业发展通道理论在前文已有相关阐述，在企业内部建立职业发展通道具有极 其重要的意义，可以有效的调动各类员工的工作积极性，形成百花齐放的良好企业 状态。而具体的建立职业发展通道，对于企业来说，就是要思考并回答以下问题： 华北电力大学硕士学位论文 为了实现公司战略目标，企业需要哪些专业类型的人才? 什么样的人才是企业的核 心力量? 企业打算给员工提供什么样的职业发展空间，以让不同兴趣与个性的员工 都能够在企业中找到自己的职业发展目标，并留住核心人才? 这也就是要深入分析 企业战略对人才的要求，明确企业需要哪些类别的专业人才，并为每类人员建立发 展通道，为员工选择合适的专业发展方向创造条件。 而这些问题的解答就需要通过对企业战略进行详细分析，层层分解，再通过职 位分析和职位族设计，明确企业目前的人才培养方式以及人才类型状况，再结合企 业的发展战略对人才的需求，确定企业需要开辟什么样的职业发展通道，以培养核 心人才，打造企业核心竞争力，同时满足员工职业发展的内在要求，实现企业发展 和员工发展的双赢。 3 3 1 职位族、职类划分 要建立职业发展通道，首先需要将企业内部的职位进行归类，进行职位族设计。 职位族和职类都是职位的集合，职位族【9 峙旨的是组织中一系列职责、管理范围、工 作性质以及管控激励模式相似，同时任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准 也相似的职位集合。一般而言，企业的职位族可以划分为五个族：管理族、技术族、 营销族、专业族和操作族。典型的职位族定义如下表3 1 所示： 表3 一l 典型职位族定义心。 职位族定义 负责组织经营与管理系统的高效运行并对各项经营管理决策的正确性承 管理族 担直接责任。 技术族对产品和技术在行业中的先进性和安全性承担直接责任。 营销族对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及市场占有率和覆盖率承担直接 责任。 专业族运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接地为组织创造价值。 操作族对产品产量、质量、生产成本与交货期直接承担责任。 因为职位族涵盖的职位比较多，因此可以将职位族细分为职类，例如专业族可 以细分为人力资源类、财务类、计划类等。职类还可以进一步细分为子类或职种， 例如人力资源类可以进一步细分为招聘与培i ) i i 子类、薪酬子类、绩效管理类等。 之所以要确定职位族，是因为如果仅以职位作为单位进行企业的职业发展通道 设计的话，会使得员工的发展领域过于狭窄，不利于企业的发展多面手，而且员工 仅在各自的狭窄的领域发展，导致本位主义的产生，并且当员工在某专业领域发展 1 2 华北电力大学硕士学位论文 到一定的深度的时候，就较难继续深入，应转向专业的广度发展。例如一个薪酬专 员在胜任或者精通薪酬管理这个职位的工作后，还远远不是人力资源管理领域的专 家，他可以在人力资源管理的其他领域比如绩效管理、员工发展、员工关系、培训 等领域进行转换。因此将企业中具有相同或相似工作性质的员工放在一起考虑他们 的职业发展问题更切合实际，例如：薪酬专员、绩效专员、招聘专员、培训专员、 员工关系专员等都是从事人力资源管理工作的，他们可以同属于一个职类，即人力 资源职类。他们的职业发展通道就是人力资源发展通道。按这样的职业发展通道设 计思路，薪酬专员不仅仅要熟悉自己职位的业务，还要熟悉相关职位的业务，这样 才能够满足任职资格的要求。 按职类设计的职业发展通道及任职资格较之于按单个职位有多方面的优势。首 先，从企业来看，单个职位的通道过于狭窄，能力过于单一的员工对于企业的价值 有限。按职类设计的职业发展通道有利于提高职业之间的业务配合，为人员的凋配 提供了更大的空问。其次，对员工而言，这有利于提高自身的职位适腌性，促进自 身专业能力的发展。最后，为了适应业务发展的需要，企业经常需要调整自，已的组 织架构，职位的增减变化就非常频繁，而职类作为一个整体则相对稳定。 3 3 2 运用职位族、职类划分建立职业发展通 通过上节职位族、职类的划分方法对公司所有职位进行划分之后，就西j 以，r 始 建立相应的职业发展通道了，主要可以从以下步骤展丌： 第一步：工作分析，明晰企业内部岗位信息 工作分析”是对企业内的所有岗位进行周密的调查分析，确定岗位职责、权 限、工作环境以及对任职者所需的职位资格进行确定并最终形成职位说明书的过 程。工作分析之前要先进行岗位清理，要根据企业现有的组织结构、业务流程、部 门设置以及部门职责等大框架的构成，确定哪些岗位为企业生产运行所必须，哪些 岗位是冗余的，哪些岗位需要进行整合，通过由各部门提交清理与调整意见，直接 上级把关的从下至上的形式，形成企业的新的岗位清单，这样进行工作分析时就比 较有针对性，以免造成不必要的工作浪费。 在进行工作分析时，不能只看由人力资源部提供的岗位信息，应该坚持“由最 了解岗位的人来写岗位说明书”，需要与该岗位的在职者及其直接主管进行沟通， 以确保该岗位的岗位信息以及职责与任职者的实际工作情况相符合。 工作分析之后，需根据企业现有的组织架构，以部门为单位，将每个部门的每 一个岗位的岗位核心价值，上下级汇报关系、岗位职责( 核心职责、常规职责) 以 及岗位任职资格进行系统的分析和梳理。形成详细的公司内部的岗位关系。 第二步：划分职位族 1 3 华北电力大学硕士学位论文 工作分析、职位梳理完之后，可以结合上文职位族划分的一般操作以及企业的 实际情况将工作性质、主要职责和岗位任职资格条件相同或近似的岗位，不分部门， 全部归并在一起，形成若干个职位集合，再根据工作性质和主要职责给这些职位进 行命名，形成符合本企业实际的职位集合，即职位族和职类，为企业建立职业发展 通道打下基础。 员工的职业发展通道是根据职位族、职类划分结果确定的。一般一个职类或一 个职位族就是一条职业发展通道。但是职类、职位族的确定并不意味着职业发展通 道的建立，还需要对职类和职位族进行进一步的分析。总的说来，确定一个职位族 是否需要设置成一条职业发展通道需要考虑以下两个方面： 首先，需要从企业战略实现的角度和人才培养的角度进行宏观的分析。分析企 业按现有的职位族和职类设置是否可以满足企业战略对人才的需要，分析这样是否 有利于公司的人才培养。比如，按照公司的发展战略，需要既懂产品研发又懂市场 的员工，这样在设置职业发展通道时就可以考虑是否需要将两个职位族在高端岗位 进行归并，即员工要想上升到高端的层次，就需要既懂产品开发方面的知识又了解 市场行情。 其次，还要分析在企业的现有的职位族、职类中，对于那些技术含量不高，专 业性不强、任职者市场获取性很强的职位族，专门为其建立职业发展通道的意义就 不大，例如，行政类工作就可以不建立职业发展通道。 第三步：职业发展通道的建立 职位族的划分是基于工作的，职业发展通道是同一职位族的员工在企业内部成 长轨迹，体现员工个人的知识技能以及能力素质的不断提升，而不是员工在组织中 的职位、职务晋升的轨迹。能力与职位的基本关系为：具备能力者不一定担当相应 职位的工作，但不具备能力者就一定不能担任相应职位的工作。职位在组织中是唯 一的，但具备能力能够承担这样职位的人可能是多个。职位的晋升难以严格规划， 而能力的提升却容易控制。因此需要根据职位族来设计职业发展通道。 3 3 3 职业发展通道的等级划分及层级定义 在企业内部建立了各类职业发展通道后就要进行职业发展通道的分级，分等。 每条通道划分多少级别合适，一方面可以借鉴前文所述的人才成长五级模型，按照 能力的高低将职业发展通道划分为不同的等级；另一个方面就是要考虑区分度，如 果划分的级别过少，大部分员工在评价后就会落入一两个等级中，而没有恰当的区 分就不利于人才的评价和员工能力的提升，如果级别设置过多，标准开发和评价判 定的难度和工作量又会增加，可操作性会变得很差，此外还需要考虑企业内在此通 道的员工数量，能力差异大小，以及组织对员工的能力要求还有内部各通道级别之 1 4 华北电力大学硕士学位论文 问的横向对比。 在每个级别的内部还可以分等来对员工的能力进行更细致的区分，一般老说， 为简化起见，可以划分为初级、中级、高级三等，例如处于工程师等级的还可以进 一步划分为初级工程师、中级工程师、高级工程师。 等级划分好以后还需要对各等级进行层级定义，以让企业内的全体员工对该通 道各层级有概念定位，明白自己大概该往哪个方向努力才能升到更高的层级。职业 发展通道等级定义描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向，所以在 进行级别定义时，需要思考企业究竟需要什么样的人才，希望员工往哪个方向发展， 即通道的等级定义需要与企业战略以及发展目标吻合，以使企业培养出来的人才能 够支撑企业的发展。 般说来，可以从以下几个方面对职业发展通道进行层级定义： ( 1 ) 学历与工作经验 ( 2 ) 掌握知识与技能的深度与广度 ( 3 ) 解决问题的难度、复杂性和熟练程度 ( 4 ) 能够承担的责任 ( 5 ) 在专业领域中的地位或影响力 ( 6 ) 在业务变革，战略规划q 1 的作用。 如专业技术通道，其级别定义可以如下： ( 1 ) 一级( 初做者) 有限的知识和技能，他们往往未在工作中实践过；在本专业领域有较少的经验， 只能在指导下从事些单一的、局部的工作。在工作中遇到许多问题是其从未接触 过和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题；对整个体系的了解是 局部的，对体系各个组织部分之间的关联关系不能清晰把握。 ( 2 ) 二级( 员级有经验者) 具有本专业中某个领域必要的知识，并且在工作中多次实践过；能够运用现有 的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需进行不太复杂的分析， 工作相对而言是程序化的；在有适当指导下合给定工作进度安排的情况下能完成例 行工作；能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 ( 3 ) 三级( 骨干) 具有全面的、良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识 又一定的了解；能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效的解决方案；能 够遇见工作中的问题并能及时解决：能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复 杂问题；能够独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 ( 4 ) 四级( 资深者) 精通本专业大多数领域知汉，对本专业其他领域有相当程度的了解；深刻理解 l5 华北电力大学硕士学位论文 本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案；在专业领域内，能够以缜密 的分析给他人施加有效影响，推动本专业领域内重大变革的实施；可以指导本专业 内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使组织的本专业发展 规划与之相吻合。 ( 5 ) 五级( 专家) 业务流程的建立者或者重大流程变革的发起者；调查并解决需要大量复杂分析 的全局性的问题，其解决方法往往需要创造性的程序技术方法；可以指导某个体 系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 这种通用型通道等级定义比较笼统，企业需要根据通道对应的具体业务和企业 的具体情况进行针对性的等级定义。 3 4 任职资格标准设计 3 4 1 任职资格标准设计的原则、维度及方法 任职资格等级标准设计需要遵循以下原则： ( 1 ) 源于工作 标准等级的划分、标准的内容都应从实际工作而来，而不能仅提炼任职者需要 的素质等这种抽象且与工作不直接相关的内容。 ( 2 ) 现实性与牵引型的结合 现实性就是指达标标准，任职资格标准需要归纳提炼组织中优秀员工的成功工 作行为，以反映组织员工能力的实际水平，普通员工通过努力后也可