（企业管理专业论文）创建以渠道为中心的竞争优势.pdf

摘要 在竞争门益激烈的市场经济环境中，渠道对企业而占已经不仅仅是企业的组 成部分，已经逐渐成为企业的宝贵资源。想要在竞争中立于不败之地，企业必须 拥有自身的优势，竞争优势可以表现为：高品质的产品、低廉的价格、完善的服 务、高效的企业管理等。渠道在企业价值链中所占的比例充分说明渠道在企业战 略中的地位。企业如何能使自己的产品迅速占领市场? 如何能给顾客全面、及时 的服务? 如何能降低营销费用从而降低产品的成本? 这些问题都是生产型企业所 要解决的。本文就着重讨论渠道给企业带来的优势，能为企业解决的问题。 企业通过创建多渠道营销系统，将多种渠道有机的组合在一起，服务于企业 自身的产品和整体战略目标。多渠道营销系统为企业产品增加了市场覆盖面、降 低了渠道成本、完善了售后服务。那么企业如何建立营销系统呢? 企业首先要根 据自身产品的市场定位、生命周期等特点确定渠道的覆盖模型，在通过渠道能力 的评估，将多种渠道组合起来。渠道多了，也带来了一系列问题，所以对渠道的 管理和渠道冲突的解决就变得尤为重要。在各种渠道中，中间商渠道最为复杂且 有重要的作用，所以对中间商渠道的管理在渠道管理中最有代表性，本文着重讨 论。 本文选取联想电脑公司为案例，通过分析联想公司的市场战略、渠道组成、 渠道管理、渠道调整等方面的问题，进一步讨论企业如何在竞争中建立以渠道为 中心的竞争优势。 a b s t r a c t ： i nt h em a r k e te c o n o m y , c h a n n e li sn o to n l yt h ep a r to ft h ec o r p o r a t i o n ，b u ta l s o t h ew e a l t ho ft h ec o r p o r a t i o n d i s t r i b u t i o nc h a n n e l st y p i c a l l ya c c o u n tf o r15t o41 p e r c e n to ft h er e t a i lp r i c eo fg o o d sa n ds e r v i c e si na ni n d u s t r y t h e r ei se v e r yr e a s o nt o e x p e c tt h a tt h e yc o u l dr e p r e s e n tac o m m e n s u r a t eo p p o r t u n i t yf o rb o o s t i n gp r o f i t sa n d c o m p e t i t i v e n e s s h o wc a nt h ec o r p o r a t i o no c c u p yt h em a r k e tr a p i d l y ? h o wc a nt h e c l i e n tb eg i v e nt h ep e r f e c ta f t e rs e r v i c e ? h o wc a nt h ec o r p o r a t i o nr e d u c et h e i rc o s t ? t h e p o t e n t i a lp a y o f ff r o mt h o u g h t f u la n d i n n o v a t i v em a n a g e m e n to fc h a n n e l sc o u l db ee v e n g r e a t e r ，g i v e nt h a tm a n yo r g a n i z a t i o n s h a v e a l r e a d yl a v i s h e d a t t e n t i o no nt h e r e e n g i n e e r i n go fi n t e r n a lo p e r a t i o n s ，w h i l ec h a n n e li s s u e st e n dt os u f f e rf r o mn e g l e c t t h ec h a l l e n g e sa n do p p o r t u n i t i e sp r e s e n t e db yc h a n n e lm a n a g e m e n ta r el i k e l yt o m u l t i p l yo v e rt h en e x tf e wy e a r sa st e c h n o l o g i c a ld e v e l o p m e n t sa c c e l e r a t ec h a n n e l e v o l u t i o n a tt h es a b l et i m e ，n e wc h a n n e l sa r ec o n t i n u i n gt oe m e r g ei ni n d u s t r y ， o p e n i n gu po p p o r t u n i t i e sf o rc o m p a n i e st oc u tc o s t so ri m p r o v et h e i re f f e c t i v e n e s si n r e a c h i n gs p e c i f i cm a r k e ts e g m e n t s d e s p i t et h es c a l ea n di m p o r t a n c eo ft h e s eo p p o r t u n i t i e s ，f e wc o m p a n i e sm a n a g e t ot a k ef u l la d v a n t a g eo f t h e m l e g e n di sas u c c e s s f u le n t e r p r i s e si nt h ea r e ao f p e r s o n a l c o m p u t e rt h r o u g hh i ss p e c i a lw a yi nc h a n n e lo p e r a t i o n ，w h i c hw i l lb r i n gu sn e w t h o u g h t sa b o u te s t a b l i s h i n gt h ea d v a n t a g ef o c u s i n go nc h a n n e lm a n a g e m e n t k e yw o r d s ： c h a n n e l c o m p e t i t i o na d v a n t a g e c h a n n e lm a n a g e m e n t 第一部分绪论 1 1 企业的竞争优势 一个企业能够生存，归根到底就是在于公司能把各种事情作好，在市场 的竞争当中能够获得胜利，这就要求企业具有竞争力。企业竞争优势是指企 业在各自的环境中，比他们的竞争者更具吸引力的价格和质量来进行设计、 生产和销售货物以及提供服务的能力和机会。根据波特的竞争理论，优 势的来源可以是企业本身的品牌优势、产品的差异化优势、成本的优势等等。 1 1 1 提高产品品质，增加产品独特性 企业可以从产品的角度来建立竞争优势，j 下如联想电脑公司在其产品键 盘加入直接上网按键给顾客使用带来很大的方便，从而提高电脑的销量；本 用公司在汽车上安装一个小小的茶座也可以偷偷的赢得更多顾客的青睐。然 而对于大多数的公司来说，短期的、小的竞争优势并不会永远的存在，问题 是这种优势是否是持续竞争优势一一一种在竞争当中具有持久力的竞争优 势。公司产品可以率先抢得市场的先机，但永远无法独吞市场。1 9 8 2 年的时 候，莲花公司推出了l o t u s 】一2 3 软件，该产品在这个领域多年处于主导 地位，可是当微软公司推出了e x c e l 软件，并且配合o f f i c e 软件进行整 体销售的时候，l o t u sl 一2 3 软件的用户数量锐减。没有哪一个公司的产 品可以持续的保持竞争优势，企业旦生产制造出一个有潜力产品，即使它 含有很高的技术含量，也会有同行在很快的时间内模仿制造出来。单单靠一 个好的产品创意不足以使一个公司永久地保持竞争力。 1 1 2 降低产品成本 企业通常以低价格为基础参与市场竞争。虽然以低价格销售降低了产品 的边际利润，但这可以通过产品的大批量销售来得到补偿，保持总利润额稳 定或k 升。为了保持一定的边际利润，生产成本也必须低，使原材料消耗、 废品率、人工费用和管理费用都保持在低耗费水平。然而，要想拥有降低成 本的能力，通常需要增加技术投资，更新设备和提高自动化程度。由于产品 的标准化有利于生产成本的降低，为了减少生产成本而又不影响产品质量， 产品寿命周期的成熟阶段是采用低价格竞争来保持或增加市场占有率的有 利时机。在产品处于生命周期的成熟阶段，销售量位于高水平，可利用专业 化、高效率的t l 三产设备实现产品大批量生产以供销售，虽然生产的固定成本 随技术投资而增加，但变动成本却可以大大降低，满足盈亏平衡要求。陋 1 1 3 实施名牌战略 产品的市场价格通常与产品的竞争力、市场占有率、知名度、商家信誉、 售后服务等因素密切相关。从目前的市场状况和实际情况来看，通过市场特 点丌创名牌产品，提高产品的品牌价值，并以适当的价格去占领市场，已成 为提高产品经济价值的有效途径之一。在现代商品竞争中，通过创立名牌来 赢得顾客对其产品的认同与信赖，增加产品的精神与文化附加价值，从而提 高产品的经济价值，以成为企业参与竞争的有力武器。可口可乐，i b m ，n i k e 等公司的名牌产品就是这方面的例证。 1 1 4 完善营销渠道 在企业价值链的构成中，分销渠道通常要占到一个行业商品和服务价值 的15 4 1 。在不同的行业中，渠道在整个企业的价值链中的比重不同。 表1 1 渠道附加值在不同行业中的比例 汽车软件汽油激光打印机包装食品 传真机 渠道附加值 15 2 5 2 8 3 0 4 1 生产制造 4 0 6 5 1 9 3 0 3 3 附加值 原材料 4 5 1 0 5 3 4 0 2 6 资料来源：麦肯锡公司高级管理论丛 】 这一比例说明渠道在企业运营中的重要性。企业通过建立并管理好自身 的营销渠道，使本企业的产品相对竞争对手来说更高效、更低成本的到达消 费者手中，这对于产品结构区别不大的竞争者而言，无疑是增加了本企业的 竞争力。 1 2 建立以渠道为中心的竞争优势 对于大量从事分销活动的企业而言，分销渠道是企业的一项关键性的外 部资源。分销渠道代表着一种公司的义务和承诺。同时，它也代表着构成这 种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成个 巨大而长期关系网。他的建立通常需要若干年，并且不是可以轻易改变的。 正是渠道建立时阳j 导致竞争对手不容易模仿和抄袭。 海尔公司从一个亏损1 4 7 万元的小厂经过1 6 年的发展，成为一个实力 雄厚的跨国公司，年销售额4 0 6 亿元，并保持8 0 的平均增长速度。海尔公 司从第一代产品定位后就着力建造公司的营销渠道，经过十几年的努力，其 分销渠道已经遍布全国，商效率的支持公司的产品转型和新品上市。正是 营销渠道的成功建立支持海尔公司把优秀的产品和服务提供给用户，并且支 持公司实现成功的产品计划，使新品在市场上迅速到位，抢占商机，先声夺 人。 中国的彩电行业多年的价格大战使得企业举步维艰。于是多数彩电生产 厂家注重短期利润，造成客户资源、网络渠道资源的不稳定。而长虹公司专 门设立了市场机构，着眼于客户培育、渠道系统的巩固，市场信息的手机分 析等方面工作，并且开辟海外市场，利用日本三井物产、荚国g e 、荷兰飞利 浦等公司成熟的全球化营销渠道，丌展广泛合作，以获取长远的利益。! “ 加入 t o 给企业带来更多的发展机会，同时也带来更大的竞争。国外公 司涌入中国，其成熟产品可以为我所用，但其先进的经营思路和管理方法却 不是朝夕可以模仿的，所以国内厂家要全面改进分销网络以提高竞争力。 7 j 同时，拥有成功渠道的中小企业可以挤进跨国公司的全球销售网络。 因此，企业可以充分利用营销渠道这个外部资源来实现企业的战略目标， 增加企业的竞争力。本文选择联想的渠道系统作为论文的案例主体，探讨多 渠道系统的优势创建的问题。企业竞争优势的研究和渠道在企业价值链中的 比重晚明企业可以创建以渠道为中心的持久的竞争优势。 企业应该如何创建自身的渠道优势呢? 本文结合联想公司渠道的调查 资料来说明以下三个主要问题： 1 ) 企业如何选择构建多渠道系统? 2 )企业如何设计自己的多渠道系统? 3 )企业如何管理自己的渠道? 第二部分营销渠道的基本理论 2 1 什么是营销渠道 营销渠道又称为分销渠道和贸易渠道，是促使产品或服务顺利的被使用 或消费的一整套的相互依存的组织。在图2 1 中，企业可以发现利用中间商 是提高企业经济效益的一个重要的途径。 m ：企业d ：中间商c ：客户直线代表交易次数 图2 1 交易次数的变更咖 由于中间商的存在导致交易次数的减少，交易的成本相应减少，这就是 中间商存在的经济学解释。制造商愿意把部分销售工作委托给渠道机构，这 种委托意味着在某种程度上放弃对如何销售产品和销售给谁等方面的控制。 但是企业通过委托不仅可以降低交易的成本，而且也可以借助外部资源实现 自己无法经济地完成的这些工作。绝大多数经销商都要和渠道等中介机构一 起将产品推向市场，是因为许多制造商缺乏直接进行市场营销的财力资源。 2 2 营销渠道的功能 利用中问商的目的就是在于他们能够更加有效的推动商品广泛的进入 日标市场，营销渠道是把商品从生产者手中转移到消费者那里。它弥补了产 品、服务和使用者之间的缺口，这些缺口主要包括时间、地点和持有权之间 的缺口。营销渠道主要功能表现在以下几个方面。 收集传播信息：收集和传播潜在的和现有的顾客、竞争对手和其他 参与者及力量的营销调研信息 商务洽谈：尽力达成有关产品的销售协议 促销产品：发展和传播有关产品的吸引顾客购买的报价等沟通材料 定货：营销渠道成员向企业提供购货的信息 融资：企业可以利用经销商的资金来加速自己的资余周转 承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关的风险 占有实体：实际上就是负担从企业到顾客的储运物流的工作 这些功能将通过渠道机构成员来承担，这样企业就可以集中精力来强化 自己的核心能力。从生产企业到最终的消费者一般通过三个渠道来完成，把 某一个产品推向市场。如戴尔通过电话、因特网来与客户达成交易，通过邮 寄或者其他的方式来把产品交给消费者，同时通过消费者所在地的技术服务 组织来提供相关的服务，并反馈客户和市场信息。这三条渠道分别有不同的 中间机构来承担，因此一个企业的渠道可以说是整合了社会上多方面的资源 柬服务一家或多家制造企业。在营销渠道当中，最为直接的是把一项产品顺 畅的达到生产企业所确定的目标市场，因此渠道之中最为基本的一个流动就 是实物分配流动，伴随产生的信息流动和达成交易必要的现会流动。企业有 时要通过多家的中间机构把产品的最终所有权交付给消费者，因此选择多少 次所有权交易爿能够完成渠道的最终目标，也是厂家必然要考虑的问题。 2 3 渠道的级数 每个中间机构只要在推动产品向最终的消费者转移的过程中承担了 若干的工作，就是一个渠道级。衡量一个渠道的长度就是看渠道之中级数的 多少，渠道级数主要有： 9 零级渠道： 一缴渠道： 二级渠道： 三级渠道： 零级渠道 一级渠道 一级渠道 三级渠道 产品由制造商直接到达中| 1 | f 商 产品通过一个中间商到达消费者 产品通过两个中间商到达消费者 产品通过三个中间商到达消费者 制消 造 ，n 费 商者 r ：零售商d ：批发商r d ：二级批发商 图2 2 渠道级数示例 上面介绍渠道的基本概念中也隐含着一些企业必须要考虑的问题，把产 品推向市场是依靠自己的力量还是通过某些中间机构，渠道所承担的功能将 影响企业对中| 1 j ：f 机构的选择，当采取市场渗透的时候企业究竟需要多少渠道 的层级来达到细分市场。这些问题就是企业的渠道选择决策、渠道设计决策 和渠道的管理决策。 渠道的种类有很多，例如：销售员、中间商、零售商、专卖店、电话销 售、因特网销售、邮购等等。随着市场竞争的激烈和企业经营方式的成熟， 越来越多的企业选择多渠道经营而不是单纯依靠某一渠道，而且多渠道营销 系统不论在选择、设计、管理等各方面都比单渠道系统复杂，因此，本文将 着重研究多渠道营销系统。 第三部分多渠道系统的形成和结构 3 i 多渠道系统的产生 过去，许多公司在进入单一市场时使用单一的渠道。然而随着市场竞争 的加剧，单一的市场显然已经不能够满足企业销售增长的需求，予是企业在 市场细分的基础上，开始在多个细分市场中展丌激烈的竞争。市场细分就是 根据顾客的购买习惯和购买行为的差异，将具有不同需求的消费者群划分为 若干个子市场的过程。每一个子市场中的消费者具有某些相同或相似的特 点。日为了能够适应多个细分市场消费者的需求，企业也不得不为多个细分 市场配置不同的渠道。增加多个可供选择的渠道，可以为企业带来三个重要 的好处： 1 ) 增加了市场的覆盖面：公司增加渠道是为了获得更广泛的顾客细分 市场。 2 ) 降低渠道成本：公司可以发展向现有顾客提供货物但销售成本的更 加低的渠道。 3 ) 顾客的定制化销售：公司可以增加更贴近顾客要求的销售渠道。 渠道增加了，逻辑上企业可以获得许多好处。但是很显然，渠道的系统 也相应变得复杂，管理的复杂性也随之提高。企业对渠道的控制难度也随之 增大。这个时候企业如果一味的增加渠道，忽略随之增加的渠道控制和冲突 防范的管理，不仅不会为企业带来利益，相反会对企业形成危害。 多渠道系统的产生是市场激烈竞争的结果，为了能赢得消费者，企业在 消费行为研究的基础上或者根据地理等细分因素，把市场细化分割。市场的 细化直接导致了渠道系统的多元化。 3 2 多渠道系统的渠道类型 构成多渠道系统的基本渠道元素一般有三种类型： 真接销售渠道： 产品在渠道的流动不经过中间环节而直接到达消费者的手中，例如销售 队伍是企业的直接销售渠道。 间接销售渠道： 产品向中问上流动的过程当中，存在有附加值的中间商，中问商的数目 可以有一个或者有多个。 直接非销售人员渠道：如电话营销、直接邮购、因特网等等。 直接的渠道一般每一笔的交易成本比较低，销售的p f , f 自n 值也不高。销售 附加值和交易成本最高当数销售人员( 见图3 1 ) 。 图3 1 渠道交易成本和附加值 在这三种渠道类型中，一种产品的销售可以利用这种渠道类型也可以利 用另一种，三种类型并不一定相互排斥。这三种类型的销售渠道构成是构成 多渠道系统的基本的元素，三种基本的渠道组合就构成一个多渠道系统。 3 3 多渠道系统的基本结构 渠道多元化是指企业选择不同的渠道层级组合、不同销售方式的渠道组 合而形成的一个混合的多渠道系统。当企业选择了一种以上不同层级的渠道 的时候，就形成了一个多渠道系统。 一。个多渠道的系统有两个层面的含义： 1 ) 采用不同层级的渠道组合 企业可以用两个层级的渠道结构，同时兼用一个级渠道，如可以通过分 销商、经销商、到达消费者手中，也可以同时采用自己的销售队伍进行直 接的销售。 2 ) 每个层级采用不同的渠道销售方式 在个层级的销售渠道当中，企业可以选择代理商进行销售，也可以采 用专卖店的形式进行销售。在零级渠道中，可以由销售队伍直接销售，也可 以通趔+ 屯话或因特网进行销售。 3 4 多渠道系统的表现形式 从多渠道定义的两方面含义中，可以看出一个多渠道系统的构造就是多 种渠道组合的问题。这些渠道可能彼此独立，在某一特定的销售过程出中不 受影响，它们同时存在，却各自向客户提供不同的服务。渠道进行组合形成 一个多元化的渠道，系统的最终目标就是能够更加广泛的达成销售交易，增 加销售量，提高市场份额，提高公司的赢利能力。其表现的形式有：e l ，1 1 ) 集中型( i n t e n s i v e ) ：在单一的产品市场当中多种渠道的运用，这些 渠道彼此重叠、或彼此竞争。 2 ) 选择型( s e l e c t i v e ) ；相对于每一个特定的产品市场有相对独立的渠 道，所有的渠道彼此不存在竞争。 3 ) 混合型( h y b r i d ) 多数的企业并不一定追求某一种，或者集中型或 者选择型，而通常是两种方式的组合运用。 第四部分多渠道的选择 4 1 影响渠道选择的因素 4 。1 1 市场战略目标 企业在不同时期阶段具有不同的战略目标，不同企业的战略目标也不同。 但是不管战略怎样，战略目标中关键的两个指标就是： 销售额( 量) 利润 企业在不同阶段对这两个指标具有不同的偏好，企业注重市场份额的时 候可能会损失利润。反之，企业在着重提高利润的时候，可能削减渠道的投 入。这两个指标将直接影响渠道结构和渠道销售政策，在渠道的结构方面， 企业如果把利润作为追求的目标，那么可能采取密集型分销的策略，这样在 渠道结构上会明显不同于其它两个策略( 选择型分销和独家型分销) 的渠道 结构；同样在把市场份额作为首要的目标的时候，企业的销售政策一般是比 较优惠，企业对广告、促销及给予中间商的利润率都会增大。所以明确企业 市场战略目标是确定渠道成员的数量和规模的基础。例如：波导手机在进入 市场时就选择以销售量为目的的低路品牌策略，同时选择了价格敏感型的目 标对象。【i 4 1 2 产品生命周期 企业在不同的发展阶段，战略的部署不同。渠道策略是市场营销战略的 一个组成部分，渠道策略将根据战略的调整而调整，企业在不同的时期对于 利润和市场份额的要求不同。为了达到战略目标，企业采取怎样的渠道策略 爿能有效进入并覆盖选定的细分市场? 从产品生命周期战略中可以清楚发 现渠道策略是怎样随着市场战略的调整而调整。 1 ) 引入期 在这个时期销售额一般都比较低，这个时候的营销目标是创造产品的知 名度和让消费者进行试用，竞争状况一般不激烈。此时的渠道策略一般就是 进行选择性的分销。 2 ) 成长期： 在这个时期销售额开始上升，营销的目标为最大限度的占有市场的份额。 竞争者丌始加入，并且公司渠道策略相应改变成建立密集广泛的分销策略。 3 ) 成熟期 这个时期成为公司的销售高峰，竞争者的数量开始稳定并且丌始略有减 退，营销目标也相应改变成保卫市场份额、获取最大的利润，渠道策略就是 建立更为广泛的密集性分销。 4 ) 衰退期 在这个时期，竞争程度减弱，销售呈现萎缩的态势。此时的营销目标是 对该品牌削减支出和挤取收益。此时的渠道策略就是应该进行选择，逐步淘 汰无赢利的分销网点。 图4 1 产品生命周期图 4 2 选择渠道的基本流程 a ：直接销售渠道b ：中间商渠道c ：直接非人员销售渠道 图4 2 渠道选择模式图 渠道是企业与客户( 市场) 之间的连接，而连接的方式又有如上图所示 的a 、b 、c 三种不同的模式。在某一模式当中又有多种方式，同时他们之 i b j 又可以进行组合。渠道的选择可以遵循表4 1 中的流程。准备所有备选的 渠道，探讨最终顾客是否会选择使用这些渠道，然后将顾客可能使用的渠道 进行组合。 表4 ，1 渠道选择流程 产品市场 客户们会使_ j经济性能 连接方式备选渠道 这种渠道吗? 渠道的组合 的评估 直接销售渠道区域销售代表 分销商 中问商渠道零售批发商店 专卖店 电话 直接非人员因特网 销售渠道 邮购 最后，对每一个渠道的销售能力和渠道规模进行正确评估，这需要大量 的市场调研和客观评估。这时候，市场调研的数据就显得非常重要。第一个 步骤是考虑公司的客户是否会采用这种渠道，市场分析和产品分析是第一个 步骤决策的关键。 单一的多渠道：从a 、b 、c 中选一种，在不同的销售方式中组合 混合多渠道的系统：a 、b 、c 中组合选取 因此渠道的选择决策应该包括两个基本决策，首先是企业应该选择单一 的多渠道系统还是采用混合多渠道系统? 而后，就是渠道组合的决策。企业 如果选择了单一的多渠道系统，那么选择什么样的备选渠道? 如果企业选择 了混合多渠道系统，那么就应该考虑采用什么样的渠道组合? 不同层级的渠 道和不同销售方式的渠道是构成个多元化渠道的基本元素，在构建公司的 渠道系统的时候就面临着对不同渠道选择的问题。选择正确渠道的中心任务 就足把客户想要做生意的渠道和客户真正的购买行为结合起来。它包括两个 部分： 1 ) 把产品同丁f 确的细分市场联系起来，这是选择丁f 确的渠道的基础， 它将决定企业的产品如何达到企业的细分市场。 2 ) 把产品同消费者的购买行为匹配起来，在第一步的基础上，把产 品同市场连接起来之后，就要分析客户的消费行为。 在市场中消费者的消费行为是难以把握的关键因素，受不同的地区、收 入、个人的心理因素、年龄等多种因素的影响。而且同一个消费者在不同的 地点和时问的消费行为又有很多变化。所以企业往往也提供多种渠道以满足 消费者消费行为偏好。这两个方面的工作是基于对产品和市场的正确分析。 4 3 渠道组合 通过产品分析和市场分析就会产生多种产品和市场的基本连接。如果企 业选择了多渠道系统，就要把自身的产品和市场基本连接，进行渠道的组合。 渠道组合是企业的战略对市场覆盖模式的决策结果。渠道的组合是企业在所 有消费者可能采用的备选渠道中选择自身的渠道系统，对目标市场进行覆 盖。客户的消费行为不仅是渠道选择的基本原则，而且也是渠道组合模式的 基本原则。有三种渠道覆盖模式，分别是集中覆盖、选择覆盖、混合覆盖。 渠道覆盖模式的选取是由那些能给企业带来大部分交易的销售渠道集中组 合而成，这些渠道应该面向企业的重要购买群体。在前面产品和市场分析的 基础上，联想台式电脑渠道组合模式是对某一细分市场集中覆盖的模式( 见 图4 3 ) 。 图4 3 联想渠道覆盖模式图m 根据市场产品的基本分析，联想把台式电脑分成商用电脑和家用电脑两 大应用领域，同时对于一些行业的大型用户，联想公司安排了专门的销售代 表，因为这种大型用户的购买数量构成了销售收入中主要部分。 4 4 渠道能力评估 当各种可能的渠道连接完成之后，就要对各种渠道方案的可能进行评估， 在评估的基础上选取最佳渠道组合。哪一种渠道是企业最终的选择结果呢， 在前面所提到的企业的市场战略的时候，分析了企业的战略目标对渠道选择 的影响时提到了两个指标，一个是销售额，一个是利润。因此渠道的最终评 估就围绕这两个指标来进行，不管企业是追求利润的最大化还是股东权益的 最大化，最终都会在这两个指标上有所体现。这就是看选择的渠道是否有能 力来承担市场战略的完成。渠道的能力就是渠道的收益能力和渠道的盈利能 力。 4 4 1 渠道的赢利能力 渠道的赢利能力是从渠道的成本方面进行考察，如果付出的代价太高， 超出了企业现实的承受范围，那么这个渠道的方案就显然难以采用。衡量渠 道赢利能力的指标是成本的费用收益比率。渠道赢利能力的关键就是在于确 定渠道每一笔交易的成本。一般来讲，渠道的单笔交易成本在现实中呈现出 规律性，以下是在制造、造纸和化工产业中渠道成本的统计。 高 低 交易成本 单位：美元 5 0 0 2 0 0 3 0 0 3 0 5 0 o 1 图4 4 典型渠道交易成本比较 渠道的赢利能力通常用费用收益比率表示，即e r ( e x p e n s e r e v n u e ) e r = 平均交易成本，平均定单额e i 73 对渠道的赢利能力进行评估，有三个步骤，首先是建立渠道费用的模型， 然后确定每笔交易成本，最后是计算渠道的费用收益比率。 1 建立渠道费用模型 渠道成本模型定义了各种渠道都可能发生的各类不同的费用，目的是对 识别渠道费用发生的用途有很大的帮助。 渠道费用模型的基本框架 表4 2 费用模型的基本框架 渠道类型主要内容 销售代表的工资与佣金 直接销售间接渠道费用( 差旅费、场地演示) 销售管理费用摊销 中间商模式分销商或者其他中间商的利润 间接渠道项目成本 间接渠道的营销和促销成本 电话略 因特网略 渠道支持的营销和促销 营销与广告广告和媒体支持 公司营销费用的摊销 运营运输 订货程序中的费用 f 1 常费用摊销公司日常管理费用的摊销 其他应摊销的费用 2 估计每种渠道的费用总和 估计每种渠道的费用是一件相当烦琐的事情，也是一件不容易彻底摸清 的事情，估计渠道费用可以有两种选择： 只考虑直接渠道的成本，不考虑其它费用的摊销。 综合考虑各种费用的摊销，包括公司的一些管理费用的摊销。如：办公 费用、管理人员的工资、公司的广告费用、存货持有成本等等。 但是无论采取那种选择，需要坚持的原则就是，公司各渠道都要使用同 样的成本计算方式，而不能采取不同的标准。 3 计算每笔交易成本和渠道的收益费用比 渠道的每笔交易成本等于渠道的全部费用除以交易数量，丽交易数量是 总的销售额除以平均定单的盒额。例如：一个公司销售了1 0 0 0 台复印机， 实现销售会额是4 0 0 ，0 0 0 美元，平均定单额就等于4 0 0 美元。 4 4 。2 渠道的收益能力 一个高的收益费用比并不能成为选择渠道的唯一指标，正如前面所提到 的关于战略同渠道之间的关系的时候，有时企业会在企业战略目标中提出市 场份额的目标，渠道的收益能力是要看这个渠道能否承担企业战略指标中的 销售额方面的要求。销售额是关系到企业的市场份额的目标。 以上的分析仅仅是开始，但是得出的数据却非常有用。此时不仅要考虑 中间商的渠道收益能力，还要考虑增加的中间商以及新丌辟的渠道之间的竞 争程度。如果竞争非常激烈，那么中间商的收益能力可能不会是预测估计的 那样，还有中间商本身收益的增长水平的问题，以及增加中阳j 商所带来的渠 道之间竞争加剧和管理难度增加问题。 总之，基于正确的渠道规模和单位产能假设，渠道收益能力的评估在渠 道的选择中是非常重要的。渠道收益能力的分析可以突出的告诉企业是否可 以支持实现渠道的收益目标，也可以检验渠道成本的假设对于特定的收益产 出目标是否是现实的。 以上的分析仅仅是开始，但是得出的数据却非常有用。此时不仅要考虑 中间商的渠道收益能力，还要考虑增加的中间商以及新开辟的渠道之问的竞 争程度。如果竞争非常激烈，那么中间商的收益能力可能不会是预测估计的 那样，还有中间商本身收益的增长水平的问题，以及增加中问商所带来的渠 道之j 、日j 竞争加剧和管理难度增加问题。 总之，基于正确的渠道规模和单位产能假设，渠道收益能力的评估在渠 道的选择中是非常重要的。渠道收益能力的分析可以突出的告诉企业是否可 以支持实现渠道的收益目标，也可以检验渠道成本的假设对于特定的收益产 出目标是否是现实的。 第五部分多渠道系统的设计 5 1 多渠道系统设计流程 多渠道系统的设计流程可以归纳如下( 图5 1 ) ： 图5 1渠道设计流程图 渠道的类型可以分成三种，直接销售渠道、中间商渠道、直接非人员销 售渠道，在直接销售渠道中主要由销售人员构成，中间商渠道因为层级不同 而形成不同的中间商渠道，直接非人员销售渠道有电话、因特网、邮购几种 形式。在每种渠道进行设计的时候一般要遵循以上四个步骤。对于因特网渠 道会涉及到很多的技术层面的内容( 本文不做探讨) ，每种渠道在设计的时 候会遇到不同的具体的内容，但是渠道设计的主要内容一般由这四个方面构 成。在三种渠道类型中，中间商渠道是由独立的企业构成，每个中间商都有 不同的企业结构、战略目标。所以在中间商渠道设计的过程中，要在实现本 企业战略目标为前提，还要考虑各中问商的特殊性，充分发挥他们的优势， 保证他们的利润，调动他们的积极性。本文这个部分将着重讨论中间商渠道 的设计。 中间商渠道以多种形式存在，是企业经常采用的渠道模式，它们很复杂， 不像直接渠道那样易于控制。然而它的建立通常很有价值的，因为中问商能 够在相对较低的成本前提下完成销售任务，并极大的影响企业对新兴市场的 渗透能力，为企业赢得更多的客户。 现在结合联想的渠道调查情况讨论构建一个中间商渠道的五个步骤，这 五个步骤的自由组合就能形成有效的渠道发展生命周期： 明确中问商范围( 规模) 明确中间商所扮演的角色 这两个步骤包括明确渠道所需要配置的规模大小，以及在销售过程中所 承担的职责。在任何中间商渠道建立中，这两个步骤都是必要的。 建直一个合理中问商渠道的三个核心要素：强有力的渠道政策、中问商 招募手段以及一个渠道支持基础结构。 表5 1 渠道设计流程 1 9 步骤涉及的问题 1 明确中间商渠道的规模企业需要多少渠道? 基于什么前提? 2 明确销售过程中中间商的在销售流程中什么是中间商最好的运用? 作用 3 制定强有力的且能吸引中在与中间商开展业务时，需要哪些政策? 间商渠道政策对中间商来说，这些政策是否公平、有吸引力。 4 建立一个大的中间商库需要与谁建立联系? 企业解除和谁的合作? 5 建立一个强大的渠道支持要提供什么样的营销支持? 基础结构怎样的培训? 什么样的技术性支持或是销售支持? 当然，一个拥有中间商渠道的公司，其成功与否最重要的决定因素是在 多大程度上把中间商看作是自己的客户，而不仅仅是业务上的合作者。由中 问商带来的销售增长很大程度上依赖于中间商对企业的忠诚度，维护企业品 牌形象的愿望以及对企业产品线的责任感等。大多数合作企业有足够的选择 空间，一旦他们觉得其它企业能够给他们提供更优厚的条件、更优质的产品 或者给他们更多自主经营的空间，他们就会与原合作企业脱离关系。他们对 制造商的忠诚度及责任与制造商对他们的忠诚度及责任成工f 比关系。当企业 与中问商合作时必须牢记这一点。 5 2 确定中间商的规模 如果不知道需要多少中间商以及它们将给企业带来什么样的结果，就不 能构建一个强大的中间商渠道。因此企业首先必须明确渠道的总体规模，即 它所涉及的市场领域、在这些场领域中可获得的经营收入、为获得该经营收 入所需要配置的渠道规模。没有这些基本的数据信息，渠道所起的作用是短 暂而不利的。渠道规模必须以中间商业务所涉及的市场规模为基础。依据市 场规模配置渠道规模包含以下三个步骤： 明确中间商所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入 确定每一个中间商可实现的销售( 或服务) 收入基点 汁算渠道所需要的中间商数量 首先，中问商涉及的市场，其规模大小是将渠道所参与经营的所有产品 市场的潜在收益相累加。一个中间商渠道可能在许多不同的产品市场中参与 运作。通过将每一产品市场的预期收入相累加，就能得到整个中间商渠道的 预期总收入。 第：二步是确定渠道中每一个成员的平均产能。 这个数据将极大的影响渠道规模的最终确定。企业所需要确定的是中间 商的产能基点，即每个中间商平均能给企业带来的预期收入。这个信息数据 可能是现成的，也可以通过分析竞争企业的中间商渠道获得。通过竞争企业 得到的数据存在着准确度风险，即这些竞争企业可能已经拥有完善的中间商 渠道，其中间商个体所能带来的销售或售后支持收入可能远远超过一个缺乏 经验的新渠道预期所能带来的收入值。不管这些数据来源于企业内部还是外 部，其目标都是一致的，即确定每个中间商可能给企业带来的平均销售或支 持收入基点。 第三步是计算企业所需要配置的渠道规模大小。 一旦明确了渠道收入和中间商产能水平，对规模大小的计算就变得非常 简单而直观。渠道规模的计算公式如下： 中间商的数量；渠道总销售收入，每个伙伴的平均产能汹” 实际上大多数需要中间商的公司已经拥有了中间商。很少会将己拥有的 中问商从企业中划分出去却增加新的渠道成员，这样做的确是个浪费。普遍 存在的问题是如何调整一个现有的中间商渠道，使其服务于同益提高的收入 目标。 在确定构建渠道伙伴的两个选择( 增加中间商数量和提高中间商产能) 前，公司首先必须以提高中间商产能为企业的焦点，而不是扩大渠道规模。 公司应该确定通过向中间商提供更多的新产品、更多的市场营销支持以及更 完善的培训计划，分销商个体的平均销售产能是否能提高1 0 一1 5 。即使 只有1 0 产能提高率，也可能比增加的分销商新成员的效果更好。然而中日j 商的产能在某一点上将达到峰值，任何企业都不能无限提高其中恻商的产 能，以满足自身不断提高的经营目标的需要。 需要峰持的一个基本原则是：一个合理而切合实际的收入预期值是确定 渠道规模，即对渠道加以有效规划的基础。一个不可能实现的增长目标必然 导致渠道成员配备的臃肿低效；对每个中间商不切实际的产能要求，都会引 发中间商的不满和渠道之间的过度竞争。下面是联想公司确定渠道规模的方 法步骤。 根据历年该地区的电脑销售量，以及行业的发展状况和竞争相关因素来 确定本地区的市场规模。 确定联想公司在本地区的期望市场占有率。 调查该地区代理商的平均销售规模。 然后确定该地区的代理商的数量。 5 3 明确中间商的作用 在制造商选择合作伙伴的时候，会把渠道伙伴分作三种角色： 负责潜在客户的信息提供者 负责销售的伙伴 负责支持和服务的伙伴 下面三个表描述了在市场体系中以上三个角色与其他渠道的协作。 1 潜在客户产生模式 表5 2 ：潜在客户产生模式 注：阴影部分代表渠道所承担的角色( 以下同) 负责潜在客户产生的合作伙伴( 渠道) 是网络发展以来的产物，它负责 提供潜在的渠道信息，将信息提供给公司的中心管理系统，后者提供恰当的 销售源，才能真f 产生信息增值。 2 支持和服务模式 表5 3 支持和服务模式 负责支持和服务的伙伴( 渠道) 负责提供售后服务，所起的作用是显而 易见的。对售后支持合作伙伴渠道来说，存在的一个突出问题就是如何确保 客户咨洵的问题己通过该渠道得到及时、专业而满意的解决。制造商一般会 为这些委任的伙伴制定一个严格的综合认证体系。 3 销售模式 表5 4 销售模式 负责销售的合作伙伴( 渠道) 实际上就是指代理商、中间商和分销商等。 他们负责为制造商或供货商销售产品，作为制造商的命脉之一，他们最注意 的是明确自己职能的“临界点”，比如明确服务是否是自己的范畴等。 渠道的具体作用包括以下方面： 收集传播信息：收集和传播潜在的和现有的顾客、竞争对手和其他参与 者的营销调研信息 售前：包括开发客户、联系客户、洽谈及签订合同 销售：包括签订合同、定货、支付货款 融资：企业可以利用中间经销商的资金来加速自己的资金周转 物流配送：负担从生产企业到顾客的储运物流的工作 5 4 制定渠道销售政策 中阳j 商必须有一系列的有吸引力的政策。所谓的有吸引力的政策必须是 完整全面的且可操作的一系列规定，能为渠道系统中的各个成员提供明确的 经营指导。渠道政策可以以合同的方式加以书面化，也可以用谅解备忘录的 形式来体现。它规定了渠道各个成员和企业之间各自的责任和义务。政策的 形式并不重要，关键是渠道政策所规定的范围是否涵盖了体系中所有的中问 商，并且把各种潜在的问题都考虑和涉及到。它主要有三方面的内容 1 ) 一般性问题 一般性问题内容包括： 内容涉及的问题 品牌和商标使用品牌、商标有那些限制条件? 续约中间商的协议条款是什么? 续约的条件是什么? 终止同中间商终止合作关系的特定原因是什么? 管理报告中间商必须提供那些信息? 多长时间提供一次? 考核采取什么形式考核? 什么时间? 所有权谁拥有产品的所有权? 联想公司对品牌和商标的管理比较严格，中间商未经许可不得使用联想 的文字及其他如联想1 + 1 的标识。 2 ) 销售和报酬 销售资源 中间商是否具备一定的销售资源 报酬机制中间商报酬的基本原则? 佣金或折扣的标准如何规定? 其他激励其它的非现金激励有什么? 定价中间商是否有自己定价的权利? 折扣率是多少? 销售指标中间商承担的销售指标有那些? 付款条件什么时候付款? 销售和报酬是渠道政策最为关键的部分，这部分内容也是中间商最关切 的部分。中间商究竟可以得到怎样的报酬，如何来实现，在这部分中得到完 全的体现，联想公司有自己一整套的价格体系和报酬计算方法，以及各种对 应的折扣。 3 ) 关r 存货设备及相关限制条款 企业为了维护市场形象，往往要求中间商对广告及店内的设置采取统一 的模式，甚至对着装都有严格的要求。同时为了把存货的风险向中间商转移， 又要求中间商保持一定的存货水平，但是这只是企业从自身利益出发产生的 设想。 内容涉及的问题 存货定货对中间商存货持有水平的规定? 退货优惠 在什么情况下可退货? 有什么限制? 设备设置及展示内外布局是否执行特定的设计? 地域整体性 中间商经营业务是否有地域的限制? 转销限制合作伙伴之间是否可以转销? 客户限制 中间商的特定客户群体是否要划分? 排他性是否可以经营竞争对手的产品? 这些限制性的条款应该考虑的比较全面，因为这些对于企业来说非常重 要。这是维持企业市场秩序重要的规范，不能跨区域销售、不能经营竞争对 手的产品，不能退货等等都是保证企业利益的一些措施。虽然很重要，但是 却带有很大的强制性，这些条件也是比较苛刻。但是即使企业为这些条款配 制相应的惩罚性条款，有些经销商也会心存侥幸的去冒险，因为除非企业有 足够的监控体系，但事实上由于时间和地域的限制，企业不可能会付出这么 大的精力。如何才能够使中间商的销售行为按既定的规范去做呢? 这是渠道 管理非常艺术的问题，而在现实当中发现，这些限制性的条款企业虽然考虑 到了，但往往只是合同中的摆设。 5 5 建立渠道支持机构 渠道支持机构是指提供给中间商的营销帮助，进行市场操作的一些手段 及规划方案。这些支持可以分成几个方面： 1 营销支持 营销支持是帮助中间商开拓市场的有效手段，渠道是否成功最终将取决 于消费者对其产品和服务的需求程度。因此营销支持就是来强化这种需求的 程度。广告是一个有效的手段，当然营销支持远不止这些，还有：广告津贴： 为中f t 日j 商提供当地产品宣传用的广告费用：促销、展示会、促销折扣、让利 销售等等，还有品牌共享等也是有效的手段。 2 培训 对中f 日j 商来说，基本的产品培训是必不可少的。联想公司为每个层级的 中问商提供必要的产品培训、技术培训等等，而且联想还要对中间商进行考 核并执行相应的折扣。 3 销售和技术支持 许多的中问商在销售的过程当中需要某种程度的支持，不管是在达成交 易的阶段，还是中间商在为客户提供技术服务的时候。单单凭借中问商自身 的资源往往难以达成。 以上是构成一个渠道的基础支持结构的几个必要的方面，但是对于