（企业管理专业论文）基于业务流程再造的产品创新管理模式研究——以海尔公司为例.pdf

摘要 随着科学技术的发展和经济全球化的不断深入，企业之间围绕产品之间的竞 争越来越激烈，传统的企业管理理论越来越表现出它们的弊端。为了克服这种弊 端，m i c h a e l h a m m e r 和j a m e s c h a m p y 于2 0 世纪9 0 年代初提出了业务流程重 组b p r 的观点。b p r 理论一经产生便席卷全世界，形成了一股崭新的管理革新 的浪潮。理论界和企业界纷纷进行研究和实践，使其成为一种新兴的革新工具。 世界上有许多成功流程再造的例子，比如丰田的精益管理方式中的“拉式 生产流程。我国企业在2 0 世纪9 0 代末也开始引进b p r 理论进行管理革新，海 尔公司是其中非常具有代表性且取得一定成果的公司之一。本文从产品创新管理 模式的角度，来分析海尔公司近十年的流程再造之路，以及其对企业管理造成的 巨大影响。 从结构上来说，本文首先介绍了业务流程再造理论产生的背景、含义，以及 其适用的企业、原则和条件；之后又从产品创新的角度介绍了产品创新管理模式 理论的几种形式，及其演进路线；接下来作为实证分析的重点，主要介绍了海尔 公司进行的以市场链为纽带的业务流程再造过程，以及其进行的全员s b u 再造， 阐述了海尔b p r 的理念和方法创新之处。 最后，本文分析海尔在b p r 基础上进行的产品创新管理模式的再造过程， 通过建立营销部门和研发部门的耦合机制，在资源优化配置的基础上，海尔建立 了以型号经理为流程负责人，配合以模块经理、产品经理、客户经理的作用发挥 的产品创新体系，并采用市场化的评价机制，提高了企业的竞争力。 本文撰写过程主要采用了系统分析的方法，加以实证，结合理论，分析了海 尔公司产品创新管理的新方式，对我国制造业产品竞争力的提高有一定的借鉴意 义。 关键词：业务流程再造，产品创新管理模式，型号经理，产品经理，客户经理 i i a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs c i e n c ea n dt e c h n o l o g ya n dt h ec o n s t a n td e e p e n i n go f e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n , t h ec o m p e t i t i o n so fp r o d u c t sb e t w e e ne n t e r p r i s e sh a v e b e c o m ei n c r e a s i n g l yf i e r c ea n dt h et r a d i t i o n a le n t e r p r i s em a n a g e m e n tt h e o r yh a s i n c r e a s i n g l yd e m o n s t r a t e dt h e i rd i s a d v a n t a g e s i no r d e rt oo v e r c o m es u c h d i s a d v a n t a g e s ，m i c h a e l h a m m e ra n dj a m e s c h a m p ya d v a n c e dap o i n to fv i e wo f b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gb p ri nt h ee a r l y19 9 0 s b p rf o r m e dan e ww a v eo f i n n o v a t i o nm a n a g e m e n ts w e p tt h ew o r l ds i n c ei ta d v a n c e d t h e o r e t i c a lc i r c l e sa n dt h e b u s i n e s sc o m m u n i t yh a v ec o n d u c t e dr e s e a r c ha n dp r a c t i c ea n dm a d ei tb e c o m ean e w t o o lf o ri n n o v a t i o n t h ew o r l dh a sm a n ys u c c e s s f u le x a m p l e so fr e e n g i n e e rp r o c e s s e s s u c ha s t o y o t a sl c a nm a n a g e m e n tm e t h o d si nt h ep u l l t y p ep r o d u c t i o np r o c e s s e s c h i n a s e n t e r p r i s e si n t h el a t e2 0 t hc e n t u r ya l s o b e g a nt o i n t r o d u c et h eb p rt h e o r y m a n a g e m e n tt o i n n o v a t ea n dh a i e rw a sv e r yr e p r e s e n t a t i v e f r o mt h ep r o d u c t i n n o v a t i o nm a n a g e m e n tp e r s p e c t i v e w ea n a l y z et h ec o m p a n yf o rn e a r l y10y e a r so f h a i e rp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g a n di t se n t e r p r i s em a n a g e m e n to ft h et r e m e n d o u s 一一 i m p a c t f r o mt h es t r u c t u r e t h ep a p e rf i r s t l yi n t r o d u c e dt h et h e o r yo fb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n gi n c l u d i n gt h eb a c k g r o u n d ，m e a n i n ga n di t sa p p l i c a t i o nt ob u s i n e s s ， p r i n c i p l e sa n dc o n d i t i o n s ；t h e nf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fp r o d u c ti r m o v a l ：i o no nt h e p r o d u c ti n n o v a t i o nm a n a g e m e n tt h e o r yo fs e v e r a lf o r m s a n di t se v o l u t i o nl i n ea st h e n e x tf o c u so ft h ea n a l y s i so ft h ee v i d e n c e m a i n l yo nh a i e r sm a r k e tc h a i na sal i n kt o t h eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gp r o c e s sa n dt h ec o n d u c to fi t sm ns b u r e e n g i n e e r i n g ，e x p o u n d e dt h ec o n c e p to fh a i e rb p ra n dm e t h o d so fi n n o v a t i o n f i n a l l y , t h ep a p e ra n a l y z e dh a i e r sp r o d u c ti n n o v a t i o nm a n a g e m e n tm o d e lo ft h e r e e n g i n e e r i n gp r o c e s so nt h eb a s i so fb p r t h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n to ft h ec o u p l i n g m e c h a n i s mo fr&da n dm a r k e t i n gd e p a r t m e n t s a n do nt h eb a s i so fo p t i m i z i n gt h e a l l o c a t i o no fr e s o u r c e s h a i e rs e tu pam o d e lo fp r o d u c ti n n o v a t i o ns y s t e mf o rt h e m a n a g e rr e s p o n s i b l ef o rt h ep r o c e s s ，w i t hm o d u l em a n a g e r ，p r o d u c tm a n a g e r ，c l i e n t m a n a g e rt op l a yt h er o l e ，a n da d o p t e dm a r k e t o r i e n t e de v a l u a t i o nm e c h a n i s m s i m p r o v e dt h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s t h i sa r t i c l ew r i t t e nb yas y s t e m a t i ca n a l y s i sm e t h o da n dt h ec o m b i n a t i o no f t h e o r y t h ea n a l y s i so ft h eh a i e r sn e ww a y so fp r o d u c ti n n o v a t i o nm a n a g e m e n t h e l p e dt oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so fc h i n a sm a n u f a c t u r i n gp r o d u c t s k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，p r o d u c ti n n o v a t i o nm a n a g e m e n t ， m o d e lm a n a g e r , p r o d u c tm a n a g e r , c l i e n tm a n a g e r i i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得一苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：荔。喜彝 签字日期： 如召年r 月2 谬日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解：墨鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：易毒珠 导师签名： 签字日期：勿，口易年s 月玛日签字日期：砂哆年s 月粥日 第一章绪论 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 随着科学技术的进步，特别是信息技术的迅猛发展和全球经济的一体化，企 业之间的产品竞争日益激烈，产品生命周期越来越短，产品创新的目标越来越高， 范围越来越广，缩短企业产品创新的时间，提高产品创新的质量，并保证产品创 新过程能全面反映顾客的需要已成为企业生存与发展的必然选择。如何对产品创 新进行有效的管理，怎样正确选择良好的产品创新管理模式并使其得以贯彻实 施，是企业能否顺利实现产品创新的目标，使新产品满足市场需要的前提条件。 在当代激烈的市场竞争中，企业进行产品创新时所处的内外条件存在着诸多的差 异，企业技术创新能力的差异，产品创新时机，创新战略导向以及创新时技术变 化程度等的不同，使企业处于不同的产品创新状况，与此相应企业应该选择与之 相符的产品创新管理模式，保证产品创新的成功。 2 0 世纪七八十年代以来，用世界上最先进的计算机系统和管理理论与技术 武装起来的美国现代企业，渐渐发现了自身机构臃肿、管理层次重叠、人员冗余、 办事效率低下等问题。传统的组织架构下，实现产品创新成功的难点在于：如何 准确的把握市场需要和提高产品开发绩效。因为市场需求多为模糊信息，并需经 过6 8 个环节才能传至产品开发人员，信息失真问题十分突出，严重影响产品创 新的效率和市场接受程度。 越来越多的企业认识到，根本性的再思考企业业务流程，是树立竞争力和保 持竞争优势的唯一出路，流程是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动已确 定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。流程有两个重要特征：一是面向顾 客，包括组织外部的和组织内部的顾客；而是跨越职能部门、分支机构或子单位 的既有边界。在过去几十年里，随着消费者需求层次的不断升级、日趋多样化与 个性化，市场竞争格局日趋动荡化与激烈化，这种形势变化使得改进活动成为任 何一个企业生存与发展的必备药，今天，许多企业都在努力推行业务流程再设计 与业务流程改进。 很长时间以来，我们把外国跨国公司进入我国市场称之为“狼来了”，而随 着我国加入w t o ，不仅仅是“狼来了”，更确切地说是“狼群来了”。这些国际 化大公司，以一种崭新的竞争理念进入中国市场，他们不着眼于一时的得失，而 第一章绪论 是来安营扎寨，充分利用我国市场最有利的资源，使其发挥全球化的优势，原来 我国企业赖以竞争的优势条件如关税保护、人工成本低廉等等，已为跨国公司完 全掌握。海尔就是在市场经济的浪潮中不断发展壮大起来的，其在国内市场的竞 争对手已不限于科龙、长虹、春兰、康佳、t c l 等国内企业，与惠而浦、西门 子、松下、东芝等国际著名家电企业的竞争也早己进入白热化。 海尔通过业务流程再造，建立了以市场为导向的组织结构和产品创新体系， 加速了企业对市场的反应速度，推出满足顾客需求的产品。通过产品创新，海尔 避开了同质竞争带来的与竞争对手惨烈厮杀的场面，也为企业赢得了可以暂时独 享的一块市场蛋糕，更重要的是在用户面前树立起与竞争对手截然不同的负责形 象。 本文是在充分吸收国内外研究成果的基础上，通过分析海尔业务流程再造基 础上的产品创新体系，为业务流程再造的推广提供了一个案例，为提高我国制造 业产品创新效率提供了借鉴意义。 1 2 国内外研究现状 再造概念出现于8 0 年代中期，当时哈默钱皮和达文波特都在马萨诸塞的坎 布里奇工作，哈默和达文波特就一些联合项目密切合作。他们积累了有关工作流 再设计的案例库，例如，在收购马自达之后，福特汽车公司的一些管理人员发现， 福特有5 0 0 名应付款办事员，而马自达却只有很少几个。唯一的区别在于福特开 发票的程序，这一点公司从来没有审查过。在精简程序后，福特减少了3 4 的应 付款办事员。1 9 9 3 年，哈默与钱皮合著出版了企业再造( r e e n g i n e e r i n gt h e c o r p o r a t i o n ) 一书，并以“管理革命的宣言书作为该书的副标题。在企业 再造一书中，哈默和钱皮对业务流程再造做了十分清晰的定义。所谓业务流程 再造，即对业务流程进行本质上的重新思考，并彻底地重新设计业务流程，使质 量、成本、服务、速度等绩效上取得大幅度提高。 西方国家的许多企业为了更好地适应市场竞争的形势，早在九十年代初己开 始了各自的企业流程改造实践。据有关资料显示，到1 9 9 4 年，美国的大企业中 约有7 0 的企业在进行企业流程改造。北美7 9 、欧洲7 5 的企业开始实施重 组计划并己涌现出了像福特汽车、i b m 这样实施成功的大企业。 美国企业在应用b p r 时，取得了辉煌的成绩，也付出了惨重的代价。b p r 的奠基人h a m m e r 自己承认7 0 的b p r 项目不仅没有取得预期的成果，反而使 事情变得更糟( h a da c t u a l l ym a d et h i n g sw o r s e ) b p r 对企业生产和管理的主体 2 第一章绪论 人的忽略，使得b p r 的三个领衔人物h a m m e r 、d a v e n p o r t 和c h a m p y 在1 9 9 5 年 分别发表公开道歉。 因此，目前国外的部分学者指出，至今b p r 只是一种思想，而不能称之为 理论，因为作为一种革新理论b p r 还远未成熟，对b p r 内在机理和本质规律的 深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论、革命性的思想并不足以带来实践 的成功、方法体系不健全、分析工具不得力，都是阻碍b p r 在实践中取得成效 的因素。 关于流程再造的理论，王巍( 1 9 9 6 ) 首次对企业流程再造理论进行介绍，并 指出，我国当时还不具备推行企业流程再造的基础和条件。对于海尔的市场链流 程再造实践，社会各界一直有两方面的质疑：一是市场链在经典管理中没有过， 二是市场链不符合科斯的交易成本理论。同时，海尔在流程再造中还要解决三个 难题：第一个难题是信息化的基础；第二个难题是每个人都要有一个市场目标； 第三个难题是每个人都有市场经营成果表。这三个难题的解决必须靠信息化，把 每个人像企业一样来经营，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来 经营海尔集团的流程再造已经进行了5 年，取得了一定的效果。尽管海尔在改 革的过程中存在不少问题，但是相对于它的成绩来说，毕竟是很小的。海尔的发 展符合社会、企业的发展方向。现在国内外管理界、学术界对海尔市场链非常关 注，他们关注的焦点是：如果海尔市场链流程再造成功了，在全世界将是独一无 二的，是对世界管理学的一个突破和创新。 1 3 研究思路及方法 从结构上来说，本文首先介绍了业务流程再造理论产生的背景、含义，以及 其适用的企业、原则和条件；之后又从产品创新的角度介绍了产品创新管理模式 理论的几种形式，及其演进路线；接下来作为实证分析的重点，主要介绍了海尔 公司进行的以市场链为纽带的业务流程再造过程，以及其进行的全员s b u 再造， 阐述了海尔b p r 的理念和方法创新之处。 最后，本文分析海尔在b p r 基础上进行的产品创新管理模式的再造过程， 通过建立营销部门和研发部门的耦合机制，在资源优化配置的基础上，海尔建立 了以型号经理为流程负责人，配合以模块经理、产品经理、客户经理作用发挥的 产品创新体系，并采用市场化的评价机制，提高了企业的竞争力。 本文撰写过程采用了系统分析的方法，加以实证，结合理论，分析了海尔公 司产品创新管理的新方式，对我国企业产品竞争力的提高有一定的借鉴意义。 第二章业务流程再造理论基础回顾 第二章业务流程再造理论基础回顾 随着科学技术的发展，整个世界日益表现为一种全球化的趋势。这种全球化 的趋势归根结底来源于科学技术的巨大进步，其中信息技术的日新月异更成为推 动经济全球化的一大动力。随着经济全球化的不断深入，企业之间围绕产品的市 场竞争也变得越来越激烈，越来越残酷。在持续变化和不可预测的全球化的企业 竞争环境中，传统的企业管理理论越来越表现为他们的弊端，这些弊端严重阻碍 了企业的生存与发展。与此同时，信息技术在极大地改变人类社会面貌的同时， 在企业中的运用却出现了了与人们的美好预期大相径庭的局面，也就是我们通常 所说的信息技术“黑洞 。为了克服传统管理理论的弊端和信息技术黑洞，m i c h a e l h a m m e r 和j a m e sc h a m p y 与2 0 世纪9 0 年代初提出了业务流程重组b p r 的观 点。b p r 一经产生便席卷全世界，形成了一股崭新的管理革新的浪潮。 2 1 业务流程再造理论介绍 1 9 9 0 年，美国麻省理工学院的教授m i c h a e lh a m m e r 在哈佛商业评论 上首先提出了企业业务流程重组b p r ( b u s i n e s sp r o g r e s sr e e n g i n e e r i n g ) 的概念。 三年后，汉默和c s c i n d e x 的首席执行官j a m e sc h a m p y 发表了他们合著的公 司重组：企业革命的宣言一书，该书的问世立即引起学术界和企业界的关注。 b p r 作为一种管理思想，在短短几年时间内风靡了全世界，成为了一股新的管 理革新的浪潮。 2 1 1 业务流程再造理论产生的背景 流程再造的理论是在2 0 世纪9 0 年代初初具雏形并首次提出，理论上是在已 有管理理论的基础上的推陈出新，实践上是企业面临急剧变化的环境，从而需要 一种创新与突破性的思想理论作为指导，其形成具有一定的必然性。当今世界科 学技术日新月异，国际市场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给企业市场环境和竞 争格局带来了根本性的变化。与此同时，基于劳动分工、科学管理和一般管理理 论三大学说的传统企业组织形式的弊端日趋明显。先进的技术、管理模式日臻完 善，它们为b p r 的实施创造了条件。员工素质的明显提高是保障b p r 实施成功 4 第二章业务流程再造理论基础回顾 的前提条件，这些因素的变化为企业的变革提供了足够的动力、发挥空间和发展 潜力，并成为促成九十年代风靡全球企业界的业务流程再造运动的源动力。而突 飞猛进的信息技术变革及其普遍应用，更成为了业务流程再造理论形成、成熟并 步入实践的加速器。 面对变化迅速且难以预料的市场环境，工业界和企业界开始探索有效地提高 自身竞争能力的面向未来的管理方式。近年来，管理思想和理论不断提出，从准 时生产( j i t ) 、精益生产( l p ) 到供应链管理( s c m ) ，从管理信息系统的运用( m i s ) 到企业资源计划( e r p ) 的实施，从全面质量管理( t q m ) 到业务流程再造( b p r ) ，客 户关系管理( c r m ) 、第三方物流( t p l ) 和营销业务流程再造( m p r ) 的相继提出，虽 然是从不同的角度、不同的层面，但无一不是变化的市场环境和激烈的市场竞争 所导致的结果。 b p r 的核心思想是流程管理思想，在许多管理领域，都在不同时期、不同 角度提出了流程的概念。最古老的流程思想可以追溯到泰罗的科学管理，他首先 倡导对工作流程进行系统分析，这种思想后来成为工业工程的主要思想，并行工 程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 就是一种基于流程的用于设计和新产品的组织形式。 流程的改善和流程的思考起源于质量运动，其对象是流程而不是跨职能流程。例 如，t q m 也强调流程在提高质量中的作用，追求流程的渐进改善，然而，t q m 却将精力放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程最少变动的古老方式来谋 取连续的改善。作为一种生产哲理，j i t 也很重视流程，通过简化流程、消除表 现不佳的加工中心和供应商等造成库存因素，从而优化工厂物流。但是，并行工 程和j i t 在服务领域却没有产生多少影响。 至于基于流程的团队组织，也不是新概念，企业早就开始运用这种方式组织 生产了。现代组织理论主张在企业的一定经营目标下，人与人之间分工协作，建 立良好的人际关系，研究如何激励、沟通、领导等问题；b p r 的组织思想则集 中体现在结构设计、工作设计等方面，提倡工作内容丰富化，希望员工从专才向 通才转化，其所倡导的组织管理思想正是体现了组织理论发展的最新成果，并把 这些思想与流程管理结合起来。 b p r 通过创造性地利用信息技术，同时采用与之相适应的组织管理，从而 使得企业的绩效获得较大的飞跃。先进信息技术的应用需要管理上的变化，才能 使它发挥作用，b p r 所提倡的减少组织层次，降低管理成本，正是运用经济学 和行为科学研究成果的体现。 每种曾经流行过的管理哲理中都会有一些经得起时间考验的要素，因此，后 来的管理哲理的发展，一定也是建筑在以前经验的基础之上的，每一种新管理理 论( 思想) 都应该在已有的经营理论知识基础上，不断地进行筛选，积留有价值 第二章业务流程再造理论基础回顾 的要素，b p r 的倡导者也是这么做的。b p r 中的许多要素都是在其它早期管理 哲理中证明行之有效的手段，它们之间的异同见表2 1 传统的管理理论强调用更少的成本，做得更快、更好，而业务流程再造( b p r ) 、 营销业务流程再造( m p r ) 则强调要将现在正在做的作为根本问题进行思考，强调 对过程和活动在进行合理化分析的基础上进行优化，彻底改变以企业现状为中心 的经营模式。企业内外环境中所出现的日益多样的不确定性，客观上要求企业必 须具有较强的应变能力。这就要求企业对经营过程从根本上进行重新设计，希望 在成本、质量、服务、运作速度、市场响应能力等关键指标上有显著的改进。 从某种意义上讲，b p r 正随着各种先进管理理论和制造模式的发展而发展 起来的，这些基础理论一方面为b p r 的产生提供了丰富的理论和技术上的支撑， 另一方面也为企业领导者在实施b p r 项目时提供了企业重组的参考和方向。尽 管其中很多方案在某些方面非常成功，可企业依旧需要不断地进一步改进，以适 应不断加快的环境变化，加上信息技术的“诱导 ，再造理论就自然而然地诞生 了。 表2 1 经营哲理比较 要素t q m j i tc eb p r 全面质量管理准时制生产并行工程 业务流程再造 主要目标质量；对顾客的降低库存；加快缩短达到市场时 流程；尽量减少 态度流通率间；提高质量无增值活动 改进模式持续、渐进式持续、渐进式激进式激进式 组织侧重点共同目标； “单元”与团队 研究开发人员与基于流程 所有职能生产人员组成一 个团队 顾客侧重点满足内部与外部行动发起者；“拉同时进行研究开 “理想化”整顿 顾客式”生产发和生产开发 过程侧重点简化、改进工作流 同时进行研究开 “理想化”整顿 度量与控制流通效率发和生产开发 可见性 主要技术流程图看板项目组 流程图 统计质量控制小批量 计算机辅助设计 标杆管理 控制图快速机器调整计算机辅助自我评价 标杆瞄准( c a d c a m )信息技术 资料来源：j 佩帕德，p 罗兰著，高俊山译经营过程重组【m 北京：中信出版社：1 9 6 第二章业务流程再造理论基础回顾 2 1 2 业务流程再造含义 流程是工作之间的传递和转移关系，分为业务流程和管理流程。业务流程就 是“工作的流动”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程是面 向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户为中心的流程。例如， 用户获取与保留流程、网络计划建设、网络运行与维护、新产品研发与推广。管 理流程就是“管理工作的流”，管理流程是管理工作之间的传递或转移的动态过 程。管理流程支持业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。企业中的业务流 程是企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件。 不要把业务流程和管理流程割裂开来，事实上，管理流程和业务流程相互影 响、相互制约，二者之间应具有动态的适应性。从广义上来讲，企业业务流程包 含管理流程，因为管理流程是为业务流程服务的，管理流程是业务流程增值过程 的支撑系统。本文所指业务流程是广义上的业务流程体系，它包含狭义的业务流 程及与之配套的管理流程。 业务流程再造首先是一种改进的哲理和思想。它的目标是通过重新设计组织 的业务流程，是这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得 绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。当企业 流程再造理论刚刚提出来的时候企业管理者和学者们普遍认为，流程的持续改进 和流程再造是没有关系的，企业流程再造是一种深层次的变革。彻底从零开始重 新构造的“再造 观点是业务流程再造理论的核心之一，管理学界普遍认为并提 出企业流程再造是对企业流程体系：( 1 ) 根本上的思考：企业再造需要从根本上 重新思考，对传统的分工思想、等级制度和官僚体制等进行重新审视，打破原有 的思维定式，进行创造性思维；( 2 ) 彻底的变革：企业再造不是对组织进行肤浅 的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结 构以及陈规陋习，另起炉灶。( 3 ) 显著的进步：企业再造是根治企业顽疾的一剂 “猛药”，可望取得“大跃进式的进步，从重新设计业务流程着手企业再 造之所以从重新设计流程入手，就是因为原有的业务流程是效率低下的根源。 这样一种观点，以汉默( h a m m e r ) 和钱皮( c h a m p y ) 提出的业务流程再造 概念为代表。他们提出的重组目标是：周期时间( c y c l et i m e ) 缩短7 0 ，成本 降低4 0 ，顾客满意度质量和收入增加4 0 ，市场份额增加2 5 。业务流程再 造的思想经过汉默和钱皮二人的著作而广泛传播，在企业界引起巨大的反响，西 方大量的企业实施了业务流程再造项目。 但是根据钱皮的调查显示：7 0 的项目没有达到预期目标。事实上，整个2 0 世纪9 0 年代仅仅只有2 0 左右的业务流程再造项目获得了成功，而大部分重组 第二章业务流程再造理论基础回顾 项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底失败了，在较高的失败率面前， 人们开始反思，学者们也逐渐认识到，传统的组织分工理论并没有过时，在现在 企业里拥有十分强大的效力，是业务流程再造理论做不到的。试图全面抛弃传统 组织管理理论，寻找或者创造出一种全新的企业组织管理理论是不现实的。 具备可操作性的思想应该是扬弃早期所宣传的激进式再造主张，促使其与其 他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和、更 接近企业现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想。一部分研究者开始对业务 流程再造的思路进行反思，提出不同于汉默所提出的业务流程重组的路径。其中 比较有代表性的是著名流程研究学者佩伯德和罗兰。他们认为业务流程再造有两 种途径：从零开始彻底抛弃原有流程，重新设计新流程，即激进的改革；在现有 流程基础上进行不断的改善，即系统的改进。后一种方法比前一种要温和，也许 我们可以用革命和改良来代表两种业务流程再造的途径。当然，业务流程再造是 实践的项目，必须在具体实施项目过程中对改革程度进行控制才能达到良好的效 果。 相应的，流程重新设计有两种基本模式：( 1 ) 系统化改造法：分析理解现有 流程，系统地通过在现有流程基础上创建新流程；( 2 ) 全新设计法：从根本上重 新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。 之后，还有很多研究人员提出了“改良意见”，给出了不同的业务流程再造 定义。达文波特和肖特定义的业务流程再造为：分析和设计组织内和组织间的工 作流和各种流程。塔旺则着重于：重新思考、重新设计、创造和传递价值的业务 结构流程工作方式和管理系统以及外部关系。表2 2 是对两种流程再造模式的比 较 表2 2 两种流程再造模式比较 系统化改造全新设计 假设现有流程情况良好 不好 对象现存企业作业流程 整个企业运行系统 期望原有基础上有所增加突破性飞跃 ( 5 - 2 0 ) ( 至少提高5 0 ) 领导者授权支持项目实施合同直接参与实施 性质原有基础上发展，改进现有流程变革，围绕目标结果重新设计 方法对现有流程细致分析，确认原有打破原有规则与组织模式，重 基础框架新对作业流程进行设计与检验 目的消除浪费面向顾客，增加柔性 表2 3 列出了一些其他研究人员的看法，虽然这些名称各异，但能看出流程 第二章业务流程再造理论基础回顾 再造的基本思路已经为人们所普遍认识和接受。 表2 - 4 企业流程再造各家看法 作者概念定义 t h d a v e n p o r t b pr e d e s i g n 组织内或组织之间工作流或 & j e s h o r t 企业流程再造设计 各种流程的分析和设计 m m o i t o w & m h a e l lb pr e d e s i g n 指检查关键流程中的活动和 企业流程再造设计 信息流，以达到简化、降低成 本、提高质最和柔性的目的 j e s h o r tb pr e d e s i g n 企业对内部运营流程的重新 & n v e n k a t r a m a n 企业流程再造设计 构造以对顾客、产品分销与发 运服务的业绩的改善 j e s h o r tb nr e d e s i g n 对从属于更大的企业网络中 & n v e n k a t r a m a n 企业网络再设计 的部分重要的产品和服务进 行重新构造 h j j o h a n s s o ne ta lb pr e d e s i g n 是组织取得成本、周期、服务 企业流程再造设计 和质量彻底变化的手段。它需 要许多工具和方法，并强调企 业是一系列面向客户的核心 流程的集合，而不是功能集合 t h d a v e n p o r t b pi n n o v a t i o n 达到企业巨大改善的流程创 企业流程创新 新工作 r b k a p l a n & l m u r d o c k c o r ep r o c e s s 对企业是如何运行进行根本 r e d e s i g n 性的再思考，对其工作流程、 核心流程再设计 决策、组织和信息系统同时并 以集成的方式进行再设计 j n l o e w e n t h a l o r g a n i z a t i o n a l 以组织核心竞争力为重点，对 r e e n g i n e e r i n g 企业流程和组织结构进行根 组织再设计 本性的再思考和再设计，以达 到组织业绩的巨大提高 9 第二章业务流程再造理论基础回顾 2 2 业务流程再造的适用企业、原则、条件 2 2 1 业务流程再造的适用企业 我们已经看到了企业选择业务流程再造的原因及业务流程再造的一些特点 每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身，业务流程再造的目标有三个层 次：业务转型、战略改进、问题解决。这三个层次的划分以改进对企业影响的大 小为标准做出。业务转型是指组织的工作方式发生重大变化，即“公司文化变 革，例如树立以客户为中心的态度；使公司具有更大的灵活性；抛弃以前的 公司结构或做事方法。战略改进是关注关键性或操作性的弱点和机会，例如：加 速产品的研发；提高供应链的效率；构建电子商务的能力。问题解决是解决高成 本、返工或延误等特殊问题。例如：缩短执行过程的时间；防止零部件的储备短 缺；减少逾期应收账款的数额等。尽管业务流程再造有上述三个层次，但实际操 作中，业务流程再造只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可 能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。 从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大 类： 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重 组 ，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”是 指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已 怨声载道到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死 存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话 说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将 有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公 司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施 “重组。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得 到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇 于进取。“重组 被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争 障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。 1 0 第二章业务流程再造理论基础回顾 2 2 2 业务流程再造的原则 业务流程再造是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原 则： 1 强调流程，以企业目标为导向调整组织结构 在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一 个部门完成某项业务的一部分。而b p r 打破了职能部门的界限，由一个人或一 个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾 客提供更好的服务，并将b p r 作为发展业务和拓宽市场的机会。 2 让执行工作者有决策的权力 在e r p 系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输 过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。 3 取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高b p r 成功的概率。因为 b p r 是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员 工和他们的工作产生较大影响。特别是b p r 常常伴随着权力和利益的转移，有 时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则 很难推行。 4 选择适当的流程进行重组 在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其 超出企业的承受能力。所以，在实施b p r 之前，要选择好重组的对象。应该选 择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程 作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气 氛，减少人们的恐惧心理，以促进b p r 在企业中的推广。 5 建立通畅的交流渠道 从企业决定实施b p r 开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要 向职工宣传b p r 带来的机会，如实说明b p r 对组织机构和工作方式的影响， 特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理 解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可 能的威胁成为现实 6 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该 由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务 来设计人员的工作。 7 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工， 第二章业务流程再造理论基础回顾 企业的各个专业化部f - j r 做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就 只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需 要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到 所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专 业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而 缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。 2 2 3 业务流程再造的条件 无论企业采用哪种模式进行业务流程重建，有些问题是必须考虑，有些条件 是必须具备的。 第一，企业高层领导的充分重视和亲自参与，领导的权力足以支配与业务流 程重建有关的人力资源、物力和财力资源。几乎所有业务流程重建的经验表明， 高层领导的重视与参与是业务流程重建成功与否的关键因素和必要条件。 第二，重建是思想观念上的推翻重来，并不意味着将原有的物质基础全部抛 弃，相反，要充分利用原有的物质条件，并采用先进的信息技术，如计算机网络 等，沟通渠道的完备、信息的充分共享，使平行作业与扁平式管理成为可能。 第三，组建强有力的企业业务流程重组工程指导团。成功经营表明，企业业 务流程重组中的管理工作相当庞杂，除了要有一个资深领导人外，还需要有一个 以领导人为核心的5 到5 0 名各方面优秀人员组成的重组工程指导团。这个指导 团应具有实权，团结一致，主要对企业业务流程重组负责，能对重组中出现的问 题进行实质性决策。组成重组工程指导团的人员除了资深领导人员，还应包括了 解实际情况的一线工作人员。各类人员应具有互补的技能与专长，彼此尊重，并 能随时保持良好的沟通，对企业业务流程重组进行集体领导与协作。 2 2 4 顾客导向型的业务流程再造 业务流程再造的出发点就是为了适应竞争，满足顾客需求。而选择再造的业 务流程，理解业务流程，评估业务流程等等，无一例外地需要了解顾客的需求， 什么对顾客而言是有意义的为了使企业更好地为顾客服务同时为企业创造更 多的效益，还需要识别企业的关键客户，并与之建立良好的关系。那么如何在业 务流程再造中达到这些要求呢? 随着近年来顾客关系管理( c l w ) 的兴起，它 为业务流程再造提供了许多手段和方法。 顾客关系管理不仅仅是一个管理概念，更是一种解决方案。它能帮助企业更 1 2 第二章业务流程再造理论基础回顾 好地吸引潜在的客户和留住最有价值的客户。通过它，企业可以迅速地发现潜在 客户，对客户进行全面的观察和管理，更好地了解客户的需求，对客户及其发展 前景进行有效的预测，对其当前和潜在的利益进行科学的分析，进而维系二者之 间的关系，并使从客户身上获得的盈利实现最大化。据统计，现代企业5 7 的销 售额是来自1 2 的重要客户，而其余8 8 中的大部分客户对企业是微利甚至是 无利可图。因此，企业要想获得最大程度的利润，就必须对不同客户采取不同的 策略，而顾客关系管理为这一策略提供了方法和工具。 顾客关系管理的内涵主要包括以下几个方面：企业奉行“使消费者满意是企 业最高目标 ，真正把它作为企业经营的主要驱动力，企业不再把顾客置于企业 之外，而把顾客置于组织