（企业管理专业论文）基于供应链管理模式下的JK集团采购管理优化研究.pdf

摘 要 i 摘 要 随着经济全球化进程地加快，产业间竞争日趋激烈。企业目前面临的经营环境正变 得更加复杂。 为了最大限度地减少物资供应的不确定性， 并最终在市场竞争中获得优势， 企业需要在生产成本、产品质量、交货周期以及客户服务等方面不断积聚核心竞争实力 以获取市场优势。供应链管理作为当前符合企业集成化、模块化的管理方式，其作用越 来越引起企业的重视。在供应链管理模式下，企业之间的竞争已经演变成企业所在供应 链之间的竞争。 采购管理作为供应链管理中的重要组成部分， 对整条供应链起到了价值创造以及价 值增长的作用。采购管理已成为现代企业战略决策和提高核心竞争实力的重要手段，通 过供应商综合评价选择，建立供应商合作伙伴关系，优化采购业务流程等管理优化方式 从而实现了企业降低运营成本，提高管理效率的目的。 本文首先简要介绍了供应链管理和采购管理的基本理论，接着选取 jk 集团为研究 样本，针对集团目前采购管理的现状和其中存在的问题，以相关理论为指导，提出了针 对企业外部、内部的两种采购管理优化策略来完善、提高采购管理能力：一是加强供应 商选择评价并与之建立差异化合作；二是分析采购业务流程并进行优化升级。文中对两 种策略中所采用的分析方法、实施步骤和实际应用都做了详细的阐述，并总结了一些具 体的实践经验。 相信文中的方法和经验也能对其他类型的企业实施复杂供应链模式下的 采购管理，保证企业供应链顺畅运作有所帮助。 关键词 供应链 供应链管理 采购管理 供应商评价 采购流程 abstract ii abstract with the acceleration of the process of economic globalization, and industry competition intensifies, companies are faced with the current business environment is becoming more complex. enterprises in order to maximize the supply of materials to reduce the uncertainty of the diversity of product demand and ultimately gain an edge, biran to the cost, product quality, delivery cycles, customer service on competition advantage. supply chain management as a line with the current enterprise integrated, modular management, their role more and more strategic. in supply chain management model, competition among enterprises has evolved into a business in which competition between the supply chain. supply chain management procurement management as an integral part of the whole supply chain to achieve the value creation capabilities. supply chain management procurement management has become a modern enterprise strategic decision-making and enhance the core competitiveness of the important part. the corporate purchasing management by optimizing business processes, improve corporate procurement strategy, syndicated news evaluation of suppliers, building supply business cooperation partnership relations in order to achieve lower operating cost, improve operational efficiency. this paper gives the supply chain management and procurement management, basic theory, then select the jk group to study the samples, procurement management for the groups current status and the existing problems, to the guidance of the theory proposed for outside the enterprise, the procurement management within the two optimization strategies to perfect, improve the procurement management capacity: first, selecting suppliers to strengthen and establish differentiation cooperation; second, analysis of procurement business processes and to optimize and upgrade. strategy paper adopted by the two analytical methods, implementation steps, and practical application has done a fairly detailed, and summarized a number of specific practices. believe the methods and experience in other types of enterprises can how to implement complex supply chain mode of procurement management, guarantee the smooth operation of supply chain help. key words supply chain supply chain management purchasing management supplier evaluation purchasing process 第 1 章 绪 论 1 第 1 章 绪 论 1.1 研究背景 进入 20 世纪 90 年代后期，随着终端用户的需求多样性和不确定性日益增加，产品 市场竞争日逾激烈。企业不断面临着缩短交货的周期、提高产品的质量、降低运营的成 本和提供增值的服务多方面增长需求。并且，传统以往的标准化生产、批量化生产模式 已经不再保障能够企业获得稳定、持续的收入，市场环境正要求企业必须具备能够根据 顾客的要求满足其定制化、个性化产品和服务的能力需要。于是，有具备战略眼光的企 业便不断地开始寻求创新性的解决方案，并最终将目光转移到供应链管理(supply chain management，简称 scm)模式之上1。供应链管理中供应商地选择和评估是决定供应链 整体效率与效益的重要影响指标。企业应当积极实施供应商评价和选择，建立稳定、持 久、高效地供应商合作伙伴关系。 在供应链管理模式之下， 企业需要维持并发展良好地、 长期稳定地供应商合作关系， 并在其日常管理工作中对供应商实施动态管理原则，定期淘汰不合格的供应商，开发有 潜质地供应商，力争以最低的成本从而获取最优质的产品和服务。企业通过对供应商实 施有效地动态管理，使得核心企业能够终端建立并维护起一个富有竞争力的供应商网 络。企业应当对自己的供应商网络进行科学、客观、综合性的评价与选择，建立稳定持 续的双边合作关系，进行系统性的全面监督，最终以保证整个供应链系统的稳定和高效 运作为目标2。供应商评价与选择是一项主观性和变动性比较巨大的决策工具，即对评 价系统中各项评价目标的确定和指标权重分值存在很大的差异性。因此，在供应链模式 下如何建立起来一个合理的、客观的、公平的评价供应商指标体系，运用科学的方法进 行科学的评价并进行有效的选择，是一个十分值得研究的课题。 1.2 研究目的、意义和创新点 目前，国内的大多数企业的管理实践都处于推动式管理和模仿式管理的阶段，管理 理论以定性研究分析为主， 这都很难有效地分析问题的根本性原因并找出可操作性的解 决对策3。本文在供应链管理的大背景下，研究供应商选择和评价的方法，建立较为完 整、科学、可用的供应商综合评价指标体系，并进行量化和权重分析。利用流程分析工 河北大学管理学硕士学位论文 2 具对采购流程优化进行实证研究，建立高效、严密、完整的采购流程。论文的研究目的 在于对国内企业供应链模式下采购管理优化、创新研究提供一些实际经验的总结和启 发。 本文的研究意义归纳起来有如下几点： 对企业提高现代供应链管理的意识具有一定的意义， 特别是提高企业对于建立供 应商战略合作伙伴关系的认识。 本论文的主要研究内容是供应商选择与评价。 对企业采购流程运用科学的工具进行了分析。 本文的创新点： 一是在加强供应商的管理与合作策略中建立了系统、具体、可操作的供应商综合评 价指标体系，并赋予了权重分值的计算。 二是在采购流程优化策略中通过对采购流程进行 asme 分析提出了具体的流程优 化方法，建立了科学、高效的采购管理创新流程。 1.3 研究思路和框架 本文首先讲述了供应链模式下对于供应商地选择及采购管理相关理论并进行了综 合论述，然后以 jk 集团为研究样本，针对 jk 集团现阶段在供应商选择、采购流程上存 在的问题弊端，再通过运用 swot 战略分析工具、asme 流程分析工具进行深入分析、 测评的基础之上，确立完成了 jk 集团供应商选择流程、完成了供应商分类、建立了综 合供应商评价指标体系、优化了内部采购业务流程。运用科学地、全面地、综合地方法 完成了供应商评论，详细说明了德尔菲法在供应商权重分值中的应用，最大限度地做到 了定量分析与定性分析相结合统一。全文结构大体共分六章： 第一章：绪论。阐明了论文的研究背景，明确了论文研究的目的和意义，确定了论 文的研究思路和内容。 第二章： 供应链管理环境下采购管理的相关理论。 阐述了供应链及供应链管理理论， 采购及采购管理理论，重点介绍了基于供应链模式下采购管理的主要特征。 第三章：jk 集团采购业务现状。介绍了 jk 集团现有情况，采购业务现状，目前的 供应商选择流程、评价标准等内容。 第四章：利用 swot 战略分析工具对 jk 集团采购管理进行分析，评估采购管理对 第 1 章 绪 论 3 集团内、外部供应链的影响，阐述目前集团采购管理所面临的问题。 第五章：详细阐述 jk 集团供应商综合评价指标的设置、权重计量及供应商合作优 化策略。完成供应商分类，改善供应商选择流程，制定科学、详细的供应商综合评价标 准。 第六章： 运用 asme 流程分析工具对现有采购流程进行分析， 按照采购流程优化策 略及实施注意事项进行采购流程重组、优化。 在结束语中对论文内容进行总结，分析不足、进行展望。 论文结构如图 1-1 所示。 基于供应链管理视角下的采购创新研究 第一章 绪论 第二章 供应链管理与采购管理理论综述 第三章 jk集团采购业务现状 第四章 jk集团采购管理分析 第五章 jk集团供应商选择与合作策略优化 第六章 jk集团采购业务流程优化 课题的提出，研究 现状 基本理论框架 供应链与采购管理 现状 分析现状，研究对 策 建立供应商选择评 价体系、合作策略 采购流程优化策略 图 1-1 论文结构框架图 河北大学管理学硕士学位论文 4 第 2 章 供应链与采购管理相关理论 2.1 供应链与采购管理定义 供应链的概念虽然早已经在上个世纪七、八十年代就己经被学者提出了，但是理论 界至今还没有对其形成统一的、 公认的概念定义。 与供应链相关联的概念是供应链管理。 我们可以将供应链管理定义为：围绕组成供应链的核心企业，通过其对物资流、信息流 和资金流的控制，满足客户的不断需求45。 采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的 定义。从狭义上说，采购是一个企业购买货物和服务的行为；从广义上说，采购是一个 企业取得货物和服务的系统过程。然而，采购的过程并不仅仅地是各种相关活动的机械 叠加总和，而是对一组跨越组织的边界活动从而最终成功地实施6。因此，我们对采购 所下的定义是： 用户为取得与自身需求相符合的货物和服务而进行的相关的活动过程7。 采购管理是供应链管理其中的一个组成部分， 指的是采购组织为了追求和实现自身 的战略目标而实施的一组紧密与生产和库存相联系的所有资源的计划、组织、协调和控 制活动全过程8。采购管理的具体内容包括为采购市场的调研，采购策略的制定，采购 业务的执行（包括供应商选择评价，谈判签订采购合同，接收检验采购产品，支付货款 及采购服务） ，采购的控制与评估。 2.2 供应链与供应链管理特征 供应链是一种网链状分布的结构。由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用 户、用户的用户等多网络层级构成。结构当中的任何一个企业就是一个结点，结点企业 之间组成为一种需求与供应关系9。供应链有以下主要的特征： 复杂性。由于组成供应链的结构企业在层级跨度上具有多维度、多结构的特性， 因此供应链往往由多个，甚至多国企业所构成。供应链不再是以往单一的结构，而是更 加复杂的多层级结构模型。 动态性。供应链必须要持续不断地适应企业战略发展的阶段化需要，以适应市场 需求的不断变化。核心企业需要动态的更新结构点企业，这些特征都使得供应链具有明 显的动态化特性。 第 2 章 供应链与采购管理相关理论 5 驱动性。供应链是根据终端用户市场需求而构造起来的，而且在构造供应链的整 体过程时，终端的用户需求是内生驱动供应链信息、运转、资源的内生驱动力，同时也 是供应链不断提高效率的内生源泉 交叉性。 供应链中的结构点企业既可以是一条特定供应链中的组织成员也可同时 是另一条供应链结构中的组织成员。供应链由于其存在这种跨层级、跨维度式的组织结 构，从而提升了供应链在协调和管理上存在的困境。 我们从供应链管理的定义以及供应链的特征可以清晰地看到， 供应链管理与企业传 统的内部所需物料管理和控制的差别是十分巨大，供应链管理的主要特征具体表现为： 整体性。供应链管理涵盖包涵所有供应链的所有结构点企业，从上至供应商到下 至终端用户，涵盖了从采购，生产，批售，零售等等供应链整个的职能领域内容。从内 容到结构上都体现着供应链的整体协作特性。 战略性。供应链管理最突出的特征在于与企业战略管理高度结合。供应链结构点 企业之间就是一种简单的供应需求关系， 双方在共享供应链资源信息的同时也包括共享 企业战略的要素。因此供应链管理依赖并影响着供需双方企业在战略管理上的内沿。 系统性。供应链管理要求企业必须通过系统化、结构化的思想和管理工具发挥作 用从而实现各个结构点企业的核心资源的整合而并不仅仅是运用最简单的技术方法来 联接上下游的供应企业。 前瞻性。供应链管理要求制定有更高的管理目标并不断实现。企业通过相互之间 供应链资源的整合与优势的互补， 从而最大限度地以实现供应链在效率和效益上的整体 一致，而不只是简单的完成某一个既定的市场目标计划。 2.3 传统模式下采购管理特征 传统模式的采购管理的主要特点表现在如下几个方面： 非对称性。传统采购模式的采购过程是明显的供需双方信息非对称博弈过程。企 业在选择供应商在传统的采购过程中是首要的任务10。在传统的采购模式过程中，采购 方与供应方之间由于存在着信息的竞争， 那么双方在谈判的过程时往往争先恐后地隐瞒 本反的资源信息而千方百计的获取对方的资源信息以实现在谈判中取得信息制高点的 巨大优势。假若采购方获取到更多的资源信息，那么往往在谈判过程中获得信息的优势 地位。这样的境地往往会产生供需双方都争相隐瞒本方资源信息的情况，导致供需双方 河北大学管理学硕士学位论文 6 在相互的资源信息沟通上的低效率。 因此传统模式下采购管理具有非对称信息博弈过程 的典型特征。 非可控性。在传统的采购模式过程中，采购产品质量验收检验是采购部门极其重 要的事后把关控制手段， 其实现质量控制的效果无论从难度上还是效果上还是效率上都 非常困难11。 采购产品的质量和交货周期是采购管理中两个非常重要的两个因素。 然而， 基于传统模式下的采购管理，往往很难有效地同时控制这两个要素。因为采购方很难有 效地参与进去供应商的质量控制体系和产品生产体系当中， 采购方唯一能够控制采购产 品质量的工具就是通过各种相关的采购产品标准如国际质量标准、国家等级标准， 对所购产品进行事后质量检验。 这种缺乏双方合作的质量和生产控制方式直接导致了采 购双方业务接口衔接的不流畅和不可控制。 非稳定性。在传统的采购模式过程中，供需双方所建立并维系起来的供应双方关 系大多都以临时性或短期性的合作关系为主， 而且其中竞争要素多于合作要素12。 然而， 供需之间关系之所以大多以临时性或短期性关系为主， 竞争多于合作其主要原因是因为 供需双方在采购过程中缺乏长远合作的意识和互利共赢的思想。 双方因为缺乏良好的合 作关系，于是双方在采购过程中尝尝会在日常采购工作出现的问题的解决上，协调和沟 通上消耗大量的时间，使得双方都没有更多的精力来进行长远合作的预测和规划。这种 供需之间的关系，增加了供需双方稳定合作的不确定性和采购的成本。 非响应性。在传统的采购模式过程中，核心企业响应终端用户的需求能力极其迟 缓13。由于在采购过程中供需双方在信息沟通和信息反馈上缺乏及时的沟通响应，这就 造成了供需双方在终端用户市场需求一旦发生改变的情况下， 采购方或供应方单方面无 法及时地修改采购合同。一旦出现客户需求减少的临时性情况，造成采购方库存增加； 一旦出现客户需求增加，又会造成采购方库存短缺。供求双方都始终也无法保障本方生 产制造的规律性和连续性。 供需双方始终都没有能力及时的对终端用户的需求做出及时 的响应。 2.4 供应链模式下采购管理特征 供应链模式对于核心企业在系统性和集成性哦提升是十分明显的， 并且同时还提升 了核心企业的敏感性和响应性。供应链模式下的采购管理特征表现为： 以采购订单为工作驱动。在供应链模式之下，采购管理是以采购的订单驱动的方 第 2 章 供应链与采购管理相关理论 7 式为其内在的驱动力。生产订单由终端用户的需求驱动而出现，采购订单由核心企业的 生产需求而驱动出现，制造订单由供应商的需求而驱动出现。这即是准时化（just in time）采购模式14。该模式使得物料原料直接进入到生产制造环节领域，极大地降低了 采购部门在的库存成本及采购成本， 使得整体供应链系统能够及时地响应终端用户的最 终需求，提高了物流的双向周转速度。 以资源管理为工作重点。在供应链模式之下，对于采购管理除了要求协调性，集 成性和同步性的同时更加要求其在灵活性和适应性的表现15。 通过对供应链整体资源的 整合，从而实现企业内、外部资源和非核心资源的有效地管理这一目标。其具体内容包 括：多层次供应商网络的建立；信息数据库资源的共享；产品技术工艺的共同研发；质 量控制体系的统一；供应商伙伴关系的维系。 以过程管理为工作对象。供应链管理是一个面向过程管理的概念，这就要求我们 应当将供应链上各个结构点的企业看作为一个完整统一的供应链系统16。通过对物资 流、信息流、资金流在供应链系统中的流动过程进行有针对性的过程管理，以实现最后 的管理目标。采购管理作为供应链中控制物资流、信息流、资金流的重要通道之一，它 肩负着实现着整条供应链成本与收益相统一的责任。 以建立伙伴关系为工作目的。 供应链模式下的采购管理是通过建立采购方和供应 商之间双赢的伙伴关系为途径从而实现双方在利益上一致的。 供应商合作伙伴关系强调 的是供应商与核心企业在信息、资源、利益等方面的交流与互补。要求核心企业与供应 商互相视彼此之间为自身发展所不可或缺的资源， 并促进双方在不断降低成本和提高质 量服务上不断提升整体利益。 以信息化采购为工作方式。 供应链模式下的采购管理与传统模式下的采购管理最 大的差异之处， 其中之一就在于前者是以信息技术作为重要的管理手段并加以全方面运 用17。在供应链模式之下，采购管理以供需双方在信息资源整合为基础，通过运用信息 化技术工具，核心企业一方面实现了采购管理的无纸化办公，减少了信息传递的中间环 节，加快了信息在供应链中的流动速度，提高了市场反应速度；另一方面通过信息系统 平台，将本方信息网络与供应商信息网络连接在一起，使得供应商作为整个供应链管理 系统的组成部分能够及时地得到供应和生产需求信息。 河北大学管理学硕士学位论文 8 第 3 章 jk 集团采购业务现状 3.1 jk 集团介绍 jk 集团是集科研、生产、营销为一体的高科技产业集团。集团成立于 1992 年初， 是以生产金刚石工具、煤矿装备、球墨铸铁管及铸件三大支柱产业为主营业务的高新技 术企业，企业位于高新产业园区，占地 21.3 公顷，建筑面积达到了 15 万多平方米。企 业日常员工 1500 多人，其中具有高、中级职称以上的技术人员达到了 400 多人，目前 jk 集团下设四个子公司。 集团主营业务涵盖了煤矿机械设备制造，建材设备及工具，液晶及医药中间体这三 大主营业务内容。拥有 2005 年从德国花巨资所引进的四条世界上最为先进的金刚石激 光焊接工具生产线，年产金刚石激光焊接工具 800 余万片（件） ，生产能力属于世界第 一；集团于 2009 年投资 9000 余万元建成了大口径球墨铸铁管生产线，其产品为“南水 北调”工程提供了完整优异的输水、输气管道产品；集团还投资 2 亿元新建了大型、现 代化的机械制造基地。集团于 2004 年通过了德国 mpa 安全产品认证标准。2006 被市 政府确定市工业 50 强支柱企业。 3.2 jk 集团采购业务介绍 jk 集团采购部归属于集团总经理直接管理，采购部门经理负责部门日常工作管理， 部门下设计划科、业务科、仓储科和质量科 4 个职能科室，各分设主管 1 名。 计划科主要工作职能为编制、下达、整理、汇总采购计划，及采购订单的备案和初 步审核。负责库存采购物品调用、库存资金占用等事务。业务科主要工作职能为采购任 务的具体执行。采购业务员在下达采购计划后在 48 小时内完成商品询价、供应商选择、 签订采购合同、备案等采购业务程序。跟踪采购合同执行情况以确保采购商品按时、保 质保量入库。仓储科工作职责为办理经质量检验合格的采购品的入库事宜，并出具入库 单据。 以及已入库产品的日常管理。 质量科主要工作职责为制定采购商品合同质量标准， 样品检验。及涉及采购品质量的相关事项。 jk 集团采购物品主要分为两大类，10 几个小类。两大类分别为外协加工产品和外 购采买产品。外协加工产品是由外协加工厂商按照设计图纸、工艺流程、加工精度等要 第 3 章 jk 集团采购业务现状 9 求进行带料加工后的采购工件。外购采买产品则是采购部门直接或者间接从生产厂家、 经销商直接购买的产品。10 几个小类按其重要性和采购特点如表 3-1 所示。 表 3-1 jk 集团采购产品结构 类别 包含物资 主要特点 所属分类 标准元件 原材料、零 部件、密封 件等 单位价格较低、需求量大、技术含量低，资金支出 比例不高，可选供应商较多，对公司影响较小 一般产品 模块配件 电路板、电 子模块、显 示设备等 单位价格不高，需求量较大，技术含量较高，资金 支出比例较高，为标准化产品，可选供应商较多 重要产品 机加工件 铸造件、销 轴件、精加 工件等 单位价格不高，需求量较小，技术含量较高，可选 供应商很少，多为瓶颈产品 瓶颈产品 总成组件 电机、电源 模组、传动 总成、控制 组件等 单位价格高，需求量较大，技术含量高，资金支出 比例高，大部分为定制产品，可选供应商较少，需 要技术人员与采购人员共同参与 战略产品 jk 集团采购部每年的采购总金额逾 10 亿元，采购产品涉及上百个类、万余种规格 型号。采购部现有人员共计 32 人，采购经理 1 人，经理助理 1 人，主管 4 人，计划员 4 人，采购业务员 18 人，质量工程师 4 人。其中高级工程师 1 人，工程师 3 人，技师 10 人。人员专业构成以机械专业为主，电子信息、化学工程等专业为辅。 目前按照 jk 集团管理制度规定，集团所有生产物资、原料、办公用品等物品的采 购都统一由采购部进行购买。jk 集团在未来战略规划中将采购管理视为集团长期发展 战略的重要组成部分，未来将逐步完成采购部由成本中心向利润中心的战略转型。采购 部在集团内部实行内部独立核算管理。目前采购部建立了较为完善的部门管理制度，各 个岗位职责较为清晰，内部采购流程也较为规范、严密。采购部信息化程度较高，采用 用友 u8 erp（企业资源管理）软件进行日常工作管理，实现了无纸化办公。 jk 集团这种集中采购模式一方面确保了单次采购数量，降低了采购成本。另一方 面也在一定程度上提高了采购效率。由于采购业务员长期、专人负责某一类或几大类物 品的采购，因此对于资源信息、供应商情况较为了解，有利于采购效率的提升。 河北大学管理学硕士学位论文 10 3.3 jk 集团供应商选择流程 根据采购产品的不同，目前 jk 集团的供应商选择流程可分为已定型产品的供应商 选择流程和新选型产品的供应商选择流程两种。 3.3.1 已定型产品的供应商选择流程 已定型产品是指 jk 集团最终产品上已经装备过的、以前至少采购过一次的物资。 具体流程首先为粗选供应商；然后为报价格、交货期后选择最终供应商；最后是评价供 应商。 3.3.2 新选型产品的供应商选择流程 新选型产品是 jk 集团从未采购过的、技术工程师新选用的产品。在此类供应商的 选择流程上，需要采购员和技术工程师的共同参与。具体流程首先为粗选供应商；然后 是供应商提供样品，对样品进行测试，样品合格供应商保留；选择最终供应商；评价供 应商。 3.4 jk 集团供应商评价及标准 采购部门每年定期负责组织对“合格供应商目录”中的供应商进行评价，参加评价 的部门还包括质量部、开发部、生产部、财务部等相关职能部门。各部门分别从本部门 所在侧面按照供应商评价标准对参评的供应商进行打分，经权重评价得分在 80 分以上 的合格供应商报 jk 集团总经理审批。经总经理审批后，质量部发放合格供应商编码。 合格供应商评定标准采取百分制判定方法，总得分在 80 分以上的供应商取得该年 度合格供应商资格，未达到此得分的供应商给予淘汰。具体评价标准如下： 质量状况 此项权重满分 50 分。试用采购质量检测结果占 30 分，供应商质量控制水平评价占 20 分。此项由质量部负责打分、核算。 价格状况 此项权重满分 10 分。以计划价格为标准，实际采购价格低于计划价格 5%（含）为 10 分；低于计划价格不足 5%至等于计划价格之间为 5 分；高于计划价格为 0 分。此项 由财务部负责打分、核算。 供应能力 第 3 章 jk 集团采购业务现状 11 此项权重满分 20 分。 按对供应商的生产能力考查评价和采购合同履约率综合判定。 此项由采购部负责打分、核算。 服务支持 此项权重满分 20 分。按对以往业务往来处理问题的及时性和各部门的满意程度综 合判定。此项由采购部负责打分、核算。 河北大学管理学硕士学位论文 12 第 4 章 jk 集团采购管理现状分析 面对日渐激烈的市场竞争局势， 企业要想在用户市场中有所作为、 赢得客户忠诚度， 重点就在于是否能够用具有竞争优势的成本， 经济地提供出符合消费者实际或潜在需求 的产品和服务18。终端用户在产品和服务的低成本、差异化、快速响应等方面的需求， 无疑这些都对企业的竞争实力提出了极其高的要求。在本章，我们从企业战略发展的高 度，运用 swot 这一企业战略分析工具实施 jk 集团采购管理分析研究，进而分析其供 应链对 jk 集团战略发展的影响。 4.1 jk 集团供应链分析 jk 集团的供应链由内部供应链和外部供应链组成，结构如图 4-1 所示。 图 4-1 jk 集团供应链结构图 jk 集团的内部供应链是终端产品的生产、制造所进行的完成阶段。具体包括由采 购、生产、检验、销售等内部核心职能部门组成。即从采购原料起始，通过来料检验、 生产制造、批零销售、储存运输的整体过程，这条内部供应链同时也是一条价值链。根 据美国著名商学院沃顿商学院迈克尔.波特教授于 1985 年所提出的价值链概念，其所认 为得企业创造的价值产生于其自身所进行的一整套活动当中。如：采购、生产、销售、 输送等，价值链则是这些创造价值环节的总成，而价值创造活动是企业完善竞争优势的 第 4 章 jk 集团采购管理现状分析 13 源泉19。因此，采购作为价值链活动的一部分也具有实现企业竞争优势的功能。 jk 集团外部供应链包括下游外部供应链和上游外部供应链两部分所构成。下游外 部供应链主要包含销售部门对客户价值的管理创造部分， 上游外部供应链包括国内外供 应商的原材料供应管理部分。具体内容如下： 下游外部供应链 jk 集团下游外部供应链为：从企业至终端产品的经销商、零售商、终端用户。其 终端用户的特征表现为：通常具备较强的经济支付能力；其对产品的质量服务标准要求 较高；具有个性化、专业化、定制化的终端使用需求，他们一般愿意为能够符合本单位 实际需求或潜生需求而定制的产品进行支付较高的溢价。 这些特征都就对核心企业所提 供产品在价格、质量、响应等内容方面提出了比较高的要求。小批量、多品种、多批次 订单模式已逐步成为这类企业级客户下采购订单的主要方式20 21。 上游外部供应链 jk 集团的上游外部供应链为：多家原材料、零配件、外协加工供应商参与的采购 供应总成。总的来说，jk 集团的上游外部供应链环节具备有以下几个方面的特征： 虽然可供选择的供应商数目众多，看似可选择余地大，但实际由于公司产品结构 分散、种类多、型号广，基本上不能形成稳定的供应商合作伙伴关系。因此集团在上游 供应链中反而处于相对较弱势的地位。这样就导致集团采购成本较高，而且采购价格波 动性大，几乎每次采购时都需要与供应商重新谈判议价，采购效率低下22。 供应商交货时间不够稳定，延误下游供应链其他环节的生产，生产稳定持续程度 较差。使得终端客户的满意程度降低，响应客户周期过长，速度过慢。 采购产品的质量体系难于进行全面控制、供应商柔性供应能力不强，造成企业紧 急订单的丧失。 由于无法形成稳定可靠的供应商联盟， 因此企业难以进一步提升其在同行业内知 名度、美誉度，难以形成声誉溢价。 jk 集团的整条供应链不仅是一条联接从供应商到客户的物资链、信息链、资金链， 其功能上更是一条价值实现链、增值链。物资原料在供应链上因生产、销售、运输等过 程而增加了价值，给公司带来收益。而其中的采购作为供应链上的一个重要环节，连接 起来了内部和外部供应链，这对于保证 jk 集团供应链的顺畅运作具有意义重大23。 河北大学管理学硕士学位论文 14 jk 集团作为整条供应链上的处在核心地位的企业，是通过采购和销售环节从而将 上下游供应链联接成为一个整体。通过与上游供应商的合作，jk 集团取得原材料、零 配件、外协加工元件的供应价格、交货时间、产品质量等供应需求的响应，并且满足了 终端客户专业化、定制化的需求而产生的小批量、多批次的订单要求24。因此，如何在 众多的供应商中优化选择合适的供应商，并与它们建立发展起长期稳定的合作关系，保 证 jk 集团供应的稳定性，提高对终端客户需求的快速响应，成为集团采购部门需要关 注的首要问题25。加强 jk 集团的采购管理，不仅成为影响集团发挥技术优势、增强市 场竞争力的关键，也成为影响企业整体供应链竞争力的关键因素。 4.2 jk 集团采购管理 swot 分析 swot 分析是把企业内部环境所形成的机会（opportunities） 、威胁（threats） 、优 势（strengths） 、劣势（weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析26。swot 是一 种非常经典而且有效的战略分析工具， 其功能不仅能够使企业充分认清自身现有的竞争 力和资源，并且能够让企业在今后采取正确的措施以维持企业的竞争优势。 机会（opportunities） ： 集团将采购部由战术业务部门上升为战略发展部门的高度， 将采购管理划归为企 业战略管理的重要组成部分。 采购部门由集团内部独立核算的利润中心向集团统一规划的价值中心进行转变。 集团发展情况良好， 每年的采购预算和采购品数量都在成规模的以 15%-20%的速 度递增。 采购部门内部逐年重视对人员职业技能、职业道德的提升。每年加大对人员培训 费用的投入。 威胁（threats） ： 同行业竞品发展十分迅速，行业竞争日趋激烈。每年都有新厂商进入该行业，行 业利润日趋下降。 供应商规模、竞争实力不断发展壮大。供应商议价能力显著提升。 本地区机械加工行业发展十分迅速，供应商在产品质量、加工能力、工艺精度等 方面难以有效保障。 加工费用、原料成本快速上涨，企业需要对成本进行重新核算、确定，开拓新的 第 4 章 jk 集团采购管理现状分析 15 方式对成本上涨进行消化。 优势（strengths） ： 采购管理制度规范、流程严密、基本杜绝人员回扣问题。 集团采用 erp 信息系统进行日常管理，内部信息化程度高，数据资料详实、准 确。信息传递迅速、快捷。 质量检验制度完整、规范。检验仪器、设备先进，人员职业素质较高。集团实行 产品终身质量责任制。 集团在行业内属领导地位，产品市场占有率高，在产业链条中居于核心地位，具 有较强的品牌优势和较大的议价能力。 劣势（weaknesses） ： 供应商数量众多、层次良莠不齐，难以保证采购产品质量的稳定性和供货的连续 性。 供应商评价指标单一，人为主观判断因素较多。不能客观、公正对供应商进行划 分，无法实施差异化管理。 采购计划执行效率低下，缺乏系统性。对采购业务员个人能力要求较高，缺乏团 队合作。 采购部门人员流动性大，培养采购业务员时间长、成本高。人员离职容易造成部 门资源、信息、商业秘密的流失。 根据 swot 分析我们可以得出以下结论： 提高采购产品质量、降低采购产品成本、提升采购效率将是采购部门未来在供应 链管理下的战术发展目标。 提供差异化产品、缩短客户响应时间、增强供应链整体竞争优势将是未来采购管 理在企业战略管理下的战略发展目标。 需要对供应商进行客观、公正、准确的综合性评价，对供应商按重要程度实施差 异化管理。 采购部内部需要对现有采购流程进行分析、整合、优化，以便能够进一步的提升 采购效率，降低内部采购成本。 河北大学管理学硕士学位论文 16 4.3 jk 集团采购管理存在问题 长期以来，jk 集团一直以技术创新、管理规范为自身核心竞争力。从企业战略发 展的高度来看，采购部一直以来都采取内部独立核算的管理方式，被视为企业的重要的 利润中心。从企业职能结构来看，采购部与集团其他分公司独立并行，与子公司下的各 生产、质检、财务等职能部门存在着层级脱节。从企业利润成本分析来看，采购成本占 到了企业总成本的 65%。综合以上三个不同的方面，jk 集团在采购管理中存在的主要 问题可归纳为供应商选择、关系管理以及采购业务流程两大类。 jk 集团在供应商选择、关系管理上的问题主要体现为对供应商选择以及供应商关 系管理上的不足，具体表现为： 采购部门缺乏供应链管理意识，对供应商关系管理不够重视，没有认识到供应商 管理是集团竞争力的重要组成部分。 采购部门在采购管理中，由于缺乏对供应商系统性、综合性、全面的评价区分，在 供应商关系建立、供应商关系管理上不能实现个性化管理，实施差异化策略。目前，采 购部在对供应商实施关系管理上往往只是根据以往的合作经验或已发生过的采购记录， 经常由于对供应商缺乏系统的评估而造成采购产品在质量、交货时间、价格上难以有效 控制， 保证供应的稳定性和持续性。 更无法取得供应商在快速响应客户、 柔性供应能力、 个性化定制等方面的配合。 采购部门在供应商选择上的随意性还造成每次采购合同的签 订，双方都要就产品价格、质量、交货时间等采购要素反复沟通、谈判。延长采购时间、 降低采购效率的同时，供需双方始终无法建立起互惠、互信、稳定的供应商合作伙伴关 系。 采购部为集团独立核算部门， 以计划采购价格与实际采购价格的差额计为部门业 务收入。这就造成部门日常采购管理中以价格为主要或唯一控制因素，缺乏综合评价、 控制采购管理的其他方式。 集团为降低采购成本，提高工作积极性，采取对一切原材料、零配件、加工件等采 购产品由财务、设计、质量等部门联合制定内部计划采购价格。采购部以实际采购价格 与计划价格的差额，提取 30%计入部门差价收入，做为本部门发展、人员薪酬福利、日 常管理等费用的支出，剩余 70%上缴集团。一些采购产品的内部计划价格由于制定的不 够合理，与市场实际采购价格差额较大，使得采购部门会刻意增加该产品的采购数量、 第 4 章 jk 集团采购管理现状分析 17 采购批次。人为制造部门差价收入。而有些产品由于计划价格与实际价格差额不大甚至 低于市价，采购部门采购积极性不高，人为制造障碍，不能满足生产、销售等职能部门 的实际需要。 由于集团与供应商之间信息系统不健全、信息接口不顺畅、信息通讯工具落后、 信息共享程度不高，且不同领域的数据库缺乏模块化集成，缺乏有效的信息沟通。造成 集团与供应商大量的重复沟通和无效沟通，极大的延误了供应效率。 jk 集团在采购业务流程上的问题主要体现为采购业务流程上的冗余和个人职能的 繁复，具体表现为： 采购部在层级上高于集团各子公司下属的生产、质检、财务等职能部门，造成部 门之间沟通协调、信息传递的延迟，各部门之间存在部门本位主义。 根据 jk 集团组织架构，采购部与集团各子公司为平行结构，与各子公司不存在职 能隶属关系，与子公司下属的生产、质检、财务等职能部门存在层级差异。这就造成采 购部与各子公司下属的职能部门在日常工作中部门本位主义十分突出。 采购部以部门采 购计划完成率做为主要业绩考核指标，忽视生产、销售部门的实际需求。jk 集团对采 购工作缺乏系统化、程序化的有效管理，缺乏各级部门之间的有效配合。而为了对采购 管理强化内部监督，集团各级职能部门之间需要对采购流程进行多级审核、签批，使得 采购效率大为低下。从最初的下单到最后的付款，大量的时间多在传递文件、审核签字 的等待中消耗。而这些环节事实上并没有实现增值，基本上都是用来监督内部员工的， 不但大大降低了采购运行的效率，也是内部员工推卸责任的方式。 采购部、质检部对采购产品施行到货后检验，无法从生产源头起、生产过程中对 产品质量进行全过程监控。产品质量检验方式采取完全检验、批次检验，产品清点、检 验时间长，效率低。 集团对产品质量的监控主要由各级子公司下属的质检部来进行。 质检部仅负责对采 购到货产品进行质量检验，不提供质量检验分析报告等质检反馈信息。采购部无法深入 掌握产品质量结果的成因，深入了解供应商产品的全面质量情况。由于采购部门、质检 部门无法对采购产品进行全过程质量监控， 出现产品质量问题， 只能做返厂更换、 维修、 退货处理，增加了采购成本、延误了供应的连续性27。 采购员个人负责执行整条采购业务链，缺乏有效监督管理，难以形成团队配合。 部门人员平均流动率较高，容易造成部门内部信息、资源、商业秘密的流失。 河北大学管理学硕士学位论文 18 采购部内由采购员执行具体的采购任务，负责包括供应商选择、合同签订、合同执 行、报检入库、办理货款等一整套采购业务的执行工作。这就对采购员的业务素质、自 身素质提出了非常高的要求。各个采购员之间是平行关系，在采购业务中无法做到整体 协同和团队配合。因为采购业务的重要信息、资源都掌握在实际经办采购业务的采购员 个人手中，一旦出现人员流动、离职，会造成这些资源、信息的流失，新的采购员需要 重新积累、学习，造成了资源的浪费。 第 5 章 jk 集团供应商优化选择合作策略 19 第 5 章 jk 集团供应商优化选择合作策略 5.1 供应商选择 供应链管理下的供应商选择与传统供应商选择相比存在很大的区别，具体表现为： (1)供应链管理模式下的供应商选择策略首要是以长期、稳定、互利为基本的原则， 而并不是像传统供应商选择策略是多以短期、竞争性为基本的原则。 (2)供应链管理下的供应商选择需要对供应商进行系统、全面、客观的综合性评价和 严格的选择程序，其整个选择过程所花时间较长，所做工作复杂，流程较为严格。 (3)供应链管理下的供应商选择标准体系更全面、更客观、更量化，除关注影响供应 商实际供应能力的几个常规关键指标外，还更加的偏重于同时关注供应商在组织管理、 技术创新、企业文化等方面的指标要素28。 采取供应链管理模式的企业已经不再将供应商视为自身利益的对立者竞争者， 而是 反其道而行之将供应商划归至整个供应链的延伸， 是构成供应链整体竞争实力的重要关 键因素。供应商关系管理作为供应链管理的重要组成部分，从供应商分析、分类、评价、 选择到建立合作伙伴关系，都是 jk 集团供应链管理的重要流程环节29。 5.1.1 供应商分类 jk 集团现有供应商共计 400 余家。根据供应商的性质，可以分为制造商、代理商 和贸易商；根据供应商产品的性质可以分为外