（企业管理专业论文）基于PMBOK体系的ERP系统实施项目管理研究.pdf

提要 e r p 作为企业信息化最热门的话题已经在中国落地生根并茁壮成长了2 0 余年， 它在国外已经得到了广泛的应用，但是中国企业e r p 系统实施的效果并不理想，据统 计约有8 0 的e r p 系统实施是失败的，这给企业的信息化管理进程重要的方法一 e r p 带来非常负面的影响。e r p 的失败不仅有技术层面的原因，更直接的原因通常是 管理方面的。先进的项目管理方法通常能够促进e r p 系统实施的顺利进行，并保证后 续e r p 系统的运行给企业带来收益。 目前对e r p 实施项目管理常见的研究方法是以时间作为线索，分为项目的前期准 备，项目的执行，系统的运行，和项目后期工作四个部分，以e r p 实施的角度来看这 样的分析方法是比较全面的，但是以项目管理的角度为主来看，这种研究方法并不能 够使得e r p 实旌的项目管理成为一套体系，所以本文在介绍完目前比较热门的项目管 理理论后( 主要是p m b o k 体系和项目成熟度模型) ，选择应用经典的p m b o k 体系力求 全面的分析e r p 系统实施的项目管理。同时本论文以联想全球e r p 系统改进项目作为 案例，以实证分析的方式探讨该项目管理上的优缺点并给出建议，并以此提醒e r p 实施项目的管理者在e r p 系统实施中需要注意的问题。 关键词：项目管理e r p 实旋p m b o k a b s t r a c t o r t h ee r ph a sb e e ni n t r o d u c e di n t oc h i n aa n dg r o w nu ps t r o n g l yf o rm o r et h a n2 0 y e a r sa st h em o s tp o p u l a rt o p i ci nb u s i n e s si n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ta r e a i th a s a l r e a d yg o ta ne x t e n s i v ea p p l i c a t i o na b r o a d ，b u tt h e r ea r ed i 仃i c u l t i e si nt h e i m p l e m e n t a t i o no fe r ps y s t e mf o rc h i n e s ee n t e r p r i s e s a c c o r d i n gt ot h es t a t i s t i c s n e a d y8 0 e r ps y s t e mi m p l e m e n t a t i o n sa r ef a i l e d ，w h i c hl e a d sn e g a t i v ei n f l u e n c e t oe r ps y s t o m o n eo ft h em o s ti m p o r t a n tm e t h o d sf o rb u s i n e s si n f o r m a t i o n m a n a g e m e n t t h ef a i l u r eo fe r pi m p l e m e n t a t i o nn o to n l yr e l a t e st ot h er e a s o no f t e c h n i q u e ，b u ta l s om o r et ot h er e a s o no fm a n a g e m e n ta s p e c td i r e c t l y t h e a d v a n c e dp r o j e c tm a n a g e m e n tc a np r o m o t et h ee r p s y s t e mi m p l e m e n t a t i o n c u r r e n t l yt h ef a m i l i a rr e s e a r c hm e t h o do fe r pi m p l e m e n tp r o j e c tm a n a g e m e n ti s b a s e dt ot i m et h r e a d ，w h i c hd i v i d e di n t o4p a r t s p r o j e c tp r e p a r a t i o n 。p r o j e c t i m p l e m e n t a t i o n s y s t e mr u n n i n ga n dp r o j e c te n d i n gw o r k t h i sr e s e a r c hm e t h o dj s c o m p r e h e n s i v ei nt h ep o i n to fv i e wo fe r pi m p l e m e n t a t i o n b u ti tc a nn o ti n t e g r a t e t h ep a r t so fp r o j e c tm a n a g e m e n tu s i n gt h i sm e t h o di n t oas e to fs y s t e m s ot h e p a p e rc h o o s e st h ec l a s s i cp m b o kt h e o d e st o a n a l y z e e r p s y s t a m i m p l e m e n t a t i o nc o m p l e t e l ya f t e ri n t r o d u c i n gt h em o s tf a m o u sp r o j e c tm a n a g e m e n t t h e o r i e si n c l u d i n gp m b o ka n dp r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l a tt h es a m e t i m et h ep a p e rc h o o s e st h ec a s eo fl e n o v og l o b a le r pi m p r o v i n gp r o j e c tt od o r e s e a r c ha b o u tt h ek e yp r o b l e m sn e e d i n gt ob et a k e na t t e n t i o nj ne r ps y s t e m i m p l e m e n t a t i o na st h ep o s i t i v i s ma n a l y s i s k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t e r p i m p l e m e n t a t i o np m b o k 1 1 选题背景和意义 第一章引言 当今世界，商业环境正面临着以下的问题和挑战：组织正变得以客户为导向；市 场变化越来越快；组织正在从功能型向过程型演化；组织正越来越频繁地使用任务型 团队；组织正越来越多地以项目为焦点。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需 要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强 风险管理，变革管理己经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样 一种被实践证明行之有效的管理方法。如今中国的项目管理越演越热，但是专业知识 和专业人才的缺乏使得中国的项目管理仍然落后于发达国家水平。 第三次产业革命由计算机的产生开始，信息化成为现代商业社会中不可或缺的一 部分。e r p 作为其中最具有代表性也最复杂的企业信息化途径，无疑是中国企业迈向 国际化，和世界接轨的向往之路。e r p 系统的实施涉及到生产、供应链、市场、人力 资源等价值链管理的每个部分，项目实施的风险、范围和难度都是相当大的。项目管 理的内容不仅应贯串于e r p 项目实施中，而且应体现在e r p 项目的立项和项目运行后的 各个阶段。目前国内许多的e r p 项目实施是失败的，不可否认项目失败的主要原因是 多数企业的对e r p 的认识较浅，但除此之外项目管理水平的低下是导致失败的首要原 因。因此进一步研究项目管理如何在e r p 系统实施中的应用是一个非常重要和有价值 的课题。同时，经典的p m b o k 体系目前被认为是工程业有效的项目管理方法，但是在 e r p 系统实施中尚很少有人使用作为研究的依据，因此用p m b o k 体系研究e r p 系统实施 的项目管理无疑是本选题的一大亮点。由于作者去年亲身参与到联想全球e r p 系统改 进项目中，并且作为项目管理团队中的一员例证t e r p 系统实施的全过程，进一步加 深了对项目管理的理解，因此选定研究的课题为“基于p m b o k 体系的e r p 系统实施项目 管理研究”。 1 2 项目管理的现状 1 2 1 项目管理的国外研究现状 经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和 3 行业，并成为现代管理学的重要分支。通常，项目管理人员要在相当长的时间内付出 昂贵的代价后。才能成为合格的项目管理专业人员。正因为如此，近年来，随着项目 管理的重要性为越来越多的组织( 包括各类企业，社会团体，甚至政府机关) 所认识， 组织的决策者开始认识到项目管理知识，工具和技术的重要性，因为它可以为决策者 提供帮助，进而减少项目的盲目性。目前，在欧美发达国家，项目管理己普遍应用于 建筑、航天、国防等传统领域以及电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、 保险业甚至政府机关和国际组织中。 目前有两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系国际项目管理协会 ( p m a ) 和以美国为首的体系美国项目管理协会( p m i ) 。在过去的3 0 多年中，他们 都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。 1 2 2 项目管理的国内研究现状 1 9 8 7 年p m i 建立了p m b o k 项目管理知识体系，这之后又经过几次的修订。基于 p m b o k 体系，中国目前建立了适合本国国情的中国项目管理知识体系( c h i n e s e p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ，简称为c p m b o k ) 。c p m b o k 的研究工作开 始于1 9 9 3 年，1 9 9 4 年由p m r c 常务副主任、西北工业大学钱福培教授负责的课题组向国 家自然科学基金委员会提出立项申请，并获准正式开始了“中国项目管理知识体系结 构的分析与研究”。在此基础上，p m r c 成立了专家小组负责起草c p m b o k ，并于2 0 0 1 年5 月正式推出了中国项目管理知识体系，并建立了符合中国国情的国际项目 管理专业资质认证标准( c n c b ) ，标志着中国项目管理学科体系的成熟1 。 1 3 本选题的研究范围 e r p 系统实施的项目管理目前尚未有一套明确可行的管理体系供e r p 实施团队参 考，大多数e r p 系统实施项目管理均以时间为单位，按照实施系统的准备一执行一运 行一后续工作来进行分析，也有的研究将数据管理和软硬件管理穿插在以上以时间单 位为线索的研究中。本选题的研究范围主要为： 1 研究国内外的项目管理知识体系、模型以及项目管理成熟度模型，分析企业项目 管理理论研究现状及其存在的问题。 2 摒弃以时间作为线索的研究方法，应用p m b o k 体系研究e r p 系统实施的项目管理。 1 佚名，h t t p ：i m , 8 1 8 t r a v e l c o a l i i a n z h u x i a n g m u 2 0 0 6 1 2 1 4 5 6 5 3 5 ，2 0 0 6 年1 2 月1 4 日 4 3 以联想集团全球e r p 系统改进案例为例，证实用p m b o k 体系研究e r p 系统实施项目 管理的可能性。 4 从联想的案例中总结e r p 系统实施的注意点。 2 1p m b o k 体系 第二章项目管理的基本理论 美国项目管理协会p m i 早在2 0 世纪7 0 年代末就率先提出了项目管理的知识体系 ( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ，简称为p 尬o k ) 。它的第一版是由p m i 组织t 2 0 0 多名世界各国项耳管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英 之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项 目管理精英会重新审查更新p m b o k 的内容，使它始终保持最权威的地位。 2 1 1 项目的概念和特点 p m b o k 对项目的正式定义为“为提供某种独特的产品、服务或结果所做的临时性 努力”。2 项目的概念有狭义和广义之分，狭义的项目往往指工程项目，而广义的项 目不单是指工程建设项目，一顿午饭、一场婚礼的筹备也可以看作一个小项目。项目 就是作为管理的对象，在规定的时间内，在明确的可利用资源约束下，为完成某一明 确的预期目标而专门组织人员，运用多种学科知识来解决和处理的一种一次性工作。 美国项目管理认证委员会主席格雷斯曾断言：“2 1 世纪的社会，一切都是项目。一切 也必将成为项目”。 尽管各个项目千差万别，但项目本身还有其共同的特点概括为3 ： 1 目标性：具有独特而又明确的最终目标，包括成果性目标和约束性目标。 2 时间性：项目均具有明确的开始时间和结束时间。 3 关联性：由一系列相互关联的任务组成，项目各个组成部分相互影响、相互约 束。 4 唯一性4 ：任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，项 目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人 来说每个项目都是唯一的。 5 包括成本和时间计划：这是项目管理的三个最主要目标中的两个。 6 结果化：每个项目最后都有交付物，有明确的结果。 2 卢有杰王勇译项目管理知识体系指南，电子工业出版杜，2 0 0 5 年第3 版，” 许成绩，林政肖。文毅著，现代项目管理教程，中国宇航出版社。2 0 0 3 年5 月第l 版，p 2 2 - 2 3 j a c k r m e r e d i t h ，项目管理新视角 ，北京电子工业出版牡，2 0 0 2 年第l 版p 1 5 6 7 交叉性：通常涉及到多个部门和专业。 8 支持企业战略：任何项目均以企业的战略作为项茸启动的出发点。 2 1 2 项目管理的概念和内容 p m b o k 对项目管理的定义为“把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之 中，以达到或超过项目干系入的需求和期望”。j 庄这个知识体系指南中，把项目管 理划分为9 个知识领域，如图所示包括：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理， 人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和项目综合管理。 囤圈圆圈 tttt 区困圆圈圈 。一_ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ j l _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ jl _ _ - _ _ - _ _ _ - _ _ _ _ _ j 网 i _ j 图2 - - 1 项目管理知识领域模型 资料来源；本论文整理 范围管理：范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行确定和控制 的管理过程，它是项目未来一系列决策的基础。其内容包括：项目背景描述、项目工 作分解结构( w b s ) 、范围确认、范围变更控制、绩效测量、项目交接与清算等。 时间管理：时间管理是项目管理的重要一环，因为项目总是把时间当作项目管理 的最主要内容之一。其任务包括：活动排序，时间估计，制定进度计划并进行控制。 综合管理：综合管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动，其核心是在多 个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。综合管理包括制定 项目的计划、项目计划的执行和项目整体变更控制。其作用是：帮助项目管理人员整 合、协调项目管理的不同活动领域，促进有效的沟通，有效地对项目中的变更加以控 制和管理。 成本管理：成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。其任务包括：资源 卢有杰，壬勇译，项l i l 管理知识体系指南 ，电子工业出版社，2 0 0 5 年第3 版，p 7 7 勺圈 囡 规划、成本估算、成本预算和成本控制。主要用于确认项目的各种成本，确保项目在 成本预算范围内完成，为项目成本变更提供依据，帮助项目经理保证项目的产品( 或 其它产出) 可行且有价值6 。 质量管理：质量管理是确保项目满足要求的质量的过程。其主要任务包括：质量 计划、质量保证和质量控制。经常采用的管理工具包括：质量标准控制技术，基准点 法，流程图表，帕累托图示分析等。其作用是确保满足顾客需求达到质量要求，按期 完成项目和最大限度减小风险等。 人力资源管理：人力资源管理是确保项目相关成员发挥最佳效能的管理过程。其 工作过程包括：组织规划、人员招聘和培训和团队建设。是人从哪里来，怎么来，到 哪里去的问题。 采购管理：采购管理是确保项目过程中所需要的原材科、资源、服务得到满足的 过程。它包括采购计划、招标采购、资源选择、合同管理与履行和合同收尾。任务是 要确认项目何时需要何种产品和资源的支持并决定项目组的采购计划7 。 风险管理：风险管理是一个包括风险计划管理、风险识别、风险评估、风险定量 化、风险应变计划和风险监控的过程。风险管理也是最近几年才兴起的。风险识别是 发现并记录可能影响项目执行的风险的过程，也是风险度量和衡量风险以及风险后果 的过程。风险应变措施包括三个方面：风险规避、风险转移和接受风险。风险管理的 目的是为了将项目发生不良后果的可能性减小到最低，提高范围管理、质量管理、时 间管理和成本管理的效能，通过对风险的影响做出结合实际的评估以及有效的管理风 险等8 。 信息沟通管理：信息沟通管理是为了确保项目的信息合理收集和传输所需要实施 的一系列措施，涉及组织间、技术间、人员问、管理间的界面，包括沟通规划、会议 讨论、信息散布、信息管理、冲突管理等工作。对于项目组的成员来说，信息管理所 要解决的是何时向何人汇报什么的问题。采用的管理技术和技巧有信息沟通模型，沟 通技能，会议管理技术等9 。 下图显示了项目管理9 大知识领域的详细内容： 卢有杰，王勇译。项目管理知识体系指南 ，屯子工业出版社，2 0 0 5 年第3 版，p 1 3 5 7 卢有杰，王勇译，项目管理知识体系指南 ，电子工业出版杜，2 0 0 5 年第3 版，p 2 2 4 铡国靖，邓韬，2 l 世纪新项目管理理念，体系、流程、方法、实践，清华出版社r2 0 0 3 年第1 版，p 2 6 6 9 卢有杰，王勇译，项目管理知识体系指南，电子工业出版社2 0 0 5 年第3 版，p 1 8 6 8 图2 2 项目管理知识领域内容 资料来源：卢有杰，王勇译，项目管理知识体系指南，电子工业出版社，2 0 0 5 年第3 版，p 6 2 2 1 3 项目管理过程 p m b o k 2 0 0 4 版中项目管理分为5 个过程：项目开始过程，项目计划过程，项目执行 过程，项目控制和项目结束过程，如图所示。 图2 - - 3 项目管理过程 数据来源：徐嘉震，项目管理理论与实务，中国物资出版社。2 0 0 6 年第l 版，f 2 0 9 1 启动过程( i n i t i a t i n gp r o c e s s e s ) ：初步确定项目组成员、确定项目界限， 初步确定项目计划、项目开始阶段总结评审。 2 计划过程( p l a n n i n gp r o c e s s e s ) ：建立w b s 计划、确认项目流程、确认项目详 细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。 3 执行过程( e x e c u t i n gp r o c e s s e s ) ；执行项目计划、管理项目、监控项目计划、 确定项目计划基线等。 4 控制过程( c o n t r o l l i n gp r o c e s s e s ) ：执行项目计划、管理项目、监控项目计划 及完成情况、项目变更控制、项目进程评审等。 5 收尾过程( c l o s i n gp r o c e s s e s ) ；完成项目移交准备工作、完成项目结束和移 交工作计划、结束项目和完成项目文档等。 2 1 4 项目管理的基本特点； 项目管理的复杂性。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运 用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执 行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性”；同时还需要将具有不同经历 且来自不同组织的人员组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为 严格的约束条件下实现项目目标等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工 作。 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发 挥创造性。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两 个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、 经验和成果，在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依 靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的 发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织 管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径“。 2 1 5p m b o k 体系评价 p m b o k 之所以受到专业学术领域的如此重视，最主要的原因在于它跨越了行业的 界限。它归纳出的项目管理体系，是各行业的项目管理人员所必需的基本知识。就像 网络计划技术可以适用于各行各业的计划管理一样，p m b o k 总结归纳出的知识体系， 1 0 赵涛，潘欣鹏，项目整体管理。中国纺织出版社，2 0 0 4 年7 月第l 版，p 1 6 “白思俊，现代项目管理) ，机械工业出版社，2 0 0 2 年第2 版，p 2 2 l o 也可以适用于各行各业。有了这一知识体系，对提高项目管理专业人员的水平有极大 的促进作用。知识体系与专业资格认证的结合从某种意义上说也反映了知识经济时代 的特点。 2 2 项目管理过程模型陬i n c e 2 2 2 1p r i n c e 2 的概念和历史 p r i n c e 2 项目管理体系是一项着眼于组织、管理与控制的项目管理法。1 9 8 9 年， 最初由英国政府信息系统中心( c c t a ) 开发，作为一项i t 项目管理标准，现在它已 经广泛应用于各个领域，成为名副其实的项目管理体系标准。 早在2 0 世纪7 0 年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标 准进行管理。2 0 世纪8 0 年代年英国政府计算机和电信中心( c c t a ) ( 后来并入英国政 府商务部( 0 6 c ) ) 出资研究开发p r i n c e ，一种对项目管理的某些特定方面提供支持 的方法。它是p r o j e c t si nc o n t r o l l e de n v i r o n m e n t s ( 受控环境中的项目) 的首字 母缩写。1 9 9 3 年开发出p r i n c e 2 项目管理过程模型”。p r i n c e 2 是基于流程的，为组织 提供量体裁衣的现实变革，从而实现有效项目管理。p r i n c e 2 从以下几个方面，对每 一步流程都进行严格定义：关键投入与关键产出、流程目的、具体活动等等。 2 2 2p r j r i c e 2 的内容 p r i n c e 2 涉及了8 类管理要素( c o m p o n e n t ) 、8 个管理过程( p r o c e s s ) 以及4 种管 理技术( t e c h n o l o g y ) 。 其中管理要素包括组织( o r g a n i z a t i o n ) 、计划( p l a n s ) 、控制( c o n t r o l s ) 、 项目阶段( s t a g e s ) 、风险管理( m a n a g e m e n to fr i s k ) 、在项目环境中的质量( q u a l i t y i nap r o j e c te n v i r o n m e n t ) 、配置管理( c o n f i g u r a t i o nm a n a g e m e n t ) 以及变化控 制( c h a n g ec o n t r 0 1 ) 等8 类管理要素。这些管理要素是p r i n c e 2 管理的主要内容，它 们的管理贯穿于8 个管理过程中。” 8 个管理过程如图所示，每个过程描述了项目为何重要，项目的预期目标何在、 项目活动谁负责以及这些活动何时被执行。 。2 邱苑华。秦霖，。项目管理发展态势与前瞻项目管理技术 ，2 0 0 3 年第8 期，p 4 5 1 3r m a x w i d e m a n 。p r i n 2 和p m b o k 的比较”，中国计算机用户，2 0 0 3 年3 9 期，p 2 8 l i 图2 4p r i n c e 2 项目管理过程模型 资料来源：o g c 组织，( p r i n c e 2 - - 成功的项目管理，机械工业出版社，2 0 0 5 年第3 版。p 3 2 1 项目指导( d i r e c t i n g p r o j e c t ，d p ) ：项目委员会对项目其他六个阶段提供全程、 持续、有效支持。 2 项目启动( s t a r t i n gu pp r o j e c t ，s u ) ：提出项目初始概念，任命项目委员会的 项目用户代表、项目供应商代表以及利益相关者代表。 3 项目准备( i n i t i a t i n gp r o j e c t ，i p ) ：于各项活动展开之前，进行充分准备， 以确保项目所需的各项资源到位，项目目标能够得以实现。 4 项目阶段控制( c o n t r o l l i n gs t a g e ，s p ) ：项目管理经理的日常工作，围绕具体 事件而动，把项目逐渐推向前进。 5 产品提交管理( m a n a g i n gp r o d u c td e l i v e r y ，肝) ：团队级技术管理工作，在工 作包( w o r kp a c k a g e s ) 达成致意见，报告项目进度，交接完成的工作等等。 6 阶段边界管理( m a n a g i n gs t a g eb o u n d a r i e s ，s b ) ：为项目委员会准备回顾性文 件，用于进程讨论以及下一步规划之用，以及对超出容忍条件的情况进行处理。 7 项目收尾( c l o s u r ep r o j e c t ，c p ) l 这一流程涉及到如何结束项目、如何处理后 续工作、如何处理项目后效益评估。 8 项目计划( p l a n n i n g ，p l ) ；与项目指导一样，亦是对上述六个流程提供全程规 划支持。 p r i n c e 2 手册还介绍了在项目管理过程中常用到的4 种管理技术；基于产品的计 划( p r o d u c t b a s e dp l a n n i n g ) 、变化控制方法( c h a n g ec o n t r o la p p r o a c h ) 、质 量评审技术( q u a l i t yr e v i e wt e c h n i q u e ) 以及项目文档化技术( p r o j e c tf i l i n g t e c h n i q u e s ) 1 4 0 有效使用这些技术为项目管理的成功提供了有力的保障。 2 2 3p ri n c e 2 与其它理论的比较优缺点 这个理论的优点是“： 1 p r i n c e 2 为管理项目提供了最本质的原理，它集中于项目管理的战略层次，同时 它是一种通用的架构。因此它提供了一个标准化、结构化的项目管理方法，并 融入了已被证明有效的优秀项目管理实践。 2 它强调对资源进行控制，对风险进行管理。这样使整个项目流程( 启动、中期 以及收尾) 均在有效控制、组织之下。 3 项目规划与业务实例的进程受到常规回顾，决策灵活。 4 项目管理者与项目利益相关者均被融入进来，同时为项目管理者与利益相关者 提供了有效的沟通渠道。 此理论的缺点是”： 1 p r i n c e 2 项目管理体系未包含合同管理和人力资源管理，相关内容包含在美国项 目管理协会( p m i ) 和英国项目管理协会( a p m ) 分别开发的项目管理知识体系 ( p m b o k ) 中。 2 p r i n c e 2 是企业级的项目管理方法，为项目提供了一套过程体系，面向于企业业 务战略目标的实现，但对信息系统的要求没有作明确说明。 p m b o k 整个知识结构完善容易理解，但没有过多涉及具体的操作方法，而p r i n c e 2 在方法和实践方面介绍了很多可操作的内容。p m b o k 定位于知识架构，p r i n c e 2 定位 于实施指南。随着越来越多的企业实行按项目进行管理或多项目管理，项目管理不再 只是处在企业中层的项目经理所应关注的，也应该为企业的高层所关注，使其为企业 战略服务，但一般而言，管理高层不掌握，也没有必要掌握项目管理技术，他们最关 注的是每个项目都要与企业长期发展战略相协调，p r i n c e 2 恰好满足这种需要。 o g c 组织，p r i n 2 一成功的项目管理) ，机械工业出版社，2 0 0 5 年第3 版，p i $ ”r m 找w i d e m a n ，。p r i n c e 2 和p m b o k 的比较”，中国计算机用户，2 0 0 3 年3 9 期，p 3 3 同上 1 3 2 3 项目管理成熟度模型 2 3 1 项目管理成熟度模型概述 近年来，成熟度模型越来越多地用于评估特定企业在特定管理领域与其他组织相 比的水平。所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。“成 熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物( 如能力) 的过程的框架。因 此“项目管理成熟度模型”可以理解为“描述如何提高或获得项目管理能力的过程框 架” 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一 个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目 管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级 的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管 理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟 度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通 过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从 而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高”。项目管理成熟 度模型有以下三个基本组成部分，如下图所示。 图2 - - 5 成熟度模型的构成 数据来源：根据本文整理 不同的成熟度模型有不同的表述，目前成熟度模型总数超过3 3 0 种。其中以1 9 8 7 年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所( s e i ) 从软件过程能力的角度提出的软件 1 7 哈罗德科兹纳，组织项目管理成熟度模型 t 电子工业出舨社，2 0 0 6 年第l 版，p 7 1 4 过程成熟度模 c 姗c m m i 、伯克利项目管理过程成熟度模型( b e r k e l e yp r o j e c t m a n a g e m e n tp r o c e s sm a t u r i t ym o d e l ) ，简称p m 2 模型、著名项目管理专家哈罗德科 兹纳( h a r o l d k e r z n e r ) 博士提出的项目管理成熟度模型k - p i 、美国项目管理学会 p m i ( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ) 从组织级项目管理层面提出的 o p m 3 ( o r g a n i z a t i o np r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ) 等最为有名。 2 3 2 过程层面的成熟度模型c m m 软件工程学会s e i 的c 删模型的五个梯级如下，如图所示； r - - - - - - - - - - _ 1 。 持续改进过程r ； l ! 竺些竺 i 训练过 可预测的过程 图2 6c 删模型 数据来源：盛海涛，杨青，“项目管理成熟度模型的分析与应用”，中国科技论文在线， h t t p ：w w w o a p e r e d u c n ，2 0 0 5 年4 月1 8 日 1 初始级( i n i t i a l ) ：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚 至是混乱的。没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。 2 可重复级( r e p e a t a b l e ) ：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟 踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成 功的经验用于当前和今后类似的项目”。 3 被定义级( d e f i n e d ) ：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档 化、标准化，并被集成至0 组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使 用一个经批准的、特制的标准过程版本。 4 被管理级( m a n a g e d ) ：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。 软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。 盛海涛，扬青，。项目管理成熟度模型的分析与应用”，中国科技论文在线，叁衄；幽螋四p 盟曼d j ! 避，2 0 0 5 年4 月1 8 日 1 5 5 优化级( o p t i m i z i n g ) ：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、 创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。 c m m 是过程成熟度模型，可用于各类企业提高过程管理能力，比较复杂。虽然c m m 包括项目管理的内容，但其还是以过程为关注重点，丽不是以项目管理关注重点。 2 3 3 科兹纳模型k - p m m m k p m 删模型由美国h a r o l d k e r z n e r 博士2 0 0 1 年在其著作“s t r a t e g i cp l a n n i n g f o rp r o j e c tm a n a g e m e n tu s i n gap r o j e c tm a n a g e m e n tm a t u r i t ym o d e l ”中提出。 k _ p m 栅模型从企业的项目管理战略规划角度着手，像c 删一样分为5 个层次，如图所示， 将组织项目管理成熟度由低到高分成5 个级别： 图2 7k e r z n e r 的p 删模型图 资料来源：盛海涛，杨青，“项目管理成熟度模型的分析与应用”，中国科技论文在线， b 鲍；凼堂盟p 靶丝g d 女：n ，2 0 0 5 年4 月1 8 日 1 通用术语级别( c o m m o nl a n g u a g e ) ：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术 语。 2 通用过程级别( c o m m o n p r o c e s s e s ) ：一个项目成功后，可以用于另外的项目上。 3 单一方法级别( s i n g u l a rm e t h o d o l o g y ) ：用项目管理来综合t o m 、风险管理、变 革管理，协调设计等各种管理方法。 4 基准比较级别( b e n c b m a r k i n g ) ：将自己与其他组织及其管理因素进行比较，提 出比较信息文档，利用项目领导团队来指导工作。 5 持续改进级别( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) ；从基准比较中获得的信息建立经验 学习文档，进行经验交流，在项目领导团队的指导下改进项目管理战略规划。 该模型的应用采用了与众不同的问卷调查方法。分不同层次给出若干客观自我评 1 6 估题。针对第一层次，有8 0 道类似p m p 考试的选择题；第二层次有2 0 道评分题；第三 层次有4 2 道选择题；第四层次有2 4 道评分题；第五层次有1 6 道评分题。通过这些问题 的回答，可以分析、整理、判断出企业项目管理中存在的问题，为改善和提高企业的 项目管理水平提供了依据”。 模型首先描述了组织处于各个级别的特征，然后分析了从较低级别提升到较高级 别遇到的障碍，最后给出了级别提升的关键措施”。值得强调的是：k - p 删m 超越了单 纯从项目管理层面出发建立的成熟度模型，将成熟度模型建立在战略规划的高度进行 考虑，所以可以认为k - p m m m 是介于项目层面和组织层面之间的项目管理成熟度模型。 2 3 4 美国项目管理学会p m i 的项目管理成熟度模型o p m 3 美国项目管理学院( p m i ) 的项目管理成熟度模型( o 硎3 ) 是一个由2 0 0 多名自愿 者组成的团队历时5 年开发完成的。该模型建立在得到广泛应用的p 岫o k 的基础上，包 括4 个级别( 标准化，衡量，控制和持续改进) ，并且与p m b o k 指南中所标识的应用于 项目、项目群以及项目组合三个级别的项目管理的5 个进程( 启动，计划，控制，执 行和结束) 相关。o p m 3 包含一个描述最佳实践、能力、结果以及项目成功的关键绩效 参考值的数据库，同时建立这些因素的相关性，并允许用户的提问“。 p m i 对o p m 3 的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目 标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。o p m 3 的目标是“帮助组织通 过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”2 。o p m 3 为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的状态，并制定 相应的改进计划。它的创新之处是不仅提供了一套系统评估和改进从单个项目到企业 项目组合成熟度的方法，还第一次在模型中引入并固化了来自商业的各流程最佳实 践。 o p m 3 模型是一个三维模型，第一维是项目管理的3 个层次( 项目投资组合管理、 组合项目管理、项目管理) ，第二维是项目管理九大领域体系和4 个级别的成熟度衡 量水平( 标准化s t a n d a r d i z a t i o n ，可度量m e a s u r e m e n t ，可控c o n t r o l ，自我改迸 i m p r o v e m e n t ) ，第三维是5 个项目管理流程( 启动i n i t i a t i n g ，计划p l a n n i n g ，执行 坤李欣，项目管理成熟度模型及其评估方法研究 ，西北工业大学出版社，2 0 0 4 年第l 版，p 2 2 0 2 0 哈罗德科兹纳，组织项目管理成熟度模型 ，电子工业出版社，2 0 0 6 年第l 版，p 6 7 “刘国靖，邓韬，( 2 1 世纪新项目管理理念、体系、流程，方法，实践 ，清华出版杜2 0 0 3 年第1 版，1 7 4 4 1 ) c b b i c l ，( o r g a a i i o n a l p r o j e c t m a m g e m e n t m , 目m - i v m o d e l - p e u n s y l v a n i a ：p r o j m m a t m g e m t i n s t i t u t e ， i n c 2 0 0 3 1 7 e x e c u t i n g ，控f f 0 c o n t r o l l i n g ，收尾c l o s i n g ) 4 。 o p m 3 亦分为5 级，但o p m 3 的内容并没有拘泥于成熟度的分级，而重在如何使组 织能够识别和改善项目管理的过程。o p m 3 模型的应用过程包括组织评估、确定改进 重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程，如图所 示。 图2 - 80 p m 3 模型的应用过程 资料来源：盛海涛杨青，“项目管理成熟度模型的分析与应用中国科技论文在线， h t t p ：w w w p a p e r e d u c n ，2 0 0 5 年4 月1 8 日 0 p m 3 不仅仅用改进过程路径来构筑它的内容，它还使用了p m b o k 中所定义的项目 流程框架和知识体系，并且把这种框架和知识体系延伸到了项目组合和项目投资组合 的管理层次“。它同时指明了项目所处的组织层次、流程阶段和以相应能力来衡量的 成熟度水平。 o p m 3 认为，完整的项目管理成熟度模型不仅要帮助项目实施对其现状的评估，更 要促进项目组织能力的提高，帮助用户和他们的组织完成绩效改进的过程。因此，o p m 3 还开发出了一套从评价和获得认可，确定改进路径和构筑目标能力，一直到改进实施 的循环往复的过程，旨在进行持续改进最终帮助项目组织构筑最佳实践能力。从这个 意义上，o p m 3 又是一套系统的项目管理工具5 。 2 3 李欣，项目管理成熟度模型及其评估方法研究) 西北工业大学出版杜。2 0 0 4 年第l 版。p 1 3 3 ”毕星，项目管理精要，化学工业出版杜2 0