常平电信大楼建设项目案例研讨报告(第3组)

,2012年12月,项目报告,制作依据：IPMP国际项目管理的通用做法和基本流程制作目标：按规范进行可视化项目管理，促进项目成功,项目名称：常平电信大楼建设项目项目经理：阳志葵项目成员：韦丽花、凌应永、刘学、叶建军、罗伟国、利莉、王为、何家敏,1.项目背景分析2.项目目标确定3.项目组织设计4.重大里程碑分析5.工作分解结构(WBS)6.责任分配表矩阵7.项目进度计划项目进度网络计划图项目进度甘特图,8.人力资源计划及费用分解人力资源负荷图人力资源累计曲线费用负荷图费用累计曲线9.项目挣值分析10.项目风险管理11.项目进展管理12.项目收尾和验收管理13.其它问题,主要汇报内容,1.项目背景分析,做为京九铁路的重要枢纽，常平现有通信网络已难以满足经济迅速发展的需求，需要彻底改变常平通信现状和优化通信网络。经东莞市计委立项决定修建一座常平电信大楼。项目总建筑面积为5000平方米，大楼周围布置绿地，道路周边绿化，工程施工期间为2001年1月至2012年12月。经过招投标，本建筑公司中标该项目，负责土建、装修、电源、电梯、消防、油机以及场地附属工程。工程总投资1800万元。,项目目标成果目标：建造一座电信大楼，总建筑面积5000平方米工期目标：2001年1月1日至2002年12月31日，历时2年。成本目标：总投资1800万元。,2.项目目标确定项目目标,2.项目目标确定项目范围,2.项目目标确定项目工作描述表,为了使团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。下面给出了绿化的工作描述表：,项目组织结构形式为了保证电信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。本项目组织形式采用弱矩阵式组织，如下图：,3.项目组织管理,项目管理组织设计,项目部1）项目作业层项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务的双重职能。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部管理组织结构如下：,项目管理组织设计,2）各部门职责：项目办：识别干系人、沟通需求、沟通建设方案、电梯测试验收、总体验收、试运行、资料移交，负责整个项目的组织管理工作。建筑队：负责土方工程、装修工程、消防通道、道路、绿化、路灯。安装队：负责灯具、高低压配电、楼层配电、消防器材配套等设备的安装工作。采购部：负责各种原材料以及电梯、发电机等各种设备的采购工作。,针对项目的目标要求，根据项目范围，拟定了该项目的重大里程碑计划：,4.项目重大里程碑分析,4.项目重大里程碑,针对项目的范围、项目实施要求，对项目实施的过程进行分解，工作分解结构图如下：,5.工作分解结构分析,工作分解结构(WBS),项目逻辑网络图,为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。,6.责任分配矩阵分析,责任分配矩阵,识别干系人,项目过程中需考虑的与人相关的问题,计划编制依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（WBS）项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）,7.项目进度计划,7.1工作列表,7.2单代号网络计划图,7.3项目甘特图,根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然,8.项目人力资源与费用计划,8.1人力资源计划及费用分解（1）,8.1人力资源计划及费用分解（2）,8.2人力资源负荷图,8.3人力资源累计曲线,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,8.4项目成本分析,8.5费用负荷图,8.6费用累计曲线,针对本项目特点，决定2002年2月14日原计划土建工程完工里程碑时间对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查，通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析当CV0或SV0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内,9.项目挣值分析,9.1挣值分析,挣得值分析如下：BCWP=10978000元BCWS=11126000元ACWP=11220000元CV=BCWP-ACWP=10978000-11220000=-242000元0SV=BCWP-BCWS=10978000-11126000=-148000元0EAC=总预算成本ACWP/BCWP=11371263元结论如下：在2002年2月14日结束时，项目投入超前,项目进展较慢,9.2挣值分析,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。,10.项目风险管理,1、风险识别首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法”；根据以往项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2、风险分析风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25风险产生造成的影响程度尺度:灾难的-2;严重的-1;轻微的-0.5;可忽略的-0.254、风险应对措施回避、预防、缓解、转移、接受,10.1项目风险管理过程,10.2项目风险定性分析,10.3项目风险评估与对策（1）,10.3项目风险评估与对策（2）,10.3项目风险评估与对策（3）,10.3项目风险评估与对策（4）,项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告工作联络单日工作备忘,项目进展状态报告,11.项目进展管理,（1）本项目组由分管各工作任务的项目组成员每周五提供周报，周报填写一周的工作情况及存在问题，并填写下周的工作计划。（2）本项目组由进度控制小组每周一定期组织召开项目工作例会，让各工作小组根据项目实际进展情况分别进行汇报，项目组针对本周出现进度延误的工作任务进行深入分析，讨论解决办法，并做好会议记录。（3）质量检查小组以周为单位对项目进度进行检查，检查结果与项目执行计划比较，出现进度滞后需对滞后原因进行分析，采取有效措施，及时纠正。（4）月底前各工作小组需按时上报实际进度与下个月的工作计划。进度控制小组以里程碑为关键点，对整个项目进度进行整体管控；严格按照项目进度计划，对各阶段目标进行分段管控，尤其重点关注关键线路上的工作任务，确保该任务按时完成。,项目进展管理,项目关键点检查报告,根据需求沟通的结果与XX设计院进行建设方案沟通，确定建设方案，核对配套材料设备清单，提起采购流程。,提前一周完成。,满足。,按计划。,继续跟进。,项目执行状态报告,TJ-222,墙体修砌,2001.11.2,1,延期一周,7,是,是,目前配备人员20，需增加人员4,正常,人员增加后可按时完成,若现有人员生重病或离职，则影响进度；建议增加2位后备人员。,同意增加人员4位，如遇特殊情况，候补2位，任务需如期完成。,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,否,否,否,否,项目管理报告,常平电信大楼建设项目,TJ-2001-003,2002.11.28,188,阳志葵,否,是,否,否,是,是,是,是,编号:XMBG-2001XXX,12.1项目收尾及验收管理,工程项目的竣工验收是施工全过程的最后一道程序，也是工程项目管理的最后一项工作。它是建设投资成果转入生产使用的标志，也是全面考核投资效益、检验设计和施工质量的重要环节。,工程竣工验收是指建设工程依照国家有关法律、法规及工程建设规范、标准的规定完成工程设计文件要求和合同约定的各项内容，建设单位已取得政府有关主管部门（或其委托机构）出具的工程施工质量、消防、规划、环保、城建等验收文件或准许使用文件后，组织工程竣工验收并编制完成建设工程竣工验收报告。,12.1项目收尾及验收管理,项目收尾与验收管理的内容：1、竣工收尾2、工程验收3、工程整改4、工程结算5、工程交付6、工程结算7、管理考核及总结评价,12.1项目收尾及验收管理,项目收尾及验收管理的工作安排：1、组织对业主提出的质量缺陷进行修复，完成剩余尾工。2、做好项目竣工资料的编制、汇总和移交。3、办理相关工程移交事宜。4、与业主签订工程质量保修书。5、组织进行与业主的工程价款的结算与回收，清理与各分包商及供货商的价款及支付。6、财务帐项的移交，结余物质的处理，机械设备的移交及转移。7、组织编写施工技术总结。8、接受公司财务审计部对项目的的审计和公司项目管理考评小组对项目的考核评价。,项目收尾阶段的人力资源管理根据项目收尾的进展情况，做好项目人员的精减计划，逐步缩减项目人员，减少人工成本。,12.1项目收尾及验收管理,12.1项目收尾及验收管理,项目收尾及验收阶段的财务管理及成本控制1、工程项目验收并与业主办理了交付手续后，项目部要积极进行工程价款的结算及回收。2、开展工程项目的尾工，整修、结算、清算等业务时，如需要发生费用，要先报费用计划，经审核同意后方可发生费用,竣工档案的主要内容项目文件工程技术文件项目设备清单项目竣工文件项目的财务文件项目运行技术文件环境、消防安全考核记录各个工程项目组的验收报告验收记要,12.1项目收尾及验收管理,12.1项目收尾及验收管理,项目收尾阶段的风险控制收尾阶段是在项目生命周期的最后一个环节，从理论上说，这时项目面临的风险是比较小的，但是，依然要注意各种风险的存在及控制。尤其是安全生产的风险。在工程项目收尾阶段，由于原有参与该项目的管理人员部分已调离；素质较高、较精干的施工队伍一撤走；管理人员劳动纪律开始涣散，安全意识开始淡化，安全例会、检查制度落实不认真；各工程进展程度参差不齐；作业人员点多面广，比较分散；交叉作业具有不确定性、偶然性、隐蔽性；非施工性的不可控制因素增多等，都是项目收尾阶段会遇到的问题，也容易发生事故。所以要重点做好项目收尾阶段的安全管理工作，控制项目的安全风险。,做好项目收尾及竣工验收管理的意义：1、全面综合考核项目的质量2、总结项目的管理的经验教训,12.1项目收尾及验收管理,一、信息,1、物价的波动物价由于供需、经济环境、季节等因素影响上下波动。采购部门负责收集和分析物价趋势，制定需求分析和采购计划。2、人工成本的提高物价飞涨造成水涨船高。采用现金奖励的方法激励施工队和工作人员。启用备用资金10万来奖励按时按量完成工作包的施工员和工作人员。3、国家、地方出台最新的政策或者技术标准4、干系人发生变化需求人人事变动，周边小区入住等5、周围环境的变化周边房地产楼盘施工,物价的波动案例,59,2001年7月份采购部收集到水泥下月开始涨200元/吨，据评估未来7个月都会涨。经过项目经理、财务部、采购部开会决定，决定提前采购一批水泥。,物价的波动案例,1、供应商：华润水泥控股有限公司。2、仓库足够存放，由于水泥不便于长期存放，只购买8个月的用量。3、2001年8月10日前供应商负责送到常平市中山路3号第三仓库。采购部安排仓库管理人：小明负责接收管理工作4、采购部负责签订购买合同，财务部按照购买合同的金额和日期支付水泥款。,60,二、冲突,1、项目历时两年工期长，在日常施工中或者晚上赶工时，容易影响周边居民的生活。2、重大事件。（1）已知事件：高考、春节、国庆。（2）已知未知风险台风、雨季等影响工程进度，采用加班赶进度弥补。（3）未知未知风险：国家技术重制定新规范，技术部门按照新规定技术规范调整。3、在施工过程中