（企业管理专业论文）平衡计分卡在房地产企业绩效管理中的应用研究.pdf

沈阳理工大学硕士学位论文 摘 要 绩效管理是一个完整的系统，它在人力资源管理中居于核心地位，关注的是员工绩 效的提高，而员工绩效的提高又是为组织绩效实现服务的，这就将员工和企业的发展联 系在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面。目前，平衡计分卡就是一种 很有效的战略绩效管理工具。 本文从绩效管理的理论、平衡计分卡理论研究入手，采用理论研究和实际操作相结 合的方法，通过电话和当面访谈的方式，对房地产企业的战略及原有绩效管理体系进行 了深入分析。借鉴己经实施绩效管理企业的成功经验，以建立房地产公司绩效管理模式 为核心，结合房地产公司绩效管理的具体实践，将平衡计分卡这一综合性绩效管理工具 应用到房地产企业，使企业的战略目标和部门的工作行为有机结合起来。根据广泛的调 查研究，在对房地产企业的行业特点分析的基础上，设计出财务、客户、内部流程、学 习与成长四个层面的指标体系，对各指标进行评价和打分，然后运用层次分析法(ahp) 确定指标权重，合理公平的为 kpi 指标赋权，从而构建一套完整的科学指标体系。以期 对房地产企业高层管理者和从事人力资源工作的人员， 在绩效管理实践方面提供一定的 参考价值，为房地产企业正确运用平衡计分卡提高管理绩效，提供一个具体的模式和例 证。 关键词： 绩效管理； 平衡计分卡； 房地产企业 沈阳理工大学硕士学位论文 abstract performance management is a complete system and the core of human resources management which in order to improve the performance of employees and is to achieve organizational performance, which will links staff and the development of enterprises . at the same time, performance management will also be elevated to the status of the strategic level. at present, the balanced scorecard is a very effective strategic tool for performance management. in this paper, from the performance management theory and the balanced scorecard theory, i will analyze the real estate business strategy and performance management system in-depth using methods of combination of theoretical study and practical by telephone and face-to-face interviews. drawing on the successful experience of performance management implemented in business, to set up performance management model of the core, with the concrete practice of performance management of the real estate companies, i will apply balanced scorecard which is a comprehensive performance management tool to the real estate enterprises, making enterprises strategic objectives together with the work of the department act. based on extensive research and analysis of the characteristics of the real estate business, i will design indicator system including financial, customer, internal processes, learning and growing, evaluate and score for all indicators, and then use ahp to weigh indicators, to empower the kpi indicators fairly .finally, build a complete system of scientific indicators. hoping it will provide a valuable reference to high-level managers and human resources staff engaged in real estate companies in their performance management practices. and provide a specific model and example for real estate companies to use the balanced scorecard to improve management performance right. key words： performance management； balanced scorecard； the real estate enterprise 沈阳理工大学 硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明:本论文的所有工作，是在导师的指导下，由作者本人独立完 成的。 有关观点、 方法、 数据和文献的引用已在文中指出， 并与参考文献相对应。 除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的 作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标 明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者（签字）： 日 期 ： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解沈阳理工大学有关保留、使用学位论文的规定， 即： 沈阳理工大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和磁 盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权沈阳理工大学可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。 （保密的学位论文在解密后适用本授权书） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日 期： 日 期： 第 1 章 绪 论 1 第 1 章 绪 论 1.1 研究背景及意义 从当今时代看,房地产行业在我国经济发展中表现的格外抢眼,一直处于高速发展 状态,2008 年受全球经济危机影响，发展有些放缓。从中国统计年鉴可知，房地产当年 完成投资从 2002 年的 7790.92 亿元增加到 2007 年的 25280 亿元，期间增幅可谓之大。 平均从业人数从 2002 年的 101.43 万人增加到 2007 年的 171.96 万人,绝对人数增加了 70.53 万人之多 1，相对增加了 69.5%,这些数据都体现了这个行业的繁荣。这种势头一 直持续到 2008 年，受美国次贷危机的直接影响，中国的房地产市场也开始转为下跌， 这时更需要有效的管理来缓解危机的影响。 由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况 更是参差不齐， 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。 相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效 管理手段，比如：万科等公司目前采用了先进平衡记分卡的绩效管理方法，金地采用了 计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多 的国内其他公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工 作潜能、态度其他方面的考核。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用 大多在绩效奖金方面能够有所体现， 而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不 足。 对于房地产企业来说,由于各种因素的影响，2008 年的竞争更加激烈，要想生存乃 至取得发展，必须加强企业的管理，提高企业的绩效。但经调查发现，目前房地产企业 的绩效管理尚处于初级阶段， 许多房地产企业不管是在绩效管理理念方面还是在具体的 设计和实施方面，都或多或少地存在着观念上的误区，在绩效管理实施环节上还缺乏系 统性和科学性，没有达到预期的效果。房地产业的高速增长,与其先天不足的绩效管理 沈阳理工大学硕士学位论文 2 形成强烈的反差，这将严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。因此设计一套科学 的、完善的、符合房地产公司实际情况并满足企业战略发展需要的绩效管理方法，对房 地产公司来说，显得非常重要。 这也正是本文研究的意义所在。 1.2 绩效管理研究现状 1.2.1 国外研究现状 国外对绩效管理的研究与实践已有七八十年的历史， 有效可信的评价量表是早期研 究者主要开发的对象，同时训练评价者增强观察技能和减少评价误差。此后，研究重心 转向注重评价者认知加工过程、评价精度和绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效评 价与激励因素的关系进行了研究。 现在国外常用的绩效评价模式有以下几种:关键绩效指标评价(kpi)、目标管理 (mbo)、平衡计分卡(bsc)、360 度反馈(360feedback)。 其中，对平衡计分卡的研究要从 robert .s. kaplan and david .p. norton 开始， 二人于 1992 年在平衡计分卡一书中，提出平衡计分卡这一概念，是为了从财务、 客户、内部业务流程、学习和成长四个角度改善公司的绩效管理。卡普兰和诺顿发表在 哈佛商业评论上的第一篇文章平衡计分卡绩效驱动指标中，系统阐述了平衡计 分卡用于绩效管理，如何弥补了传统绩效管理只关注财务指标的不足，并构建了平衡计 分卡基本理论框架。卡普兰和诺顿发表在哈佛商业评论上的第二篇文章在实践中运用 平衡计分卡，就把绩效管理和战略联系起来，分析平衡计分卡怎样能够把公司战略目 标转化为一套环环相扣的绩效指标，丰富和发展了战略绩效管理理论，从而逐步把平衡 计分卡提高到一个战略的高度。而他们发表在哈佛商业评论上的第三篇文章运用平衡 计分卡作为战略管理系统则最终把绩效管理看作战略管理的一个支持系统，阐述了平 衡计分卡如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结 起来， 探讨了平衡计分卡作为战略管理系统的可行性和优越性。 卡普兰和诺顿的专著 平 衡计分卡化战略为行动以及战略中心性组织都详细阐述了平衡计分卡在战略 绩效管理以及战略管理中的应用 2-4。 其后的一些学者则分别从绩效指标的选择、指标间的相互关系、权重的设置、绩效 管理过程四个角度探索了构建平衡计分卡绩效管理系统的细节性内容。 第 1 章 绪 论 3 从绩效评价模式上看，kpi 模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了 绩效评价的可操作性与客观性； mbo模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人， 强化了企业监控与可执行性；360 度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主 要用于能力开发；bsc 模式是从企业战略出发，不仅评价现在，还评价未来，不仅评价 结果， 还评价过程， 适应了企业战略与长远发展的要求， 但不适应对于初创公司的衡量。 从以上模式可以看出， 每一种绩效评价模式与方法都反映了一种具体的管理思想和 原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适 用条件范围。 尽管国外绩效评价研究取得了很大发展，但仍存在以下问题:对绩效评价的实地研 究缺乏；对评价者的因素考虑较少；对管理人员的绩效评价研究薄弱；对团队绩效的评 价不够关注；没能区分和涵盖人员的工作表现和实际贡献等。 1.2.2 国内研究现状 近几年，我国学者结合我国国情和企业管理实践，在绩效管理研究上有所创新。例 如探讨在我国企业建立各岗位的绩效评价指标体系；提出了一些绩效评价模型；探讨了 多维动态绩效评价方法；利用模糊评价法对定性指标进行综合评判等。国内许多企业开 始认识到绩效评价的重要性，积极学习借鉴国外先进的绩效评价理论方法，如引入目标 管理、360 度评价、平衡计分卡等评价方法。目前我国企业中常见的绩效评价系统有三 种:岗位规范评价体系、目标管理评价体系和内部承包评价体系。三种绩效评价方法在 我国的企业中得到普遍运用，曾在特定的历史阶段取得了一定的经济效益。但是随着经 济的发展和企业改革的深化，这些方法的问题日益暴露，已不能适应新形势的需要。这 些方法过多关注员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定目标，而忽略了未来的发展 和变化。这些方法是判断型的而非发展型的，其评价结果不足以与员工晋升、提薪、奖 励、调动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为 约束与激励机制，到现在为止许多企业的绩效评价工作仍存在这样的问题 3。 国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具， 往往以解决价值 分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施化执行的工具，国内很多学者也研究了平衡 计分卡在绩效管理中的运用问题。其中进行系统介绍的著作不多，有些作者只是对基于 平衡计分卡的绩效管理某一个部分的介绍。如孙永玲、毕意文的著作平衡计分卡，中 沈阳理工大学硕士学位论文 4 国战略实践就介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题。付亚和、许玉林在其著 作绩效管理中，对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨。彭剑峰教授提 出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论， 其中提到了基于平衡计分卡的关键业 绩指标考评体系。 除此之外， 其他一些学者的研究都散见于一些零星的评述性文章。 如: 有的学者用实例介绍了中国企业怎样运用平衡计分卡来构建企业的战略绩效管理系统； 有的学者对在中国如何应用平衡计分卡提出了自己的建议， 还有的学者从定性的角度剖 析了我国应用平衡计分卡的失败案例。总之，国内的大多数文章都属于一枝半叶的介绍 性和经验总结性文章，虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建问 题，但大多是描述性、概括性的文字，没有系统性、定量化、技术性的内容，因此，这 方面的系统研究还值得我们进一步的深入。 虽然国内外对绩效管理进行了多方面的应用研究，解决了一些企业的实际问题，鉴 于我国目前房地产企业绩效管理应用状况不理想的现状，这方面还需要进一步加强。 1.3 论文的研究方法 1规范研究同实证研究相结合 规范研究:为使研究具有完整性和规范性，本文将通过查阅大量己有的文献资料、 并归纳总结作为本文的写作依据。本研究的在理论阐述方面将采用规范研究的方法。 实证研究:通过对房地产企业的实地考查，分析当前房地产企业的绩效管理情况， 并通过统计分析设计平衡计分卡，确定关绩效指标、指标权重，使用各种表格作为考核 工具，并根据实际运行的结果，提出如何促使每位员工都为企业战略目标的实施承担责 任，和在考核中应该注意的问题。 2层次分析法（ahp） 是将决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定 量分析的决策方法。本文运用该方法确定指标权重问题。 第 2 章 课题研究的理论基础 5 第 2 章 课题研究的理论基础 2.1 绩效管理理论 2.1.1 绩效管理的涵义 1.绩效管理的定义 一个被人们普遍认可的绩效管理定义是：绩效管理是企业将战略转化为行动的过 程，是战略管理的一个重要构成要素。其深层目标，是基于企业的发展战略，通过员工 与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果 的衡量方法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 2传统上对绩效管理的认识 第一，认为绩效管理等于绩效评估。对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的 绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。 第二，认为绩效管理是人力资源部门的工作。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的 一种工具，仅仅是人力资源部门应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过 程中的一种有效工具。 第三，认为绩效管理是额外的工作。在许多管理者看来，绩效管理只是他们正常的 管理工作之外的额外工作，这就造成原来正常的绩效管理工作无法正常开展。 第四，认为绩效管理最主要用于发奖金、调工资。很多公司在聘请外来顾问进行绩 效管理系统设计时，其主要出发点往往都是如何根据评估结果进行利益分配，这就使得 绩效管理起不到应有的作用 6。 3绩效管理新解 对绩效管理的正确理解是非常关键的。 在绩效管理中， “绩效” 应恰当地理解为 “效 绩” ：首先是“效” ，它明确管理的重点方向，即做正确的事；其次是“绩” ，它是管理 的结果，即正确地做事。 “管理”则更应理解为“理管” ，首先是“理” ，即把人理顺， 沈阳理工大学硕士学位论文 6 即理顺主管之间、员工与企业之间的人际关系，达到相互理解与尊重；其次是管工作， 即正确地做事；第三是将做正确的事与正确地做事结合在一起，不断提高全面绩效管理 的质量 6。 绩效管理是主管与员工之间持续不断地进行的管理循环过程，而不是仅仅关注结 果。为实现绩效的持续改进，应采用的手段为循环往复、不断优化。 2.1.2 绩效管理的发展阶段 在西方发达国家， 绩效管理的发展主要经历了以下三个阶段： 传统的绩效管理阶段、 以质量为中心的绩效管理阶段、战略绩效管理阶段。 第一阶段，传统绩效管理阶段。企业主要是通过单纯的财务指标来衡量绩效。 在这一阶段， 企业主要运用财务报表和财务预算来衡量绩效， 投资回报率、 资产周转率、 存货周转率、市盈率等直接来自财务报表的数字是最主要的绩效指标。考虑到这些财务 指标滞后性和短期性特点，到 20 世纪 90 年代，又把与股东价值相关的财务测量方法包 括进来，产生了基于未来价值和经济附加值(eva)的管理模式。财务指标凭借其精确性 和易获得性，固然能够很好地总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来。许多 经理发现， 企业本来有不错的财务指标， 但由于不注意产品质量， 客户满意度逐渐恶化， 不注意来自全球的竞争者不断蚕食自己的市场份额，结果衰败了。因此，企业迫切需要 采用新的绩效指标来弥补财务指标的缺点和不足。传统的绩效考核关注的是以事为中 心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。 第二阶段，以质量为中心的绩效管理阶段。20 世纪 80 年代，由于全面质量管理运 动的扩展以及与之相关的美国马尔克姆鲍德里奇国家品质奖(malcolm baldrige)、日 本戴明奖(deming prize)以及欧洲 efom 奖的风行，再加上财务指标在使用过程中的缺 陷暴露得越来越明显，促使许多公司把质量奉为改善公司绩效的神明，竞相追逐国家质 量奖。有的美国公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取 6 计划，把质量 控制作为企业一切工作的中心和衡量企业绩效的唯一尺度。 但是仅靠质量指标与仅靠财 务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效， 一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在 改善质量的同时，重新又在财务上陷入了困境。 第三阶段，战略绩效管理阶段。20 世纪 90 年代，由于竞争的加剧，迫使企业逐步 从关注内部转向关注外部，强调以客户和市场为中心，关注组织柔性。客户关系管理、 第 2 章 课题研究的理论基础 7 组织流程再造成为当时最为流行的名词。与此同时，企业所面临的内外部环境也发生了 巨变。例如:有形资产在竞争中的重要性逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐 被弹性大、回应快、创新、顾客定制所取代；功能型、专业化内部流程逐渐被客户导向 型内部流程取代；稳定的技术逐渐被快速创新、知识经济、信息技术所取代；多角化与 垂直整合逐渐被核心能力、战略联盟所取代。经营环境和经营模式的改变，迫使企业急 需一套崭新的绩效衡量方法，能够弥补单一指标的不足，从多个不同的角度综合反映企 业整体绩效并随时应对变革，因此，以战略为核心的战略绩效管理体系应运而生。战略 绩效管理的方法包括目标管理、关键绩效指标法(kpi)以及平衡计分卡三种，其中平衡 计分卡以其高度战略关注性和指标间严密的因果联系性而优于其它方法， 并在西方企业 界得到广泛应用。由平衡计分卡协会在 2001 年进行的研究表明:在接受调查的公司中， 52%的公司正在使用平衡计分卡，21%的公司正计划使用，23%的公司正在考虑是否应该 使用。同时，平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去 80 年来最具影响力的十大管理 理念之一，世界 500 强中有 80%的企业在应用它 7-8。 2.1.3 绩效管理的功能 对世界 500 强以及那些优秀企业的大量研究资料显示， 一个优秀的绩效管理系统应 该具有激励功能、沟通功能和评价功能三大功能。它能最大限度地激励员工，能够加强 并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩。 激励功能:激励功能是绩效管理体系的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是 没有生命力的，也是失败的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的使命感 和责任感，能最大限度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值。 沟通功能:沟通功能是绩效管理系统的纽带功能， 它是激励功能和评价功能的基础。 沟通功能的价值在于它能打通企业纵向、横向、内部、外部的情感屏障、交流屏障和信 息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传 递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者。 评价功能:评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统没 有任何实际意义。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内 获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和 客观真实的工作业绩反馈 7。 沈阳理工大学硕士学位论文 8 2.1.4 绩效管理流程 绩效管理流程是一个完整的系统，一般由五个环节组成。 1、绩效计划:它是绩效管理过程的起点，企业的战略要落实，必须先将战略分解为 集体的任务或目标，落实到各个岗位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作 分析、人员资格条件分析。这些工作完成后，考评者就应该和被考评者一起根据本岗位 的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什 么地步，为什么要做这项工作，何时应该完成，以及员工的权利大小和决策权限等。 2、绩效实施:制定绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过 程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时纠正，并随时根 据实际情况对绩效计划进行调整。在这个过程中，管理者要不断的对评估者进行持续的 绩效沟通。 3、绩效考核:绩效考核是按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程，发现绩效与标准之间“差距”，绩效管理的过程并不是为考核打 出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次或多次的面对面的交谈。通过面 谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时， 员工也可以提出自己在完成绩效中遇到的困难，请求上级的指导。 4、绩效反馈:绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，它主要通过考核者与被 考核者之间的沟通， 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈， 在肯定成绩的同时， 找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果 予以认同，有异议的可以提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。由于绩效反馈在绩 效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈 对绩效管理起着至关重要的作用。 5、绩效改进:绩效管理的目的不仅是将考核的结果作为确定员工的薪酬、奖惩、晋 升或降级的标准， 而且要求员工的能力不断提高以及绩效的持续改进和发展才一是其根 本的目的，寻找改进方法，作为下一循环开始并不断提高。 5 如图 1.1 第 2 章 课题研究的理论基础 9 图 1.1 绩效管理流程图 2.1.5 常用的绩效管理方法 绩效管理作为企业人力资源管理开发的基础和核心环节，目前在企业广泛实施，方 法很多， 主要有:1) 平衡计分法 2)交替排序法 3)配对比较法 4)强制分布法 5)行为锚定 等级评定法 6)目标管理法 7)360 度反馈评价法。当下最为流行的绩效管理方法有:目标 管理法、关键绩效管理法、平衡记分卡、360 度等。下面对四种方法做简要介绍. 1关键绩效指标评价(key performance index，kpi)。kpi 评价是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可量化的远景目标的工具，是 企业绩效管理系统的基础。同时，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割 的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。kpi 是指标，不是目标， 但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指 标，不是一般所指的绩效指标。 kpi 评价的一个重要的管理假设就是一句管理名言:“你不能度量它，就不能管理 它。 ”所以，kpi 抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可 以“要什么，考什么” ，应抓住那些必需改进的指标，提高绩效评价的灵活性。kpi 的 关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 2目标管理(management by objective，mbo)。作为一种成熟的绩效评价模式， 沈阳理工大学硕士学位论文 10 始于管理大师彼得德鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了。 目标管理是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要， 制定出一定时期 内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个 员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核 的依据。 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到:确立目标的程度必须准确、严格，以 达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效评价、工资、人 力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力 因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效评价的效果大小取决于上 层管理者在这方面所花费的努力程度， 以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水 平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩 效考评作为最后参数输入预算之中 9。 图 1.2 目标管理体系 3平衡计分卡(the balancedscore card，bsc)。平衡计分卡是出自 robert kaplan 和 david norton 在 20 世纪 90 年代提出的一种目标制定和绩效评价的方法。它从财务、 顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面评价企业的 产出(上期的结果)，另一方面评价企业未来成长的潜力(下期的预测)，再从顾客角度和 上级指令 确定目标目标展开目标实施目标考评 主客观条件 环境干扰 计划阶段 执行阶段检查阶段 反馈：目标实现？经验教训 决策认证、协 商分解、定责 咨询指导、反 馈控制、调节 考评结果、实 施奖惩、总结 第 2 章 课题研究的理论基础 11 从内部业务角度两方面评价企业的运营状况参数， 充分把公司的长期战略与公司的短期 行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效评价指标。 4360 度反馈(360feedback)。360 度反馈也称全视角反馈，是最早被誉为“美 国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的，其理论基础是心理测量学中的真分 数理论。360反馈评价模式是指由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、 同级、下级和服务的客户等，分别匿名对被评价者进行评价，同时，被评价者自己也对 自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自 我评价向被评价者提供反馈，让被评价者清楚地了解自己的不足、长处与发展需要，使 以后的职业发展更为顺畅。对他进行评价，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长 处和短处，来达到提高自己的目的 10。 图 1.3 360反馈评价模型 2.2 平衡计分卡理论 2.2.1 平衡计分卡的含义 1992 年，哈佛商学院 robert .s. kaplan 教授和复兴方案公司总裁 david .p. norton 出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文， 平衡计分卡的初衷是作为一个绩效 管理的工具，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。反映 财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和过程、管理和经营业绩的平 被评价 人自评 直接下 级评价 客户 评价 同事 评价 直接上 级评价 沈阳理工大学硕士学位论文 12 衡。它打破了传统绩效管理只注重财务的业绩管理办法，在信息社会里，企业必须通过 客户、供应商、员工、工作流程、技术和革新方面进行投资，获得持续发展的动力。基 于此，组织从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面审视业绩，在跟踪财务 结果的同时，监控企业无形资产的获取和能力。具体如图 1.4 2 图 1.4 平衡计分卡的框架 1.财务层面：平衡计分卡保留财务层面，因为财务指标概括了过去的容易衡量的经 济结果，自有它存在的价值。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对 改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本 报酬率，或近年流行的经济增加值（eva）。 2.客户层面： 管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场以及业务单位在这些目 标客户和市场中的衡量指标。客户层面通常包括几个核心的或概括性的指标，这些指标 代表一个经过深思熟虑和确实执行的战略应该获得的成果。 核心结果指标包括客户满意 度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。但是，客 户层面还应包括特定的指标，以衡量公司提供给目标客户的价值主张。客户层面使业务 单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出色的财务回报。 3.内部业务流程层面：管理层要确认组织必须擅长的关键的内部流程。该指标重视 的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程。常见的因素：产品质 量、事故回应速度、开发能力、创新水平等 2。如图 1.5 第 2 章 课题研究的理论基础 13 业务流程 创新流程 经营流程 产品设计 制造 产品开发 营销 售后服务 图 1.5 内部业务流程价值链的层面 4.学习与成长层面：它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框 架。企业的学习与成长有三个主要来源：人、系统和组织程序。平衡计分卡的财务、客 户、内部业务流程一般会提示人、系统、程序的实际能力和实现突破性业绩所必需的能 力之间的巨大差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、信息技术和 系统的加强、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的 目标 2。如图 1.6 确定客户 需求 满足客 户 需求 设计 开发 制造 营销 服务 创新 经营 设计开发时间 供应链 沈阳理工大学硕士学位论文 14 图 1.6 价值链形成的垂直向量 2.2.2 平衡计分卡的功能 1.平衡计分卡具有战略管理的功能,借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的 优化配置,而且可以把企业的战略或使命转化成为具体的目标和评估指标。 2.平衡计分卡可以有效地推动组织的变革,借助它不仅可以有效处理组织内外部各 种变量在变革中的相互关系,而且保证整个组织系统变革过程中的均衡性。 3.平衡计分卡是一套完整的组织评估系统， 它不仅克服了企业传统的绩效评价体系 的片面性、主观性，而且强化了从目标制定、行为引导、绩效提升整个绩效改善系统的 管理。 4.平衡计分卡是一套系统的管理控制系统， 它不仅把企业财务性指标控制与非财务 性指标控制联系起来，而且把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效地进 行了连接。 5.最后，平衡计分卡可以实现有效的激励，当把平衡计分卡与报酬相连接的时候， 我们不仅强化了所期望的行为和结果，而且也实践了我们对员工报酬的承诺 2。 财务 客户 内部业务流程 学习与成长 资本报酬率 客户忠诚 按时交货 流程质量流程周期 员工技术 第 2 章 课题研究的理论基础 15 2.2.3 平衡记分卡平衡的内容 1.财务指标与非财务指标之间的平衡 财务指标固然重要，但它只是经营的结果，无法指导和评价企业通过无形资产创 造未来价值的能力。 而平衡记分卡解释了隐藏在收益表和资产负债表之后的关键的价值 创造过程。从而克服了过分依赖财务指标的局限。在某些情况下，非财务指标比财务指 标更直接、更迅速而且有效的评价企业管理人员的表现。 2.前置指标和滞后指标之间的平衡 滞后指标代表过去已经取得的绩效，而前置指标（这里所指的前置指标包括其他 三个维度的指标，是“前置”于“财务指标”的，而不是“前置”于生产过程，是与生 产过程同步的。然而，财务指标是生产过程的滞后指标）是产生滞后指标的绩效动因。 财务指标就是一种滞后指标，它告诉我们企业的绩效如何，可是并没有揭示创造这些绩 效的动因，因此无法让企业明白需要对现有的绩效动因做出那些改进，以推动进一步的 发展。而且，前置指标是预警信号，它帮助管理人员意识到现有问题并作出改善。平衡 记分卡兼容前置指标和滞后指标实际上是在构建融战略、过程、行为和结果于一体的战 略绩效评价体系。 3.企业组织内外不同利益群体的平衡 企业是一系列契约的联结点。契约的背后隐藏着利益冲突。客户和社区是外部群 体，股东和员工是内部群体。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部 评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以 往只看内部结果， 扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企 业的无形资产。平衡记分卡通过包容评价不同群体的指标体现了对他们利益的平衡。 4.保持企业发展的动态平衡 首先，企业的外部环境是时刻变化着的，这就要求企业呈现灵活性和创新性。而 企业作为一个有着共同目标的组织，内部要求稳定、连续和协调。平衡记分卡尝试在这 两者之间做出平衡。其次，企业作为一个经济组织，有着共同目标。共同目标是根据环 境状况、 企业生存和发展的需要、 和企业自身的能力综合决定的， 不以个人目标为转移。 但不可避免的是，企业中的每个人又都有其个人的追求和目标，如果个人的目标得不到 满足，积极性就会受到影响，因此需要协调和平衡组织和个人的目标。平衡记分卡通过 沈阳理工大学硕士学位论文 16 将组织目标层层分解到个人，在设计个人指标方面考虑了个人的需求，因此协调了组织 目标和个人目标，使其尽量保持一致。最后，企业是一种使用资源并创造增殖价值的组 织，它的各种利益相关者可能对整体资源有其各自的需求，这难免会产生冲突。平衡记 分卡在战略的指导下，指导企业将有限的资源分配到最需要的地方，并评价这些资源的 使用状况。这就增强了资源的利用效率和效果 11。 2.3 激励理论 激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。用 函数表示 p= （ m a c ） 12。 p个体绩效（performance）， m激励水平或工作积极性（motivation） a工作能力（ability），c工作条件（conditions） 也就是说，激励是影响个人绩效的因素，所以要提高绩效就要通过各种办法来激励 员工。 激励理论大致可以归纳为内容型理论和过程型理论。 内容型理论着重研究工作动机的因素。主要包括美国心理学家马斯洛的“需求层次 理论”、美国管理心理学家赫茨伯格的“双因素理论”、阿尔德弗的 erg 理论、麦可利 兰的成就需要理论。 1.马斯洛需求层次理论把人的需要分成五个层次，生理的需要、安全的需要、社会 的需要、尊重的需要、自我实现的需要。该理论认为，只有在低层次的需要满足后，另 一种更高层次的需要才会占据行为的主导地位。 尽管需求层次论带有一定的机械主义色 彩，只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要， 及动机间的冲突。但是对激励工作有很好的指导作用。 2.美国心理学家赫茨伯格（f.herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工 感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分 别把这两种因素称为保健因素与激励因素。保健因素包括工作稳定性、工资水平，工作 环境、劳动保护与安全条件、福利待遇、人际关系等。如果运用不当，会导致不满，甚 至引起怠工_和辞职。激励因素包括工作本身的挑战性，职业上的成长与发展、工作的 责任与权限。 由于每个人的实际情况的差异， 激励因素和保健因素也会各不相同。 因此， 实际应用中应区别对待，以提高激励效果。 第 3 章 房地产企业绩效管理现状分析 17 第 3 章 房地产企业绩效管理现状分析 3.1 房地产企业概况 据中国2008年统计年鉴,到2007年我国房地产开发企业有62518家,其中包括内资 企业 56965 家,国有企业 3617 家,集体企业 1430 家,港、澳、台投资企业 3524 家，外商 投资 2029 家。 到 2007 年房地产企业从业人数共有 1719666 人。 其资金来源有国内贷款、 利用外资、外商直接投资、自筹资金、其它渠道。到 2007 年底，国内贷款 70156355 万 元、利用外资 6410425 万元、外商直接投资 4853862 万元、自筹资金 117725316 万元、 其它渠道 180487514 万元 1。分别较 2006 年增长 31%，60%，60.1%，36.9%，41.2%。 房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实 现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出 很高的要求。 从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周 期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显 具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市 容、市貌的反映等)、受政府政策影 响程度高(土地 使用权受用、税、费政策影响等)、与相关行业联动性强(房地产业的兴 衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉 专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难 评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难 以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地 产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经 成为了优秀房地产企业追求的目标。具体特点如下： 1.单件生产、露天作业是房地产企业开发经营的基本特征。由于房地产企业最终产 品的异质性，不存在两宗完全相同的房地产物业，从而使房地产企业不能像其他工业品 沈阳理工大学硕士学位论文 18 生产企业一样，统一设计标准，在室内成批量生产，而是要单件设计、单件露天施工。 当然在住宅产业化之后这种情况可能有所改善。 这一方面不仅增加了设计施工的工作量 和成本，同时由于露天作业，受自然因素影响较大，不可预见因素增加，加之产品生产 周期长势必加大项目策划和管理的难度，从这角度讲房地产企业的风险较大。 2.产品的区域性和企业的流动性是房地产企业的另一个特点。 房地产企业开发经营 的最终产品具有区位的不可移动性，房地产物业不能脱离周围的环境独立存在，物业的 价值与区域特征紧密相关。这一方面决定了房地产企业的“固定性”，开发商只能根据选 定的特定地理位置，当地的风土人情和居民收入状况等，设计建造适应当地居民喜爱并 能接受的房屋结构，就地创企业的品牌和诚信，使自己在竞争中处于不败之地。另一方 面，又决定了房地产企业的流动性，开发商可以根据房地产行业的区域性，带着自己的 资金、技术、品牌和诚信，除了在同一个城市的不同城区选址发挥自己的优势之外，还 可以根据不同城市的经济状况和居民收入水平、 自然生态环境和人文社会环境选址进行 投资，把业务做大做好，把企业做强。 3.房地产企业资金需求量大，对金融依赖性强。房地产项目属于资金密集型投资， 所以一般只有资金实力雄厚和融资能力强的企业才能进入这个行业。从金融机构贷款， 或者通过发行企业债券进行融资，占总投资的比重很大。 随着国家对房地产市场的整顿和房地产行业内部的洗牌， 房地产行业呈现出了一种 “大鱼吃小鱼， 快鱼吃慢鱼” 的特征， 有些房地产企业近几年发展困难， 原因固然很多， 但房地产从业人员专业素质较差， 企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接 的原因之一。由于房地产行业在我国起步比较晚，还属于一个比较年轻的行业，因此在 管理方面尤其是人力资源管理的各个方面还不够成熟，还存在着诸多的问题。通过问卷 和访谈调查发现房地产企业目前存在的问题可归纳为:1)重视计划、轻视执行 2)重视控 制、轻视管理 3)重视结果、轻视过程 4)重视短期目标和效益、轻视长期战略目标和效 益 5)重视管理者绩效、轻视员工绩效