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华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 i 摘要摘要 目前，并购已成为各国企业寻求规模扩大、获得经济效益的主要途径。 并购也成为近几十年国内外学者研究的热点问题。但是并购的失败率很高， 其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源问题， 尤其是核心员工整合问题。企业并购是各种资源要素的整合过程，其中核 心员工整合是最为重要的第一资源要素整合。大量的并购实践表明：有效 的核心员工整合并不能保证企业并购的必然成功，但是无效的核心员工整 合必然导致并购的失败。核心员工作为人力资源，它不同于其他一般物质 资源，具有行为多元化和复杂性的特征，因此对核心员工的整合还存在很 大的风险和挑战性。本文主要通过对企业并购所引发的核心员工整合问题 的分析，有针对性地提出了并购企业核心员工整合策略。全文共分为三部 分： 第一部分：提出问题。通过研究国内外的研究现状分析并购企业在核 心员工整合中存在的问题；给出全文的基本假设、理论依据和影响因素； 并对基本概念做简单的解释，最后提出核心员工整合是企业并购成败的一 个关键因素。 第二部分：分析问题。针对并购企业在核心员工整合中存在的问题， 本文利用质量管理中的 pdca 理论、模糊综合评价法等方法构建并购企业 核心员工识别与评价模型，并作定量分析，数字化的结果能为企业管理人 员提供明确的管理方向。 第三部分：解决问题。在前面定量分析的基础上，利用博弈论、心理 摘要 ii 契约理论等理论构建较为系统的并购企业核心员工整合策略，以期能够为 并购企业的核心员工整合提供强有力的指导作用，以便更好的规避整合过 程中存在的风险，提高核心员工整合的效率。 关键词：并购关键词：并购 并购企业并购企业 核心员工核心员工 核心员工整合核心员工整合 模糊评价模糊评价 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 iii abstract recently, merger and acquisition (m辽宁行政学院学报2006(4) 9魏江:企业购并战略新思维基于核心能力的企业购并与整合管理模式m;科学出版社,2002 10吴志军.企业并购中的管理整合研究d.江西财经大学，2002. 11杨洁.企业并购整合研究m.经济管理出版社，2005：236246 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 7 1.2.3 总体评价 1.2.3 总体评价 自 19 世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来， 许多学者致力于企业并购的研究并 取得了很多研究成果，但在并购企业的核心员工整合还存在一定程度上的欠缺： （1）研究范围分散，缺乏一定的系统性和深入性，大都停留在并购本身如对并购 性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意 义上的资源配置。 （2）虽然有些企业家已将核心员工作为收购的主要目标，但是大量的企业并购调 查结果显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键在核心员工整合管 理方面，但学术界对与此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，多数是散见于对并购 后整合的研究著述中，将核心员工整合作为企业并购整合的一个子系统进行综合研究， 缺乏系统性、针对性和深入性，其中对并购企业面临的核心员工整合风险、核心员工的 识别与评价更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统的研究。 （3）大多还是定性研究，缺乏定量研究。 1.3 相关概念的界定与基本假设相关概念的界定与基本假设 1.3.1 相关概念的界定相关概念的界定 （1）并购 并购即英文中的“merger & acquisition” ，简写为“m&a”12。就是企业的“购并” 或“兼并” 。根据大不列颠百科全书的解释， “merger”是指“两家或更多家独立企 业、公司合并组成一家企业。 ”具体包括吸收合并（consolidation merger）和新设合并 （statutory merger） 。吸收合并是指两家公司合并，其中一家公司的法人消失，并且该公 司的权利义务全部由存续公司承担。新设合并指两家公司合并成为一家新公司，原来公 司的公司法人人格完全消失而诞生了一个新的企业。 “acquisition”是指买方企业向卖方 企业购入资产、营业部门或股票，以获取财产所有权的行为，具体包括资产收购(asset acquisition)和股份收购(stock acquisition)。 资产收购指收购方购买目标公司的全部或部分 资产，以获取财产所有权的行为。股份收购指收购方购买目标公司的部分或全部股份以 获取财产所有权的行为。由此可见， “merger”即通常所言的“合并” ，而“acquisition” 即通常所指的“收购” 。由于不论合并还是并购都可能在不同程度上涉及核心员工的整 合问题，所以，本文的并购既包含“合并”的含义，又包含“收购”的含义，具体指在 市场经济条件下，一家企业通过合并或收购另一家或几家企业的全部或部分股份或资 12龚曦.企业并购中的人力资源整合研究d.中南大学，2005：4 第一章 导论 8 产，而取得控制权的产权交易行为。 (2)核心员工13 确定企业的核心员工是一个很重要、也很困难的事情，核心员工占企业员工总数的 20%左右，却创造了企业 80%的收益和价值，掌握着企业的核心竞争力，因此，企业核 心员工的界定应与企业的核心竞争力有关。但是，对于采取不同战略和有着不同竞争优 势的企业，核心员工的组成也不相同。因此，国内外对于核心员工的界定还没有达成统 一的认识。不同的人或组织从不同的角度给出了不同解释，主要有以下几种观点： 利布拉纳姆（leigh branham，2004）认为核心员工(key employee)是企业最看 重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。 美国联邦航空署(faa)在其员工手册中将核心员工定义为：占据组织核心位置、 在组织内无法立刻找到合格的替代者，其职责无法转让给其它的组织成员，当他离开组 织时，将严重影响和损害原有部门的功能和连续性。 dess， gregury g&jason d.shaw (2001)认为核心员工是处于组织网络其他结点(社 会主体)具有创造倍增性关联价值影响力的人员。 郑耀洲(2004) 从员工的人力资本对于企业的战略价值和独特性两个维度将企业 员工分类，从企业核心能力的角度对核心员工进行了定义。其中战略价值是指相对于人 力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的顾客价值及相关的战略性利 益。独特性是指对某一企业来说人力资本稀有的、专有的程度。只有战略价值和独特性 都高的员工才是企业的核心员工。具体分类见图 1-1。 13郑奇枫. 核心员工流失的原因及对策研究d. 厦门大学,2006 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 9 孙健(2003)认为： 核心员工是接受过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技 术水平，或具有本行业内丰富的从业经验及较高的经营管理才能的员工，一般包括中高 层管理者、研发骨干、知识创新者等。 根据以上研究者对核心员工的研究，本文对核心员工给出以下定义：核心员工是 在企业中占据核心位置，代表着企业的核心竞争力，具有较高的技术和技能，在企业员 工中占少数但创造了企业大部分的价值、在企业中无法替代的员工。 (3)整合14 “整合” （integration）一词， 辞海上解释其原意是指： “两套地层的走向和倾斜 都一致，在沉积上没有明显的间断的接触关系。表示在它们的沉积期间，这一部分地壳 只在水下作缓慢的升降运动而没有升出水面，因而沉积物得以连续沉积。 ”在现实应用 中人们将这一含义大大扩展了。 （4）核心员工整合 由于国内外还没有学者详细研究核心员工整合， 所以对于核心员工整合还没有权威 的定义。笔者根据研究，借用罗瑾琏对人力资源整合下的定义将核心员工整合定义为： 通过一定的方法、手段、措施引导组织核心员工的个体向组织总体目标靠近，从而改善 组织核心员工行为规范， 达到实现核心员工和组织目标双赢结果的一系列管理活动的总 14刘小平.企业并购中的人力资源整合d.沈阳大学,2007 独特性 战略价值 核心员工 联盟性员工 辅助性员工 通用性员工 图 1-1 企业核心员工分类 第一章 导论 10 和。核心员工整合，着重于对核心员工队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能 力。可见，核心员工整合注重核心员工总体的搭配，强调核心员工团队精神的构建。 （5）并购企业的核心员工整合 由于核心员工整合定义的不一致， 对并购企业的核心员工整合的定义也是缺乏权威 性。本文认为并购企业的核心员工工整合是指企业利用并购带来的变革时机，通过一系 列管理手段和技术，如核心员工的识别、评价、留用、激励等来消除由于并购产生的对 核心员工的负面效应，使组织核心员工在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相 互适应、相互促进以提升企业并购绩效，获取竞争优势的过程。 1.3.2 基本假设基本假设 本文假设企业的前期并购活动已成功完成。 这里所指的前期并购活动是指企业有并 购意向后选择并购目标到并购双方接触、 谈判到达成协议并签署协议， 成功完成经营权、 所有权易手这一过程中的所有活动。本文所使用的“并购企业”如无特殊说明，是指并 购方与被并购方完成前期并购活动后所形成的新的实体。 1.4 论文研究方法、研究内容及创新点论文研究方法、研究内容及创新点 1.4.1 研究方法研究方法 本文的研究主要运用理论研究与实践指导相结合、 国内经验与国外经验相结合的研 究方法，对并购企业的核心员工整合进行系统性研究。运用的主要方法有： （1）文献资料分析法：通过查阅有关文献资料、查阅企业并购的案例，对它们进 行分类、比较、总结，总体上理清理论脉络，了解并购企业的核心员工整合的影响因素 及存在问题，最后提出整合策略，解决问题。 （2）定性与定量分析相结合的方法：本文综合运用定性和定量分析并购企业的核 心员工整合问题，克服片面性和盲目性，从而提出行之有效的策略。 （3）理论集成法：本文在研究过程中，广泛借鉴和整合了心理契约理论、人才识 别与优化配置理论、匹配理论、博弈论与信息经济等多学科领域的理论，对并购企业的 核心员工整合进行研究。 1.4.2 研究内容研究内容 首先，从核心员工角度来研究并购企业的人力资源管理整合，在阅读相关文献和一 定调查下，总结出并购企业的核心员工整合存在的问题及影响因素，然后利用模糊综合 评价法对并购企业的核心员工识别与评价进行实证分析； 利用 pdca 理论构建核心员工 识别与评价的指标与模型；根据心理契约理论、人才识别与优化配置理论、博弈论与信 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 11 息经济学和匹配理论从企业并购的三阶段提出并购企业的核心员工整合措施， 并利用博 弈论知识构建核心员工挽留模型。基本框架如图 1-2： 1.4.3 创新点创新点 （1）选题新颖。以核心员工为切入点利用多种理论对并购企业的核心员工整合进 行系统研究。 （2）利用 pdca 与模糊综合评价法构建并购企业的核心员工识别与评价模型。 （3）利用心理契约理论、博弈论等理论构建并购企业核心员工整合策略及核心员 工挽留模型，规避核心员工整合风险。 国内外研究现状 核心员工整合存在问题 核心员工整合影响因素 理论依据 核心员工识别与评价分析 核心员工整合措施 准备阶段 整合阶段 融合阶段 提出问题提出问题 分析问题分析问题 解决问题解决问题 图 1-2 论文框架 第二章 并购企业核心员工整合的理论依据 12 2.并购企业核心员工整合的理论依据并购企业核心员工整合的理论依据 并购企业的核心员工整合是企业并购成功的关键， 国内外对企业并购的核心员工整 合研究甚少，本文主要依据以下理论来解决并购企业核心员工整合过程中存在的问题。 2.1 心理契约理论心理契约理论15 心理契约可以追溯到 20 世纪 20 年代梅约的霍桑实验，但是心理契约理论却在 20 世纪 60 年代才真正被提出。施恩在其组织心理学一书中最早提出心理契约理论： “在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明 文规定的一整套的期望” 。他将心理契约划分为个体和组织两个层次。他强调虽然心理 契约是未明确书面化的东西，但在组织中却是行为的重要决定因素。随后，很多学者认 为将心理契约描述成两个主体的观点经常会产生理解分歧， 即造成心理契约内容的非唯 一性，给心理契约的概念化和后续研究带来很多困难。所以，20 世纪 80 年代后期就出 现了概念理解的进一步深化，产生了学派之间的争论。一派是以美国学者卢梭等人为代 表的卢梭学派。卢梭认为：组织是抽象的，它作为契约关系的一方只是提供了创造心理 契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约。另一派是以英国学者杰斯特 （guest） 、康维（conway） ，赫瑞特（herriot）等人为代表的古典学派。他们强调遵循 心理契约提出时的原意， 并认为这是雇佣双方对他们之间的关系以及向对方提供价值的 主观理解。两派在 90 年代就心理契约的概念及其相关问题展开了激烈的争论。争论的 核心问题是不同水平(个体和组织)的期望是否完全相同；不同的组织代言人会有不同的 观念，所以谁应该代表组织来履行心理契约。 本文认为心理契约是契约双方在心理上形成的一种认同和接受， 是契约双方内隐的 不成文的相互责任。 心理契约反映的是组织和员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙 而含蓄的心理期望。心理契约一方面反映了员工加入组织期望在组织中获得回报、提升 和自我实现；另一方面反映了组织希望员工对组织忠诚、尽职和奉献。 心理契约的理论基础包括社会交换理论和公平理论两部分。 社会交换理论是霍曼斯 (g homans，1974)等人借用经济学概念来解释社会行为有赖于相互强化而得以持续发展 的种社会心理学理论。该理论可以用一个公式来表明：报酬一代价=后果。如果双方所 得到的后果都是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方所得到后果是负向的，彼 15罗帆,金占涛. 基于心理契约的企业并购人员动态管理j,重庆大学学报(社会科学版), 2005 (6) 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 13 此之间的关系将会出现问题。 美国学者亚当斯(adams)于 1967 年提出了公平理论。 主要研究的是社会收入公平的 合理性问题。公平理论指出，交换双方很多时候不是追求“绝对”的利益平等，而是追 求一种投入产出比的平等。在双方交往中，如果发现自己的收益与自己的投入之比 与对方两者之比大致相同， 则会认为实现了公平分配， 心理上比较平衡， 交往也会继续； 如果发现自己的两者之比低于对方，则会产生抱怨或愤怒等消极情绪，并会采取一定的 行动；如果发现自己两者之比远高于他所应得的或别人的，则会体验到内疚感，并设法 采取补偿行为，以保持心理上的平衡。 社会交换的概念和内涵虽然是从经济交换中借用过来，不过，二者之间还是存在着 明显的差异。心理契约正是在社会交换理论和公平理论的基础上提出来的，它的基本假 设是：组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要 得到一定的收益，虽然这种交换不像经济交换那样依赖于明确而具体的规定(正式契约 的内容)，但人们在内心中会以社会规范和价值观为基础进行相应的衡量和对比。在这 里，责任是社会交换中的基本要素。当相互的责任对等时，或者说付出和回报等值时， 可以维持某种长久、 稳定、 积极的关系， 如果一方觉得自己的付出没有得到应有的回报， 则必然会对相互关系造成消极的影响。当然，这种交换不仅仅局限在明确的、经济利益 方面的交换，如员工为组织工作，组织为员工支付报酬，还包括一些更为含蓄的，非物 质的和精神方面的交换，如相互之间的信任和体谅、长久的联系等等。 2.2 博弈论与信息经济学博弈论与信息经济学16 博弈论(game theory)，是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这 种决策的均衡问题， 也就是说， 当一个主体， 好比一个人或一个企业的选择受到其他人、 其他企业选择的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业选择时的决策问题和均衡问 题。 博弈论开始 1944 年冯诺依曼和摩根斯坦恩合作的博弈论和经济行为一书的 出版。尽管他们创立了预期效用理论，但是现代博弈理论跟他们讲的东西关系不大。到 二十世纪 50 年代，合作博弈发展到鼎盛期，包括纳什和夏普里分别与 1950 年和 1953 年提出的“讨价还价”模型，吉利斯和夏普利禹 1953 年提出的关于合作博弈中的“核” 的概念，以及其他一些人的贡献。合作博弈理论在 50 年代达到顶峰，同时非合作博弈 16 付二晴.企业并购中人力资源整合的风险分析d.西北工业大学，2006 张维迎.博弈论与信息经济学m.上海人民出版社，1996 第二章 并购企业核心员工整合的理论依据 14 开始创立。 纳什在 1950 年和 1951 年， 发表了两篇关于非合作博弈的文章， 塔克 r 于 1950 年定义了“囚徒困境”(prisonersdilemma)，二人的著作为非合作博弈的发展奠定了理 论基石。后来，泽尔腾、海萨尼、克瑞普斯及威尔逊等为博弈论的发展做出了巨大贡献。 至 60 年代泽尔腾将纳什均衡的概念引入了动态分析，提出了“精炼纳什均衡”概念； 海萨尼则将不完全信息引入了博弈论研究，随后出现了不完全信息博弈论。至此，博弈 论的理论构架基本完成。 70 年代， 博弈论在经济学中的应用得到了长足发展。 80 年代， 克瑞普斯和威尔逊在 1982 年合作发表了关于动态不完全信息博弈的重要文章。博弈论 逐渐成为主流经挤学的一部分，甚至可以说成为了微观经济学的基础。 博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、支付函数、结果、均衡。参 与人指的是博弈中选择行动以最大化自己效用的决策主体；行动是参与人的决策变量； 战略是参省人选择行动的规则；信息指的是参与人在博弈中的知识，特别是有关其他参 与人的特征和行动的知识；支付函数是参与人从博弈中获得的效用水平它是所有参与 人战略或行动的函数，是每个参与人真正关心的东西；结果是指博弈分析者感兴趣的要 素的集合；均衡是所有参与人的最优战略或行动的组合。 表 2-1 概括了博弈论的四种博弈及对应的四个均衡概念。 行动顺序 信息 静态 动态 完全信息 完全信息静态博弈；完全信息静态博弈； 纳什均衡；纳什均衡； 纳什纳什(1950，1951) 完全信息动态博弈； 子博弈精练纳什均衡； 泽尔腾(1965) 不完全信息 不完全信息静态博弈； 贝叶斯纳什均衡； 海萨尼(1967-1968) 不完全信息动态博弈； 精练贝叶斯纳什均衡； 泽尔腾(1975)， kreps 和 wilson(1982)， fudenberg 和 tirole(1991) 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 15 2.3 匹配理论匹配理论17 匹配思想最早可以追溯到 20 世纪初泰罗的管理思想，在工厂管理著作中，他 就提出了人员匹配的思想。现代人力资源管理对匹配的理论研究涉及到许多领域，主要 包括人力资本理论、职业发展理论、特征因素理论、人格类型理论等。 (1)人力资本理论 美国著名经济学家舒尔茨在其论人力资本投资中，把对人力资本进行了系统研 究，他认为，人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献，要比物质资 本和劳动力数量的增加重要得多。人力资本具有依附性、时效性、可变性、外在性、可 投资性等特征。人力资本理论对研究人力资源匹配问题奠定了良好的理论基础。 (2)职业发展理论 职业发展理论是由美国职业指导专家金兹伯格(ginzberg)和萨帕（super）等人于 20 世纪 40 年代提出。金兹伯格根据实验研究，概括了影响个人职业选择的四个因：:现实 因素、教育因素、情感和个性因素、价值因素，并认为，职业选择的过程是以一种折衷 的方式结束的。萨帕认为，人的能力、兴趣和性格各不相同，并由此适应不同的职业， 反过来， 每一种职业都要求一种独特的能力、 兴趣和性格特征； 职业发展包括成长阶段、 探索阶段、创业阶段、维持阶段、衰退阶段，每个阶段的发展任务都不同。该理论明确 指出人的职业选择是一个不断发展的过程，对研究人力资源动态匹配提供了理论依据。 (3)特征因素理论 特性因素论建立在帕森斯（f.parosns）关于职业指导三要素思想之上，由美国职业 心理学家威廉斯( e.g.wlliinaosn)发展而形成。特性因素论认为，个别差异现象普遍存在 于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式 和人格模式又与某些特定职业存在着相关。每种人格模式的个人都有其相适应的职业， 人人都有选择职业的机会，人的特性又是可以客观测量的。特性因素论所强调的是个人 的所有特性与职业所需的素质与技能之间的协调与匹配。 (4)人格类型理论 该理论由美国职业指导专家霍兰德(hollnad)于 1959 年创立。在职业决策(1985) 中，霍兰德描述了六种类型的人格划分及其相应职业，提出了六边形模型理论假设，即 六种类型组成一个六边形结构，六种类型分别简称为字母 r、i、a、s、e、c，六个字 17颜爱民.基于生态位理论的企业及其核心员工评价与匹配研究d.中南大学，2006 第二章 并购企业核心员工整合的理论依据 16 母分别位于每个角上，字母间的距离表明了它们之间的紧密程度，这种紧密程度还可以 用相关系数表示，相关系数越大，表明两者之间越紧密。但人格是一个很复杂的系统， 很难用几种类型概括，他又提出了复合型人格类型，认为在六边形中相邻的字母最容易 组成一种复合型人格，而处于对角线上(最远)的特征则难于在一种类型中同时存在。根 据霍兰德的人格类型理论， 在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的 职业环境。如果一个人从事的职业与其人格类型相匹配，则他工作起来就轻松偷快、得 心应手、富有成就，反之，则会不适应、困难重重，给组织和个人的发展造成影响。因 此，在职业选拔和职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格 类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。霍兰德对人格类型的划分自然存在着一定的 局限性，但是他强调人格类型与职业类型的一致性使人一岗匹配理论向前迈进了一步， 从理论和实践上为人岗匹配理论提供了充分的证据。 2.4 pdca 循环理论2.4 pdca 循环理论18 pdca 循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量 管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织 实现的过程，这个过程就是按照 pdca 循环，不停顿地周而复始地运转的。pdca 是英 语单词 plan（计划） 、do（执行） 、check（检查）和 action（处理）的第一个字母，pdca 循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质 量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先 进水平的各项工作，都要运用 pdca 循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不 合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计 划； 这个计划不仅包括目标， 而且也包括实现这个目标需要采取的措施； 计划制定之后， 就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查 找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度，如图 2-1 所示。 18 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 17 2.5 模糊综合评价法2.5 模糊综合评价法 19 模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素 决策方法，其数学模型可分为一级模型和多级模型。在复杂系统中，考虑的因素较多， 而且各因素之间还有层次之分，这时如果沿用一级综合评价，不仅其因素集较为庞大， 而且由于因素较多使得模糊评价矩阵 r 中的数值相对较小， 这样就难以比较系统中事物 之间的优劣次序，得不出有意义的评价结果，因此常采取二级、三级等多级综合评价方 法来解决。 具体模型如下： （1）单层次模糊综合评价 假如确定人力资源价值非货币表现方面需要测评的特征要素分别为 u1、 u2、 u3、 、u4、 19 李鸿吉,模糊数学基础及实用算法m.科学出版社，2004：309321 2 a p c d a p c d a p c d a p cd 1 pdca 循环 1原有水平 2新水平 图 2-1 pdca 循环 第二章 并购企业核心员工整合的理论依据 18 u5、 、u6等；测量计分的等级为：优、良、中、次、差，测评表如表 2-2： 表 2-2 人力资源价值测评表 评分等级 影响 因素 优 良 中 次 差 u1 11 12 13 14 15 u2 21 22 23 24 25 u3 31 32 33 34 35 u4 41 42 43 44 45 u5 51 52 53 54 55 u6 61 62 63 64 65 因素集：u= u1、 ，u2、 ，u3、 ，u4、 ，u5、 ，u6 评判集v1(优)，v2(良)， v3(中)， v4(次) ，v1(差) 权重向量：a=a1，a2，a3，a4，a5，其中1 1 = = n i i a 评判矩阵：由专家、主管等组成的评判小组，先打分并做简单处理得到评判矩阵： r= nn2n1n n33231 n22221 11211 n 其中， ij 为该单标准评价下的隶属函数值，1 1 = = n j ij ， （i=1，2，n） 模糊变换：各标准的权重和评价集合构成一个复合模糊子集，设复合模糊子集为b b= ar=a1，a2，a3，a4，a5 nn2n1n n33231 n22221 11211 n =（b1，b2，b3，b4） 对结果进行归一化处理，得到归一化模糊综合评判集d=（d1，d2，d3，d4） ，根据最大 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 19 隶属原则选择d1，d2，d3，d4中最大者。 （2）双层次模糊综合评价 在复杂的人力资源价值评价体系中，因素很多，如果权重的分配比较均衡，由于权 重要满足1 1 = = n i i a，当因素数n10时，其中会有多数 i a2，同样，如果排列组合不好，则可能是1+l0, aij= ij a 1 ，aii=1。 （3）计算权重 计算判断矩阵a的每一行元素的积mi；mi= ij n j a 1= （i=1，2，3，4n） ； 计算各行的mi的n次方根 in in =n i m（i=1，2，3，4n） ； 将向量（m1，m2，mn）t归一化，计算方法如下： = = n i i i i n n n 1 ni即为所求的各指标的权重系数。 （4）计算判断矩阵a的最大特征值 max ， max = () = n i i i nn na 1 上式中： aw= nnnn n n aaa aaa aaa 21 22221 11211 （aw）i=ai1n1+ai2w2+ainwn （5）一致性检验 计算一致性指标ci，ci= 1 max n n 。 查同阶矩阵平均一致性指标ri（见表4-6） 。 第四章 并购企业核心员工识别与评价模型的构建 40 表4-6 同阶矩阵平均一致性指标表 阶数n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ri 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41 1.46 1.49 计算一致性比率cr,cr= ri ci 当cr=0时，a具有完全一致性。当cr0.1时，a具有满意一致性。当cr0.1 时，a具有非满意一致性，则应予以调整或舍弃不用。 4.3.3 并购企业核心员工评价模型并购企业核心员工评价模型 本文采用模糊评价构建并购企业核心员工评价模型，具体模型见4.2.2核心员工识 别与评价模型。 4.3.4 并购企业核心员工评价模型范例演示并购企业核心员工评价模型范例演示 我们现在应用上面的核心员工评价模型来评价某企业核心员工的人力资源价值， 通 过评价结果判断该核心员工的优劣。为计算方便，我们只评价企业中的两名核心员工， 即x=甲，乙，评价等级为四级，即v=优，良，中，差，计分为5，4，3，2，其隶 属度分别为1，0.8，0.6，0.4。聘请十位专家组成评价小组进行评价。步骤如下： （1）应用层次分析法确定各指标的权重 对上述的评价指标体系，在征询专家意见的基础上，运用德菲尔法确定同一层次中 各因素的重要程度，按19标度建立相应的判断矩阵，求出各因素（指标）的权重， 并进行一致性检验。计算结果如表4-7： 表4-7 判断矩阵及权重结果 u u1 u2 u3 u4 n u1 1 2 1/2 1/3 0.16 u2 1/2 1 1/3 1/3 0.1 u3 2 3 1 1/2 0.29 u4 3 3 2 1 0.45 m1= j j a1 4 1= =1*2*1/2*1/3= 3 1 1 n=4 3 1 =0.75 同理可得， 2 n=0.48， 3 n=1.32， 4 n=2.06 n1= 06. 232. 148. 075. 0 75. 0 + =0.16 同理可得，n2=0.1，n3=0.29，n4=0.45 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 41 a= 1 , 2 , 3 , 3 2/1 , 1 , 3 , 2 3/1 , 3/1 , 1 , 2/1 3/1 , 2/21, 1 max = () = n i i i nn na 1 =4.08 ci= 1 max n n =（4.08-4）/（3-1）=0.027 ri=0.89，cr= ri ci =0.030.1 表 4-8 判断矩阵及权重结果 u1 u11 u12 u13 n1 u11 1 2 3 0.54 u12 1/2 1 2 0.3 u13 1/3 1/2 1 0.16 ci1= 0.01 ri1=0.52 cr1=0.010.1 表 4-9 判断矩阵及权重结果 u2 u21 u22 u23 n2 u21 1 2 3 0.5 u22 1/2 1 2 0.3 u23 1/3 1/2 1 0.2 ci2= 0.02 ri2=0.52 cr2=0.030.1 表 4-10 判断矩阵及权重结果 u3 u31 u32 u33 n3 u31 1 1/2 1/3 0.16 u32 2 1 1/2 0.3 u33 3 2 1 0.54 ci3= 0.01 ri3=0.52 cr3=0.02c。 （11，21） （1，2） （1，2） （，） 由图可知，并购前企业和核心员工的博弈均衡点为企业采取激励和约束措施，核心 员工不离职，即（1，2） 。也就是说在企业内外部环境和参与者的个人 偏好没有发生重大变化时，企业应采取激励和约束措施来提高核心员工的积极性，最终 企业和核心员工实现双赢。 （2）企业发生并购时，企业与核心员工的博弈模型 从博弈论的角度看， 企业核心员工的离职是核心员工的行动集合在内外部因素的影 响下发生了变化后其选择了新的行动策略。而并购导致企业内部的混乱，打破了核心员 工和企业间的心理契约，核心员工的角色处于模糊状态，心理产生巨大影响，从而导致 他们的个人偏好发生巨大变化。此时，企业在并购前的激励和约束措施对核心员工已经 失效，已经不能有效的激励他们工作。并购导致核心员工的追求成为未知数，他们会向 外寻求好的工作机会。 如果并购企业不采取有效的激励和约束措施， 核心员工将面临 “离 职”和“不离职”的两种策略具有同样收益的博弈结果，并购发生前的均衡被打破。 在没有采取有效的新的激励和约束措施时， 企业在前阶段的额外收益1将不存在。 核心员工在企业外部找到好的就业机会，假设这将带来的预期收益为s3 ，如果此时企 业还没采取措施，核心员工将离职。企业从自身利益出发，为防止核心员工离职，必然 将核心员工离职付出的成本（包括失去激励和约束所得到收益的机会成本s2）大于其离 离职 不离职 核心员工 i 企 业 j 激励和约束 不激励和约束 图5-7 并购前企业和核心员工的博弈关系图 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 53 职后所得预期收益s3，即s2+c1v3。此时企业和核心员工的博弈关系如图5-8。 （11，s3+21） （，） （1，+ s3） （，） 从图中可以看出，原来的均衡（1，2）被打破，即企业采取原来 的激励和约束措施，核心员工不离职，将失去稳定性，博弈具有唯一的混合策略均衡。 设企业采取激励和约束措施的概率为pj，则核心员工离职时的收益为： u1= （s3+21）pj +（+ s3） （1pj） 核心员工不离职时的收益为： u2=s pj +（1pj） 当u1= u2时，可得混合策略纳什均衡，即 （s3+21）pj +（+ s3） （1pj）=s pj +（1pj） 整理得 pj= 12 3 cs s + （1） 设核心员工做出离职的概率为pi，则企业采取原来的激励和约束措施的收益为： 1=（11）pi+（） （1pi） 企业不采取激励和约束措施的收益为： 2=（1）pi +r（1pi） 当 1=2时，可得混合策略纳什均衡，即 （11）pi+（） （1pi）=（1）pi +r（1pi） 整理得： pi= 1 c c （2） 离职 不离职 核心员工 i 企 业 j 激励和约束 不激励和约束 图5-8 并购发生时，企业和核心员工的博弈关系图 第五章 并购企业核心员工整合的策略 54 此时，博弈的均衡为混合策略纳什均衡（ 12 3 cs s + ， 1 c c ） 分析（1）式的影响因素，当企业采取的激励和约束措施对核心员工离职付出的代 价 12 cs +越小，而核心员工从外部获得新机会得到的预期收益s3时，pi值就越大，即企 业要想达到均衡不得不以较大的概率针对核心员工采取激励和约束措施。分析（2）的 影响因素，当企业采取有效的激励和约束措施付出的成本c越大，核心员工离职所付出 的代价c1越低，pi的值就越大，即在均衡状态下核心员工离职的概率就越大。 （3）整合过程中企业和核心员工的博弈模型 由在并购过程中企业和核心员工的博弈关系， 我们可知由于并购导致企业内外部环 境发生和核心员工的个人偏好发生重大变化， 同时核心员工还可在外部人才市场找到更 好的就业机会，如果并购企业没有采取有效的激励和约束措施，企业和核心员工就陷入 一种不确定性的、低效率的混合纳什均衡。 为了避免这种局面的出现，企业应该进一步采取措施，从核心员工的偏好出发， 改变激励和约束措施，使核心员工留在企业所得到的额外收益s2大于其在企业外部的 就业机会所得到的预期收益s3，即s2s3，则此时博弈将达到新的均衡，如图5-9。 （11，s3+21） （+r1，+s2） （1，+ s3） （，） 由图可知，由于企业内外部环境和参与者个人偏好发生重大变化，博弈双方重新评 价和修改行动策略，从而使博弈重新达成均衡。在此过程中，核心员工不离职是严格上 策，博弈的纯策略纳什均衡为（+r1，+s2） ，即企业采取有效的激励和约束措 施， 核心员工不离职成为企业并购后企业和核心员工之间形成的新的稳定的严格纯策略 离职 不离职 核心员工 i 企 业 j 激励和约束 不激励和约束 图5-9 整合过程中企业和核心员工的博弈关系图 华侨大学 2009 届硕士学位论文 并购企业核心员工整合研究 55 纳什均衡。 但是，由于并购给企业内外部环境和核心员工的个人偏好产生重大变化，如果企 业采取有效的激励和约束措施给核心员工带来的损失不能超过外部就业的预期收益， 则 即使企业采取有效的激励和约束措施，核心员工也会选择离职，则企业面临采取激励约 束措施，核心员工离职的稳定的纯策略纳什均衡的不利局面。因此企业在整合过程中， 必须要在激励的广度和深度上满足核心员工的偏好，让其参与并购整合，让其明显看到 在企业并购后的自身发展前景，才能实现企业采取激励措施，核心员工不离职的稳定的 均衡状态。 （4）核心员工的挽留策略 本文利用主观博弈模型分析了企业在并购中必须采取有效的激励和约束措施才能 防止核心员工的流失，才能保持企业和核心员工的博弈均衡。本文结合并购企业核心员 工整合中存在的问题以及企业和核心员工的博弈关系提出以下几点挽留措施： 重建心理契约，提高核心员工对企业的忠诚度 核心员工与企业之间的心理契约为企业清楚核心员工的期望，并能满足这种期望， 核心员工相信企业能满足他们的期望，而为企业发展做出全力贡献。但是并购导致核心 员工的心理紧张和压力，增加了他们对企业的不信任，导致心理契约的破坏。因此，并 购企业为了企业的长远发展，必须重建核心员工和企业间的心理契约。 第一、并购企业尽早表明企业的留用态度，打消核心员工的顾虑。并购企业应当尽 早对被并购企业的核心员工表明继续留用的意愿， 表明企业信任他们并愿意留用他们继 续为企业工作，并且即使与他们沟通，打消他们的顾虑，使他们尽快建立起对公司的信 任关系。 第二、缓解核心员工的心理压力。核心员工的心理压力实际上是他们的主观感受， 可能与客观现实不相符，所以缓解核心员工的心理压力是非常有意义的。首先，通过目 标引导和激励的方法帮助他们树立明确的目标。 在并购整合开始时就要明确提出新企业 的发展方向及如何达到企业的目标， 当然更要明确核心员工的目标并对他们提出更高的 要求。其次，指导核心员工进行自我评价，降低心理压力，即对核心员工面对的现实和 并购对其产生的影响进行客观评价，帮助他们明确所面临的风险和机会。除此之外，并 购企业还可以通过提供职业和心理咨询来缓解核心员工的心理压力。 第三、了解核心员工的行为动机和需求，投其所好。核心员工在个人需求和好恶方 面差异很大，因此在采取激励措施时，要分析核心员工的行为动机，既要投其所好，又 第五章 并购企业核心员工整合的策略 56 要避其所恶。核心员工的需要求为高层次需求，企业在满足其低层次需求时，应更加注 重他们的高层次需求 ，要让他们感觉到并购后双方人员是平等的，所得到的回报是公 平的，能得到新公司的尊重。在并购中，核心员工看重的是：在位参与感、控制、自尊 心和做正确的事。因此，并购企业应让他们参与到企业的并购整合中来，了解并参与决 策，让他们感觉到自己地位的重要；当实施控制时，给核心员工选择的机会，使他们感 到受到尊重；帮助核心员工认识和了解并购的必要性，使他们认识到支持并作了了正确 的事；向他们提供重要的工作，满足其自尊心，最终提高他们对公司的信任度。 第四、确定核心员工的职责和角色，消除他们的角色模糊感和不确定性。企业并购 导致被并购企业权利的重新分配。在核心员工的整合过程中，并购企业应尽快明确他们 的权利和职责，在一定程度上平息他们的角色模糊感。根据核心员工的实际能力进行定 岗并明确相应的考核标准，为核心员工提供一个明确的方向。由于资源和权利的重新分 配，部分岗位可能消失，如果把企业不得不留下的核心员工放在不合适的岗位上，则可 能导致他们的不适应，甚至离职，这时并购企业可以采取“因人设岗”的方法留住他们。 企业也可以调整组织机构，建立以核心员工为中心的职能部门，给他们发挥个人才能的 舞台。 企业重建核心员工的心理契约就是使核心员工的个人目标和组织目标相一致， 通过 妈祖核心员工的个人目标来维持其心理契约， 进而影响其行为， 为企业的发展做出贡献， 实现企业的目标。如果核心员工采取行动后所得到的实际结果与个人的预期目标相一 致，他们就会感到满意，组织也如此，那么核心员工和企业就会采取相应的措施，进一 步实现企业的更高目标，从而达到企业和核心员工在心理契约