管理的基本职能.ppt

第三章管理的基本职能,现代企业管理课件,本章的主要内容：,决策计划组织控制领导激励,第一节决策,决策是管理的核心。一、决策的一般概念（一）决策的概念决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的主体：组织或个人；决策要解决的问题：活动的选择或活动的调整；决策的对象：活动的内容或方向，或活动的方式；决策的时限：一定时期，可长可短。,决策的类型1.从决策主体来分：组织决策与个人决策2.从决策需要解决的问题来分：初始决策与追踪决策3.从决策调整的对象和涉及的时限来分：战略决策与战术决策,初始决策：组织对从事某种活动或从事该活动的方案进行的初次选择。,追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。特征：-回溯分析-非零起点-双重优化,特征：-经验决策,战略决策：调整组织的活动方向和内容，解决的是干什么的问题，时间跨度长，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程。问题的根本性决策,战术决策：调整在既定方向和内容下的活动方式，解决是如何做的问题，时间跨度短，战术决策的实施是对已经形成的能力的应用，是执行性决策。,决策的过程第一步，发现问题，找出关键问题第二步，明确目标第三步，拟定备选方案。第四步，评估和选择方案。第五步，检查评价和反馈处理,合同没有完成现象生产线不正常现象设备常出故障现象操作工、维修工不熟练根源之一熟练员工流失现象分配问题根源之二车间主任作风和能力问题主要根源,找出问题的根源再决策,明确决策目标有哪些作用？,保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普通的思想状态或组织气氛；形成工作核心；有利于将总目标分解；形成分工结构。注意：要分清主要目标与次要目标一，在满足决策需要的前提下，应尽量减少目标。,比较和选定方案内容,（1）方案实施所需的条件是否已经具备。（2）方案实施能给组织带来何种利益。（3）方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。,比较和选定方案要注意的问题,注意：-统筹兼顾-注意反对意见-要有决断的魄力,现代企业管理课件,第一节决策,第三章管理的基本职能,决策过程,决策的影响因素,环境（推动和制约决策二大方面）过去的决策（决策者和执行者、思维定势）组织文化-组织文化制约组织成员的思想和行为-组织文化通过人们对改变的态度对决策起影响和限制的作用决策者对风险的态度（包括作风和素质）决策时间的紧迫性（时间敏感和知识敏感决策）,第二节计划,理念,案例一,1999年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？陈军回答：当然在今年内同时都要做。看到陈军踌躇满志的样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。时隔一年，到了2000年再次和那位陈军聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，但其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。,叶成和查理二人到农村去游玩，看到同样的一片田里，同样种的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁叶茂，另一家的地里却是叶少苗疏。叶成不解地地问田里劳作的农民，同样的田，种出来后为什么差别这么大，是不是选的种子不一样。得到的回答是：种子都是一样的，只是种下去以后地犁的好，苗就长的好一些，犁的不好，自然就差一些。,案例二,案例一分解：从加法到减法,陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法。当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标,还可能要暂时“忘却”曾经让你激动不已的“和”，收回骄傲和浮躁的心，而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和”就清晰地站立在你面前了。,案例二分解：从播种到犁地,种子的故事告诉我们，能否长成丰硕的果实，就不光在于种子的优良，而更多的在于后天的努力和勤奋。,计划的概念1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）2.计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）,现代企业管理课件,第二节计划,一、计划的一般概念,（一）计划的定义,第三章管理的基本职能,计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。,（二）计划的目的,1.给管理者和非管理者指明方向。2.展望未来，预见变化，减小不确定性。3.减少重叠性和浪费性的活动。4.计划设立目标和标准以便于进行控制。,计划的类型,计划工作的程序,收集资料，为计划的编制提供目标或任务分解：结果是形成目标结构包括空间结构和时间结构，表明目标间相互与保证关系。目标结构分析综合平衡编制并下达执行计划,计划的要素,目标：达成什么？任务：需要做什么？政策：如何克服障碍？执行者：谁做？谁执行？谁去调查研究和提出规划？步骤：任务的先后安排？预算：需要多少资源？,现代企业管理课件,第二节计划,第三章管理的基本职能,三、计划的执行与调整,（一）目标管理目标管理是经常用到的一种重要的、有效的执行计划的管理技法，目标管理即是依据目标进行的管理。（二）滚动计划法滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，使计划不断延伸，主要应用于长期计划,什么是目标?,目标就是结果要求满足目标的行为才是有效的目标只有一个一个整体的业绩一个共同的努力方向,目标管理,目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。目标管理的特点：直接面向未来的管理注重成果与注重人相结合的管理参与管理强调“自我”控制的管理系统的管理,25,2004实际执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的措施方案选择,加强或改进措施,实际执行中的经验,绩效分析,2004实际执行情况,2008,2007,2006,2005,2004,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本期五年计划,2009,2008,2007,2006,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下期五年计划,1.计划符合实际情况2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划基本一致3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力,举个例子：西游记,第三节组织,作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取经的危险认识不充分，固执己见，不善于分析问题，不善于反思，不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高，激励手段不足，方法论也有问题，有家长做派（动辄念紧箍咒）。,更加致命的问题是唐僧对主要目标信念不明确（见悟空杀“无辜”，居然认为取得真经也没用），信心动摇，长期忍耐性不足，遇到挫折撂挑子，团队的管理控制系统调节失效。,悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导。,八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承邀功弥补自己的比较竞争优势。,悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。,所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒的之间沟通不足，默契程度不高。,此时吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。,现实工作中遇到的问题使我们清醒地意识到：目前某些值得我们反思的事情，究其原由非兵不精、将不能，弊在组织建设。如何把握组织建设的前进方向，使之按照我们的预定计划发展，将成为当前的一个重要课题。,第三节组织,计划工作完成以后，就要根据计划中的各种目标要求进行工作任务整理、分类、组合，据此进行部门划分。为保证各部门工作能得到有效地指导和控制，必须确立合理的管理层次以及不同层次之间的关系。这就是管理学中组织工作的基本内容。实现特定目标的人员与资源的系统安排组织工作的目的，就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。就是试图把石墨变成钻石。,组织工作的任务,明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革,管理组织理论分为两个相互联系的分支学科：组织结构学和组织行为学。组织结构学侧重于组织的静态研究，以精干合理为目标；组织行为学侧重于组织动态研究，以建立良好的人际关系为目标。从总体上讲，两者都是为了提高组织效率。本节重点介绍组织结构学的有关内容。,一、管理组织概述,（一）组织的概念所谓组织，是指人们为了达到一项共同目标建立的组织机构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。它包括对组织机构中的全体人员指定职位，明确责任，交流信息，协调其工作等。,组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,（二）组织的要素(1)共同的目标。组织作为一个整体，首先要具有共同的目标，有了共同的目标，才能统一指挥，统一意志，统一行动。(2)人员与职责。(3)协调关系。(4)交流信息。交流的信息分为两大类：一类是非定型的，如命令、指示、报告、要求、开会等；另一类是肯定型的，如规章、制度、手册等,组织与个人目标结构图,组织从本质而言是一个利益共同体，是进行协作的人的集合。在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。,个人目标,组织目标,群体目标,个人,（三）、组织的实质,现代企业管理课件,第三节组织,第三章管理的基本职能,组织高效化的衡量标准：1.管理效率高，层次简明合理，很少出现扯皮现象。2.信息传输迅速而准确。3.人员任用合理，人与人之间关系和谐、协调。4.整体组织的目标和计划已被组织工作分解下去，使得目标和计划的完成有了切实保障。,与组织高效化相关的因素,战略方向,公司文化,组织设计,高层管理,接近顾客迅速反应明确经营重点和目标,领导者愿景行动上偏好核心价值观建立,简单的结构精简的人员分权化以增强创业精神衡量与控制的平衡,信任的气氛生产率远见,思考讨论：小饭馆的困境假定张三是小饭馆的老板，他令雇了甲、乙、丙、丁四个人。虽然是一家小小的饭馆，日常的工作也不少，如采买、烹饪、招待客人等，靠一个人是干不过来的。有几个帮手，不仅能使饭馆生意运转起来，而且还能带来许多便利。例如，以前张三有事，必须关门才能去办事，现在则不必关门了。再如，现在可以分配甲、乙去作出时，丙去接待客人，丁去采买，张三机动，调剂忙闲不均的情况，这样一切都顺利的运转起来，再不会出现顾此失彼、照顾不过来的情况了。有了这样一些基础条件，饭馆就可以比以前做得更好，获得更多盈利。这种变化，同时也给店主张三带来了新的问题，即如何调度甲、乙、丙、丁四个下属。,最开始，张三是通过直接命令的方式管理的，即分别向每一个下属分派任务，每一件事都要由张三亲自来调度和指挥。这样过了一段时间后，张三发现，他在店里的时候，一切都还可以，但他有事出去的时候工作就会发生混乱。怎样才能做到即使张三不在场，工作也能顺利进行呢？,首先是组织结构的问题，既分工和协调，张三可以根据个人的特长和条件进行分工。甲、乙、二人擅长烹饪，适合作厨师；丙在待人处世方面有长处，适合于迎来送往，接待客人；丁有一些朋友在副食行业工作，适合从事采买工作。这样可以大幅度的提高工作效率，也不需要张三每件事都去费神安排了。,现代企业管理课件,第三节组织,二、组织结构设计组织职能是对管理人员的管理劳动的管理。组织结构设计就是在分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务间的关系，,（一）组织设计的任务,第三章管理的基本职能,（二）组织设计的依据,（三）组织设计的原则,组织,目标与战略,规模,环境,文化,技术,结构1.正规化2.专业化3.职权层级4.集权化5.职业化6.人员比率,组织设计的情景变量：反映整个组织的特征,组织设计的结构变量：描述组织内部特征,现代企业管理课件,第三节组织,（一）组织设计的任务,第三章管理的基本职能,提供组织结构系统图各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。,编制职务说明书各管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。,一个典型的组织系统示意图,组织设计的步骤：1.职务设计与分析2.部门划分3.结构形成,直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。,影响组织结构的因素,（二）组织设计的依据,环境,战略,技术,规模与组织所处的发展阶段,影响组织结构设计的因素,战略战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。,影响组织结构设计的因素,经营环境环境的复杂性和环境的变动性。环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面。1对职务和部门设计的影响。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。随着经济体制的改革，国家逐步把企业推向市场，使企业内部增加了要素供应和市场营销的工作内容，要求企业必须相应地增设或强化资源筹措和产品销售的部门。,影响组织结构设计的因素,经营环境2对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。对产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模等，从而企业生产部门显得非常重要。而相对要冷落销售部门和销售人员；而一旦市场供过于求，从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门会成为组织的中心。,3对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活(称为“柔性的管理系统)，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。,影响组织结构设计的因素,技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。,影响组织结构设计的因素,企业发展阶段组织在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。1创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。2职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。,影响组织结构设计的因素,3分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立“小企业，使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新的问题，各“小企业”成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的相关活动减少，总公司与“小企业”的许多重复性劳动使费用增加，高层管理者感到对各“小企业失去了控制。4参谋激增阶段。为了加强对各“小企业的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。5再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。,案例：制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里和莉洛利兹是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，他们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用,他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年运作的相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。如何重组？,首先，他们将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作。出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。,这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到尽2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。CMP出版公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。CMP公司在发展初期组织结构为直线型，职权高度集中，缺乏弹性，逐渐不适于发展规模逐渐增大的CMP公司。在公司改组后，组织结构适用于公司的发展，从而大大提高了管理的效率，具有较高的稳定性，目标性统一。因而CMP公司获得了巨大发展，取得了很大的收益。,（三）组织设计的原则,1、因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。2、权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。3、命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。4、有效管理幅度与有效管理的原则5、集权与分权管理相结合的原则,管理幅度与管理层次,管理幅度指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次指一个组织设立的行政等级的数目。,管理幅度,管理层次,总经理,业务副总,总务副总,研发副总,财务副总,生产副总,管理幅度影响因素：主管人员及其下属的素质和能力；面对问题的种类；工作任务的协调；授权；计划的完善程度；组织沟通的状况好不好；组织环境和组织自身的变化速度快慢。,管理层次：一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分为上中下三层，每个层次都应有明确的分工。管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。,管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。,在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织(如图(a)。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。,管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织(如图(c)。,管理幅度和管理层次的例子,作业人员：4096,案例：Vortex是加利福尼亚洲一个有130名员工的家庭企业,主要从事修理和更换仓库门的业务。弗克森认识到,公司销售额停滞不前,支出增加,正在走向官僚化.每个人都只是着眼于自己狭小的工作范围,接待员仅接听电话,材料员仅发出订单和收货,负责单据的职员仅签发单据,他们每个人都感到他们所做的似乎是方程式的一小部分,以致他们不会做到例外的事.Vortex如何走出困境？,弗克森通过建立半自制的部门来重组企业,重新分配员工的职责.个别经理被赋予一系列职责.以这种方式,企业摆脱财务危机，开始新一轮的增长.弗克森的调配使得传统个人只负责个人事的管理方式被打破，组织结构得到更新，更好的处理了集权与分权相平衡原则的问题，根据组织在不同的时期不同环境下为了完成组织目标需求而变革组织。,三、企业组织结构的形式,简单的组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制等。复杂的组织结构形式：事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等。,直线制,优点：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简捷、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率较高。缺点：组织内信息沟通不顺畅、不符合“例外管理”原则要求。这种组织形式只适合于那些产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。适应对象：小型企业、个体工商户,职能制,优点缺点,职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除了要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。职能制的优点：将管理工作按职能分工，适应了现代管理工作分工较细的特点。便于组织内部的信息沟通顺畅。同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导人的工作负担。其缺点：妨碍组织的集中统一指挥现代企业一般不采用。,现代企业管理课件,第三章管理的基本职能,以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。,优点：在保持直线制统一指挥优点基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。适应对象：中型企业,直线职能制,事业部制,现代企业管理课件,第三章管理的基本职能,事业部制,特点是把企业的生产经营活动，按产品的种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。优点：有利于企业最高领导层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和长远规划；有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据市场变化灵活地组织生产经营活动；有利于提高管理人员的专业能力和领导能力；有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。它适合于企业规模较大，经营领域分散产品种类较多，各产品之间的工艺差别较大，而市场条件变化较快的大型企业。,“这种组织模式合理吗？”,20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。主要问题是管得太死，缺乏灵活性。厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。,这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：各事业部自行其事，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。阅读上述案例，回答下列问题：1.该厂的组织结构模式改革为什么失败？2.直线职能制和事业部制各适应于什么情况？,要点：企业的组织模式应符合企业的产品特点。根据案例，该厂应属于装配型企业。装配型企业强调的是配套性，应侧重于组织模式的集权性和计划性。在促进主业发展的同时，使多种经营得到发展。事业部制，适合于多种产品经营。但易造成各自为政，不听调遣。需要组织者较高的领导艺术。该厂可以对主产品实行直线职能制，根据市场情况，其他副业生产经营单位实行事业部制。这样可以防止互相干扰。,模拟分权制,优点缺点,介于直线职能制与事业部制之间模拟就是模拟事业部的独立经营，不是真正的事业部，是一个个生产单位。如连续生产的化工企业，各单位间实行独立核算，不是按市场价格优点：调动积极性，解决了规模过大管理不易的问题缺点：考核困难,矩阵制,优点缺点,现代企业管理课件,第三章管理的基本职能,把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。,优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。,矩阵制,多维制,多维制组织是由三类机构组成的组织系统（下图）：第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第二类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业成本中心；第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。在多维制组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。,多维制组织,优点：在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，共同决策。,缺点：过于复杂，难以控制。,美国著名管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使其无害”。什么样的组织才能产生放大绩效呢？职能互补-组织横向结构合理化。要求“你会我不会，我会你不会”在欧洲有一种诙谐的说法：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明对于同样的组织要素，如果采取不同的组织方式，就会产生截然不同的整体效果,小结,素质互补-组织纵向结构合理化在现实生活中，人可分为不同的素质类型，而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能不同类型的人才互补组合高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断，思维敏锐，善于系统分析的人可以谋，能抛头露面，冲锋陷阵的人实干家可以行,小结,组织结构图的作用,指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。,组织结构图的局限性,无法说明各项工作的日常活动及其职责不能说明组织中实际的沟通方式不能反映员工受监督的程度不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明每一岗位的任职资格条件,为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。,第四节控制一、控制的一般概念控制可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制的三个要点：有很强的目的性通过监督和纠偏来实现控制是一个过程,控制的必要性控制是管理工作的最重要职能之一，是保证组织计划与实际运作动态相适应的管理职能。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。,管理控制的必要性是由以下原因决定的：（1）环境的变化（2）管理权力的分散（3）工作能力的差异,控制的类型按控制信息获取的时间进行分类可分为：前馈控制、同期控制、反馈控制前馈控制或事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。同期控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。反馈控制或事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。,控制类型的划分,输入,过程,输出,前馈控制,反馈控制,现场控制,控制与计划的区别与联系：,计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。,有些计划本身的作用就已具有控制的意义。,广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执行期间内的修订或修改。,因此，计划和控制是同一个事物的两面。有计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎样。反之，有控制而没有计划，人们将不会知道要控制什么、怎么控制。,如，预算和进度表等形式的计划，它们既是计划工作的一个重要组成部分，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。,控制过程,1.确立标准一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有下列三种：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标准。,2.衡量绩效用标准去衡量活动的成效，揭示偏差，为纠正偏差提出要求，指明方向。3.纠正偏差(1)找出偏差产生的主要原因(2)确定纠偏措施的实施对象(3)选择恰当的纠偏措施常见的纠正偏差的方法有：（1）调整原计划。（2）改进生产技术。（3）改进组织工作。（4）改进激励工作。,二、控制的要求,1、准确性8、强调例外2、适时性9、多重标准3、经济性10、纠正行动4、灵活性5、通俗性6、标准合理性7、战略高度,后汉书中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。”“那您呢？”“我是多多益善啊！”“多多益善，那您为何被我所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的缘故。”,第五节领导,管理的组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。,第五节领导一、领导的内涵（一）领导的含义我们把领导定义为指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。,领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。,领导的本质,领导的内涵的理解a.领导者必须有下属或追随者；b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。,领导和管理的区别,从目的和结果上看，领导引起变革；而管理则主要是维持秩序，使系统高效运转.从对象上看，领导的对象只能是人；而管理的对象尽管主要是人，但也包括物等其它因素.从逻辑上看，领导是一个归纳的过程；管理则是一个演绎的推理的过程.从基础上看，领导的基础是职位权力和个人权力；而管理的基础只能是职位权力.,领导与管理的区别,区别管理更科学？领导更艺术？管理过程领导过程1计划、预算1确定组织发展战略2企业组织和人员配备2联合员工3控制、解决问题3激励和鼓舞员工4结果：维护秩序4结果：带来变革,管理,规则,条例,政策,程序,领导,机会,深坑,障碍,领导和管理的联系管理中存在着领导活动，领导贯穿了管理的全过程对于组织发展来说二者缺一不可管理与领导经常是互相结合的管理与领导的不同组合，可以产生不同的效果,领导的作用,领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。,领导工作的内容：,通过三个方面：畅通组织内外的沟通联络渠道运用适宜的激励措施和方法不断改进和完善领导作风与领导方法和艺术达到一个目的：创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成,二、领导者的素养,品德素养知识素养能力素养：综合能力和创新能力心理素养,三、领导方式及其理论,（一）、领导方式的基本类型管理学家们研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。早期对领导方式的分类是根据领导者如何运用他们的职权来划分的。专权型领导民主型领导放任型领导：这种方式要求下属有较高的素养才能显现其效果。,（二）领导行为的连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施米特(W.H.Schmidt)认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。,经理权力的运用下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,连续统一体理论（P90）,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。,(三)管理方格理论。这是研究企业的领导方式及其有效性的理论，他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之问，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。,关心人,关心生产,11型为贫乏型的管理。1.9型为俱乐部型的管理。55型为中间型管理。91型为任务第一型的管理。99型为团队式管理。,11型为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。19型为俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。,55型为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意管理者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必需的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和满意的士气。91型为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。99型为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。,（四）权变理论,新的权变观念认为没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导者所处的客观环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。一切要以时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。,这个观点可用公式表示如下：领导方式=f(领导者特征、追随者特征、环境)即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。,菲德勒模型是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：,领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。,菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。,并且给出一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差，他将首先保证完成任务，环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,菲德勒认为领导工作面临的情境具体可分解为：领导者与被领导者的关系工作任务结构领导者的职权大小菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格,领导的生命周期理论此理论首先由卡曼提出,后由赫塞和布兰查德进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。,每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。,M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。,M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。,根据下属的成熟度和组织所处的环境，领导的生命周期理论如图所示。生命周期理论认为，如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权。,领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件,第六节激励,一、激励与行为激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。人的行为是由动机支配的，动机对人的行动起激发、推动、加强作用，这就是激励。而动机则是由需要引起的。,需要,内心紧张,动机,行为,目紧标张满消足除,新的需要,激励过程,需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程。,研究表明，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。激励力、效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示：激励力某一行动结果的效价期望值,二、激励理论:激励理论就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。1.需要层次论；2.期望理论；3.公平理论；4.强化理论。,1.需要层次论：最著名的激励理论是马斯洛的需要层次理论。他假设每个人有五个需要的层次,满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。,士为“赞赏”者死,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。,简评,马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素,2.期望理论:这一理论主要是由美国心理学家V弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。,根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力绩效的联系。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平？概率有多大？(2)绩效奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后会得到什么