（企业管理专业论文）泰安烟草公司“三线四员”绩效评价体系研究.pdf

原剑性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声盟 的法律责任由本人承担。 论文作者签名：二踅缸 日期：飞竺竺缢 关于学位论文使用授权的声明 本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件 和电子版，允许论文被查阅和借阕；本人授权山东大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩 印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：粗导师签 日期： 山东犬学硕士学位论文 中文摘要 随着国际竞争的加剧以及国内烟草行业的管理改革，“三线四员挣的绩效评 价管理已经成为烟学企业获得竞争优势的重要途径。如何正确对待绩效评价，建 立一套适合本企业的续效评价体系，是做好“三线匿员”绩效管理的关键。本文 客观分析了烟草商业企业绩效评价中存在的问题以及问题产生的原因，结合现代 绩效评价的基本理论，设计了泰安烟草公司“三线四员”的绩效评价体系，对 “三线圈员 绩效评价墨的和原则、评价方法选择、评价结果的运用等方谶进行 了深入探讨，提出了优化山东省泰安烟草公司“三线四员”绩效评价的理论方法 和相应的对策，并跟踪研究了山东省泰安烟单公司绩效评价的实践过程，对实施 效采进行了初步总结。 烟草行业实行的是“统一领导、垂直管理、专卖专营 的行业管理体制，政 企一体，高度垄断；但烟草企业之间也有竞争，建立一套适应市场经济发展、符 合行业实际，比较科学、合理的“三线四员”绩效评价体系，对于强化行业管理、 提高宏观调控效能、保持烟草行业持续、稳定、健康发展其有重要意义。 绩效评价可以在行业、公司、部门、个人等不同层次上进行，本文针对烟：草 行业的特征，重点探讨的是“三线四员个人续效评价体系中的有关问题，主要 包括：“三线四员绩效评价体系设计，“三线四员抒绩效评价实施、“三线四 员”绩效评价反馈和绩效评价结果运用“三线四员”的激励等。本绩效评价 体系通过在泰安烟革局( 公司) 一年多的运行，取得了良好的经济社会效柒。 关键词：烟草商业企业：三线四员；绩效评价 7 a b s t r a c t w i t ht h ei n t e n s i f i c a t i o no fi n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o na n dm a n a g e m e n tr e f o r mo f d o m e s t i ct o b a c c oi n d u s t r y , t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm a n a g e m e n t o f t h r e ec o u r s e s f o u rp o s i t i o n s ( t c f p ) h a sb e c o m ea ni m p o r t a n tw a yf o rat o b a c c oe n t e r p r i s et o o b t a i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e h o wt ot r e a tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr i g h t l ya n db u i l da s u i t a b l ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt oae n t e r p r i s e i st h ek e yt oi m p l e m e n t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw e l l i nt h i st h e s i s ， w ea n a l y z et h ee x i s t i n gp r o b l e m sa n d t h e i rc a u s e s c o n s i s t i n g i n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m o ft o b a c c oi n d u s t r y o b j e c t i v e l y c o m b i n i n gw i t ht h ep r i m a r yp r i n c i p l eo fm o d e mp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ， w ed e s i g nat c f pp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m w es t u d yt h ep u r p o s ea n d p r i n c i p l eo ft c f pp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，s e l e c t i o no fe v a l u a t i o nm e t h o d s ，a n d i m p l e m e n t a t i o no fe v a l u a t i o nr e s u l t sd e e p l y w ed e v e l o pam e t h o da n dp o l i c yo ft h e o p t i m i z a t i o no fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nc o r r e s p o n d i n gt os h a n d o n gp r o v i n c et a i a n t o b a c c oc o m p a n y t h e nw es t u d y t h e p r a c t i c e o ft a i a nt o b a c c oc o m p a n y s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n ds u m m a r i z e t h ei m p a c t i o no ft h em e t h o d t o b a c c oi n d u s t r y sm a n a g e m e n ts y s t e m i s “u n i f i e dl e a d e r s h i p ，v e r t i c a l m a n a g e m e n t ，a n dm o n o p o l yf r a n c h i s e ”i ti sa ni n t e g r a t i o no fe n t e r p r i s e sa n d i s h i g h d e g r e e o fm o n o p o l y b u tc o m p e t i t i o ne x i s t s i nd i f f e r e n tt o b a c c oc o m p a n i e s e s t a b l i s h m e n to fas c i e n t i f i ct c f pp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mt h a ts u p p o r t st h e m a r k e te c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n di n d u s t r y sc h a r a c t e r s i sv e r yi m p o r t a n tt ot h e h e a l t h ya n ds t a b l ed e v e l o p m e n to f t o b a c c oi n d u s t r y i ti sa l s oi m p o r t a n tt os t r e n g t h e n i n d u s t r ym a n a g e m e n ta n di m p r o v e e f f e c t i v e n e s so fm a c r o 。c o n t r 0 1 p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nc a nb ea p p li e d t om a n yl e v e l s ，s u c ha sin d u s t r y , e n t e r p r i s e ，d e p a r t m e n t ，i n d i v i d u a l a n ds oo n a i m i n ga tt h ec h a r a c t e ro ft o b a c c o i n d u s t r y , t h et h e s i sm a i n l ys t u d i e st h ep r o b l e m st h a t r e l a t ew i t ht c f pi n d i v i d u a l 8 山东火学硕士学位论文 p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m 。s u c h a s s y s t e md e s i g n o fk f pp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，i m p l e m e n t a t i o n o ft c f p p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，f e e d b a c k o f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a p p l i c a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s u l t s ，i e t h e p r o m p t i n go ft c f pa n ds o0 1 1 。t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o dh a sb e e na p p l i e d t ot a i a nt o b a c c oc o m p a n yf o ray e a r sa n do b t a i ng o o de c o n o mi ca n ds o c i a le f f e c t s k e yw o r d s ：t o b a c c oi n d u s t r ye n t e r p r i s e ；t h r e ec o u r s ef o u rp o s i t i o n ；p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n 9 山东大学硕士学位论文 1 1 选题的背景 第1 章绪论 1 1 1 我国烟草行业的发展现状 我国烟草行业实行的是“统一领导、垂直锊理、专卖专营”的行业管理体制， 政企一体，高度垄断。全国人大常委会颁布的中华人民共和国烟草专卖法及 国务院颁布的中华人民共和国烟草专卖法实施条例明确规定，国家对烟草的 生产、销售和进出口业务实行垄断经营、统一管理的制度。国务院烟草专卖行政 主管部门丰管全国烟草专卖工作。省、自治区、直辖市烟草专卖行政主管部门主 管本辖区的烟草专卖工作，受国务院烟草专卖行政丰管部门和省、自治区、直辖 市人民政府的双重领导，以国务院烟草专卖行政主管部门的领导为主。基于这一 制度背景，可以判断烟草企业具有显著的非竞争特征。专卖专营、计划分配、交 易限制等我国当前实行的行业体制决定了目前的烟荦：企业不可能象一般竞争性 企业那样自由追求利益的最大化，在丰营业务上也不能象一般竞争性企业那样自 由发展。 但烟草企业之间也有竞争。在市场经济大环境下，我国烟草行业进行了一系 列改革，将专卖制度与市场经济相结合，目标是在烟草行业内部建立竞争机制。 烟j 。之间、工商业之间、地区之间以及零售终端之间，竞争日趋激烈。因此，竞 争是烟哔：企业必须面对的现实。随着市场经济的建立完善、烟单行业买方市场的 出现也日渐明显。特别是中国入关后，对外开放进一步加快，竞争尤其是与国外 企业的竞争更是不可避免的趋势。由此可以看出，烟草企业具有非竞争性的典型 特征与一般竞争性企业有所区别。 1 1 2 我国商业企业绩效管理的现状 我国烟草行业内工业企业和商业企业有着明确的分工，工业企业主要负责烟 草制品生产，商业企业丰要负责原材料供应和烟学制品销售，各自具有显著不同 的经营特性。由于我国烟草商业企业长期以来高度垄断，相关配套的法律法规还 不完善，在市场经济大潮冲击下，生存发展的竞争压力越来越大。与我国烟草商 l o 山东犬学硕士学位论文 业企业发展要求以及国外同类企业相比，我国烟草商业企业“三线四员”的绩效 评价工 乍开展的时间较短，加之烟草商业企业政企一体，考核的内容和方法经常 根据政府调控方向和工作重点的变化而调整，具有较大的随意性，因此，目前我 国烟：挚商业企业实行的“三线四员 的绩效评价体系、绩效考核方法，都不同程 度鲶存在着这样那样的问题需要髂决。 1 1 3 “三线四员的涵义 “三线四员”怒烟学行业内的习惯焉语，指烟草销售环节上的三条路线和强 个岗位，即销售、配送、专卖稽查“三线”，以及客户经理和电访员、配送员、 专卖稽查员四个岗位上的“四员。 为保证专卖体制的顺利运转，烟草营销设立了销售、配送、专卖稽查“三 线”，即在通常的销售、配送之外，增加了专卖稽查一线。因为要进行烟草专卖， 必须通过有力的稽查管理才能实现。“三线 上的配送员、专卖稽查员为“两 员”；销售一线上的工作则由客户经理和后台的电话访问员( 简称电访员) 分别 完成。客户经理、电访员、配送员、专卖稽查员共四个岗位上的员工，称为“四 员 。 嘎2 研究量的和意义 泰安市烟草专卖局( 公司) ( 以下简称泰安烟草公司) 是由山东省烟草专卖 局( 公司) 统一领导、垂直管理、政企合一的中央直属企业。作者作为山东大学 现代传播研究所“泰安烟警公司企韭文化再造 项墨组成员，在近两年的时间 里，全面参与了泰安市烟草公司人力资源管理特别是绩效管理体系的研究设计。 2 0 0 6 年前，该公司成文的人力资源管理制度甚少，绩效管理恭本上是沿用传统 的以j 铡度化管理为主的方式，以会议决定代替制度，数领导印象代替绩效考核， 虽然也有一些工作及考核标准，1 ：l 蔓已严重滞后予公司改革发展的要求。针对这样 的状况，在2 0 0 5 年1 2 月公司新班予上任后，与山东大学联合建立“泰安市烟：草 公司企妲文化再造”项誉缓，全面瘸动公司制度化建设，特别是对入力资源箭理 进行了专题研究，宪善制度、规范流程、定岗定责，合理化考核激励机制。从 2 0 0 6 年1 月起，泰安烟：草公司在人力资源篱理方面进行了一系列革新探索，在 烟草裔业企监中独树帜特别是通过“三线四受”绩效评价的实施，促进了经营 业绩的全面提升。“泰安市烟草公司企业文化再造”项目被山东省烟草局评为 山东大学硕士学位论文 2 0 0 7 年度科技成果一等奖，被山东省国资委评为2 0 0 7 年度管理创新成果二等奖。 基于此，作者感到有必要结合几年来在山大企业管理专业所学专业知识，通 过对绩效评价体系的进一步研究，借鉴优秀企业箭理经验，使泰安市烟：学公司的 绩效管理体系不断完善提升。这也是作者选择泰安市烟草公司“三线四员”绩 效评价体系研究作为课题的初衷。 本文旨在通过对上述问题的实证研究，借此总结企业绩效管理与评价的一般 规律，建立一套适应市场经济发展、符合烟草行业实际，更加科学、合理的“三 线四员”绩效评价体系，推动泰安市烟草公司人力资源管理和有关管理工作不断 完善，同时为其他烟草商业企业绩效管理体系的设计和实施提供参考。 1 3 研究的方法 调研方法采用问卷法调查分析员工现状。研究方法采用逻辑推理法、实证分 析法、比较分析法等。采用比较分析法，结合公司实际情况，从泰安市烟草公司 员工调查和观察结果出发，重新进行工作分析、不同考核工具的比较、目标标准 设置等，并从信度、效度、适用性、公平性等分析绩效考核系统设计思路。采用 实证分析法，针对泰安市烟：学公司战略目标规划及绩效管理体系，分析设计适合 公司发展的绩效考核体系。 1 4 本文的内容与结构 1 4 1 本文的内容 本文运用绩效管理的相关理论，针对日前烟草商业企业绩效管理体系不完善 的现状和泰安烟草公司情况，分析研究了“三线四员”的绩效管理，通过借鉴国 内外优秀企业的管理实践，设计出一套适合企业特点的绩效管理与评价体系，经 过试运行后，取得一定的符理效果和管理经验。 1 4 2 本文的结构 丰要包括目录、中英文摘要、正文、结束语、附录、参考文献和致谢部分。 其中，正文共分6 个部分： 第1 部分为绪论部分，丰要介绍本文选题背景、研究目的和意义、本文的内 容与结构。第2 部分为相关的理论综述，介绍与绩效箭理相关的理论、方法、流 山袈大学硕士学位论文 程，为本文的绩效毹；理体系的设计奠定理论基础。第3 部分介绍了泰安烟学公司 的整体情况，著分折了公司入力资源管理现状。第4 部分针对寨安烟：警l 公镯进行 绩效评价体系的设计，介绍了绩效评价体系的设计思路和准备工作。第5 部分分 析描述了泰安烟草公司绩效评价体系运行情况。第6 部分对泰安烟草公司绩效评 价体系运行效果进行了总维评价。 山东大学硕士学位论文 第2 章绩效评价理论综述 2 1 绩效及绩效评价的概念 绩效常被简单地认为是一种人事管理技术，但是当它被用于管理的目的时 候，它就成为管理战略的一部分，其内在的逻辑在于，为了使人们根据组织的甘 标而规范自身的努力方向，管理层必须告诉他们做什么，判定他们已完成工作的 业绩成效，从而相应地奖励或处罚他们。戴尔s 比奇在这些定义上添加了另 一层含义，即绩效评价是对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的系统性的 评估。这种定义非常符合企业界目前有关绩效评价的观点。根据这种观点，绩 效评价的结果被用于发展的目标。换句话说，绩效评价显示了员工个人的发展需 求。 传统上，评价个人的成绩被称为考核成绩。近些年来，虽然研究人员和实际 工作者对何谓绩效评价进行了许多不同的定义，并创造出了一些新名词来描述这 一方法，如：绩效评价、绩效考核、绩效评估、员工评价、进展报告、个人考评 等等。但通过对这些说法的比较研究，我们发现它们都大同小异。我们更倾向于 使用“绩效评价”，并认同这样对“绩效评价”的定义：绩效评价就是系统而定 期地对一个员工对组织所具有的价值进行评估，这一评估通常是由其上司或者测 定其工作成绩的人做出的 2 1 。在本文中，为了行文的方便，有时也使用“绩效考 核”一词。 绩效评价是任何一个企业都面临的重要问题。随着我国社会丰义市场经济体 系的发展和完善，现代企业制度的建立和规范，企业绩效评价问题更加突出。如 何对企业经营绩效进行比较科学、合理、公正地评价越来越受到政府部门、理论 界和企业界的关注。 2 2 绩效评价的层次 绩效评价可以在行业、公司、部门、个人等不同层次上进行，本文针对烟草 行业的特征，重点探讨的是“三线四员”个人绩效评价体系中的有关问题，丰要 1 4 山东大学硕士学位论文 曼曼曼曼曼燃燃鼍! 曼曼皇皇曼i i l l l l l i l l l l l lh i i i i l l 鼎皇曼 包括：“三线四员”绩效评价体系设计，“三线网员”绩效评价实施、“三线四 员 绩效评徐反镄和续效评侩结巢运用“三线露员”的激励等。 企业的整体营运绩效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但 更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效 良莠的评价，著保持对员工的有效圈馈，企业就能激发起每佼员工的工作热情和 创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。因此， 建立一套科学的绩效评价体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效 考核方法，成为公翟高凄管理者的重要工俸謦标，甚至已经成为许多企业的战略 性发展计划之一。 2 。3 绩效评价与人力资源管理的关系 绩效评价作为入力资源管理的藿要组成部分，为人力资源毹；理的各项丰要环 节提供确切的基础信息，可以说，没有评价就没有科学有效的人力资源篱理。 一套适当的续效评价体系应该麓够使管理者增强其准确评判下属的能力，使 员工加薪、建立气、分派任务和进行提升等决定更容易做出。因为员工清楚地 知道他们所处的位置以及对他们工作的期望，所以几乎不会有人对这些决定感到 意外。 绩效评价体系应该能为其他销售管理职能提供重要帮助，也可以便销售人员 的晋升与加薪基于客观的绩效数据，箭理者可以总结绩效突出者的销售技巧，并 在其他销售人员中鸯弱以推广，现场销售人员豹一些不足之处也完全可以在培训时 采取正确措施加以克服，他们可能意识到某些环节做得不对，似要找出问题所在， 就不是他们力所能及的了。于是，决定给某人加薪、建立士气、分派任务和进行 提殆等就会更加容易。 一套适当的绩效评价体系将使员工的工作成绩更好，士气更高，员工的流动 率低，旷工率低，并且可以更加切实、积极地开发员工的潜能。任何一个知道别 人对他的期望、或了解自己工作度量标准的人，都会感到心中踏实。绩效评估应 当确保应该被肯定的销售人员得到肯定，而该被批评的销售人员遭到批评，那些 销售额最大的未必就是最好的，甚至在一定程度上还可能做错。若仅为了销售额 大就去奖励某人，会影响销售团队中其他人的士气。同样，只阏为销售额低，两 不管造成这种状况的原因究竟是区域潜力过低，还是竞争过分激励，也会带来消 1 5 山东大学硕士学位论文 极影响。绩效评估系统应有助于改变这种不合理状况。 绩效评价体系的建立有助于消除对工作职责和目标、以及对工作的不同方案 的相对重要性的仟何误解，其总体效果是加强了交流和沟通。绩效评价是对一个 人关于其工作成绩以及他的发展潜力的系统性的评估。如果我们重视开发人力资 源，那么某种绩效评价方法便可成为基本工具。通过评价体系，我们不仅可以了 解到一个人在现在的工作岗位上干得如何，还可以了解到他具有多大的潜能来从 事负有更高职责的工作等信息。 一个组织的未来发展依赖于有一个训练有素并得到有效激励的销售团队。一 个有效的绩效评价体系就是要实现这一目标，把每一个员工都纳入一个连续性的 人力资源开发计划之中。 从绩效评价的地位及作用上，我们可以看出，它在人力资源符理中占据着核 心职能地位，对于人力资源管理的每一个环节都起着重要的作用，也一直贯穿于 人力资源管理的各项措施中。可以说，如果能找到科学有效的绩效评价方法，那 么人力资源管理中许多问题，诸如如何更有效地开发利用现有人力资源、如何将 人力资源的创新与企业效益达到一致等问题都可以迎刃而解。 2 4 绩效评价与绩效管理的关系 对于大多数企业来说，对绩效管理的王卑解普遍存在一种曲解，认为绩效管理 就是绩效评价，其实绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效锋理过程的一个组成部 分。绩效管理解决的是让无形资产有效创造价值的问题，它针对的是知识、技能 和人。 从传统上来说，绩效评价系统一直被看成是对员工的绩效进行管理的主要手 段，事实上，单一的绩效评价只是知其然，而绩效箭理是知其所以然的问题。绩 效评价更多的是在事后对员工的工作表现做出评价，即是事后评价工作的结果， 而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后评价所形成的三位一体的系统。可见 绩效评价只是绩效篱理过程中的一个重要环节。 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目 标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。双方可 能就以下问题达成一致：希望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对实现 公司目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”的标准；以维持、完善和 1 6 山糸大学硕士学位论文 提高员工的绩效：工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效评价是指一套正式的、结构讫的制度，用来衡量、评份并影响员工工作 有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以 期获得员工与组织的共同发展。通过绩效评价判别不同员工的劳动支出、努力程 度和嚣献份额，有针对性地支付薪醐、给予奖励，并及时商员王反馈信息键使其 调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目 标。 续效评价是绩效管理酶重要一部分。绩效评份成功与否不仅取决于评估本 身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效评价 有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效评 价来支撑。 绩效评价与绩效篱理并不等价，但传统的绩效评价往往忽视了绩效管理的全 过程，绩效管理与绩效评价的主要区别参见表2 1 所示【3 l 。 表2 1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考核 个完整翡管理过程管理过程中酶局部环节和手段 侧垂于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先斡沟逶与承诺事震的评价 因此，绩效管殚绝不仅仅只是绩效评价( 考核) 。绩效箭理是人力资源管理 体系中的核心内容，而绩效评价( 考核) 又是绩效管理中的关键环节，因此，绩 效评价( 考核) 的重要性就不容忽视了。 2 5 绩效评价的方法选择 企监应当选择什么样的绩效评价方法? 应当怎样进行考核? 考核的内容与权 重又是怎样分配呢? 事实上，无论是考核体系还是各种绩效评价方法，都没有优 劣之分，每个企业的特点不同，各种绩效评价方法和内容也都不尽相同。最重要 的是要适合企业的特点和需求，鞠：适合的就是最好的l 员工的工作环境的千差万别，使得管理者很难对他们的工作效率做出比较。 1 7 山东大学硕士学位论文 迄今为止尚没有一个令人满意的方法，来较为公正地量化由潜力、竞争力和工作 状况的不同所引发的地区差异。 另外，短期内员工的工作成果难以显现。两个以上人员涉及同一销售活动或 是向同一客户提供服务时，管理者便很难依据销售成果来对每个人进行恰当评估。 很多企业的矛盾源于它们的绩效评估系统，特别是对员工的评估总是太笼统 和丰观，这些评定可能是基于个人观察、管理者态度或者是整体销售之类的综合 绩效尺度。 在过去3 0 年中，作为研究结果和源于许多实际管理者的贡献，有多种绩效 评价体系已经发展起来。只是其中有些方法在评价个人绩效时注重个性因素，而 另外一些方法则看重与工作有关的因素。旧的评价方法一般主观性比较大，而新 方法客观性强。 2 5 1 传统绩效评价方法 传统的绩效评价方法通常将重点放在衡量或评价员工个人的品质以及性格 特征上，它们过分强调个人品质，致使“专业知识”甚至“工作成绩”等在整个 考评中只占有微不足道的地位。这种做法倾向于通过一个人的个性来评价他，而 不是通过这个人的工作绩效，这是一种以人为中心的方法。 人们已进行了一系列的研究来证实个人品质与工作绩效之间的关系。但一般 而言，在本质上并没有发现二者之间有什么必然的联系【4 1 。于是，新的评价方法 和技术便应运而生了。 有人认为，必须把一个人的现有工作绩效作为评判这个人的重要因素。当然， 也不能忽视个人品质的作用。因为，当一个人要在组织的等级序列中担任较高级 别的工作时，一些品质在很大程度上影响着其潜能。要评价一个人的工作绩效， 较合适的做法是通过考核他现在从事的工作，来看看其有何成就。因此，个人现 在从事的工作任务的职责和要求便成为评价其绩效的标准。这是以工作为中心的 评价绩效的方法。这种做法并不是将个人与和他从事相似工作的另外一个或一 些人相比。相反，它将重点放在对这项工作的特别要求上，放在将一个人的绩效 与他的主要职责进行对比和联系上。 2 5 2 绩效评价的现代趋势 绩效评价的另一种现代趋势是以目标为中心的方法。根据这种方法，为每一 山东犬学硕士学位论文 个职位设定一个明确具体的目标，这些目标规定在一个限定的期限内应取得特定 的成效，这个期限通常是以年为单位。到了期求，将实际取褥的绩效与原先计划 好的目标和所期望的绩效相对比。该方法来源于这样一个正确认识，即用箭理者 所取得的绩效来评价他自己。 可见，似乎有这样豹趋势，鄙评份一个入的绩效，扶看重他的品质转移到了 看重工作要求，再转移到工作目标哺1 。 一套好的绩效评价体系，好就好在它能尽可能多地以不同基准评估员工的工 作绩效。如果“三线豳员 认为评储是公正的时候，就会更倾盎于对评估徽趱响瘟 并认真从中学习。一旦“三线四员 参与到评估进程中，他们的综合满意度就会提 高。 基于此，我们在对员进行绩效评份时，更倾向子使用毽标管理法。 2 5 3 目标管理法 鹭标篱理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 是一种强调所需达到的n 标的 管理方法。全面应用疆标管理方法需要为每一个职位订立具体的目标。目标确定 在一定期限内所必须取得的具体成果，这一期限一般为一年。到了期末，将实际 取得的成果与预先确定的目标和期望结果相比较。这一方法是建立在这样一种正 确观念的基础之上的，即一个管瑷者要用他所取得的绩效来衡量他自己。 在过去的1 5 年中，很多组织都强调，建立明确具体的业绩目标十分重要， 这是续效评价工作的实质性部分。彼德德鲁克和道格拉斯麦格雷戈首先将这 一观念芬| 入妥管理实践中。德鲁壳认为：有效的篱理必须将所有管理者的眼光和 努力集中到一个共同的目标上来，必须确保使每一个管理者都明白要求他去取得 什么成果；必须保证上级清楚对从属于他的每一个下级的期望是什么；必须激励 每个管理者在正确的方向上付出最大的努力。有效的管理在倡导高标准工作的水 平时，应使高水准成为达到最佳组织绩效的手段，而不是固步自封阳1 。 这种评价方法使下属在确定自已的目标时具有更高的自由度，同时也鼓励他 们全藤参与考评自己的业绩。与其它方法不同，鹾标管瑾评 蠢方法没有密切监管 的外部控制来确定下级是否正在实现其业绩。控制权完全掌握在下级自己手中。 目标篱理法最大的优点可能就在于它能使箭理者有可能控制自己的业绩。 n 标符理的过程就是确立工作职责，确定工作业绩标准，然后角它们寒确定 1 9 山东大学硕士学位论文 工作目标和评价业绩。将这一方法落实到实践中包括以下步骤： 第一，就下级所从事的工作的任务和职责达成一致意见。每个员工进行工 作时都有其丰要职责范围。根据他被期望做什么，这些职责决定了他的工作内容。 弄清楚这些，他们就能集中精力工作以满足这些要求并取得良好业绩。确定工作 职责的一种方法是：上级和下级各自列出下级的丰要职责，然后双方会合，将所 列清单放在一起进行比较，并达成一致，最终产牛双方一致同意的下级工作目标 的清单。 第二，在职责的所有主要范围内确定目标。目标的确定为主管人员和下级 提供了计划和衡量他们业绩的依据。下级将以书面形式写下其来年的丰要业绩的 目标，如何实现这些目标的具体计划，比如时间表、方法或途径以及所期望的结 果。目标的表达方式应能使业绩得到清楚的衡量。目标清单应该既包括定量目标 ( 多少? ) ，也包括定性目标( 怎样? ) 。目标还应体现出责任、承诺和义务、优 先顺序以及实现目标的日期。目标还应重点突出、具有前瞻性，并与相关业务范 围的需要相协调，目标制定者必须对其所控制的因素负责。 第三，设定目标后，下级将其交送主管人员进行评阅。这样，主管就有机 会帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，随之产生出一致 同意的目标。 第四，下一步是汇报进展情况。汇报应该说明工作是否在预定计划的基础 上正在完成，存在什么主要问题( 如果有的话) 。汇报情况使主管人员有机会深 入探讨计划的偏离情况，并且在需要时，采取适当措施。通常：下级每季度同主 管人员一起检查预定目标进展的情况。 第五，到了给定时间的期末，下属要准备一份工作完成报告，包括所有的 丰要成就，还有对实际结果与预期结果之间存在的偏差的内容评述。有些组织还 提供了特定的表格供自我评价。 第六，下个重要步骤是考评会谈。这类会谈可以采用多种不同方式。通 常，在会谈中要探讨没有达到目标的原因，还要为下一期工作设定一系列目标。 在考评会谈中，要制定一个计划帮助员工改进下一阶段工作。这一计划要明确需 要做什么，以及工作要求何时完成。 会谈必须能够激励下级改进他们的业绩，使下级知道自己的所处位置及现 状，帮助他们认识到自己的不足之处和长处。在会谈中，要确保就克服下级不足 2 0 山东大学硕士学位论义 的计划达成双方共识。还需要有后续措施来了解下级是否正在执行改进计划，取 得进步。 目标能；理法具有很多优点，包括： i 在这种方法下，考评职能由主管人员转移到下级，因而保证了下级的 完全参与； 2 着眼点在于员工的自我发展； 3 这是一种“创新导向和不断改进的方法；这种方法促进良好的沟 通，鸯翼强了上下级之间的联系； 4 这种方法有助于识别对员工的培训需求； 5 因为员工个人目标是由自己本人设定的，在实现业绩目标后，他会有 一种成就感； 6 许多组织发现这一方法具有灵活性，并且卓有成效； 7 研究表明，设定了既定目标的人比没有目标的人取得了更大的成就； 8 这种方法改善了授权方式及决策能力。 当然，目标箭殚法也有它的局限性。总会存在这样的问题，即下级设定的目 标对自己要求太宽松。另一方面，这种方法也会可能使得员工设定的目标超出自 己的能力之外，因为其他同事的隧标是如此。这种方式可能忽视了更深层次的感 情激励因素，在上下级之间产生憎恨与敌意。 但一些应用目标管理法评价员工绩效的公司都表示，这方法有许多益处， 诸如节省开支、提高设备利用率、减少废品和返工率、改进产品覆量、降低单位 直接和间接劳动力成本、改善对顾客的服务、缩短了交货期f 7 1 。 在篱理一个组织时，目标管理只有被作为一种生活方式被接受时，才会变得 有效。有效的实施这一评价方法需要高层领导的全力支持与参与，公开和积极参 与是这种方法必须的。作为一个预备步骤，应通过开展学习来营造氛围。 2 5 。4 图尺度评价法 霾尺度评价法( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ) 也称为图解式考评法，是最篱单秘运用 最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素( 质 量，数量，或个人特征等) ，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记( 从“不令 人满意到“菲常优异) 。在进行工 乍续效评价时，蓄先针对每一位下属员工 2 l 山东大学硕士学位论文 从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到 的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。 当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作 为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评 价表。 图尺度评价法具体使用方法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素 并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选 等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照 相应的等级确定其各个要素所得的分数。 例一： 须严加监督有时须催促合理监督下不大需要监督 自动自发 能完成t 作 山东犬学硕士学位论文 倒二： 一、工作执行成果( 2 4 分) 二、工作态度( 4 0 分) 1 勤勉( 8 分 2 。负责( 8 分) 3 合作( 8 分) 4 服从( 8 分) 5 。适应( 8 分) 三、工作能力( 3 0 分) 1 一作改善( 8 矜) 2 业务执行( 8 分) 3 知识技能( 8 分) 4 。沟通表达( 8 分) 图尺度评价法的优点是使用起来较为方便，能为每一位雇员提供一种定量亿 的绩效评价结果。缺点是它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无 法提供解决问题的方法。它也不能提供一个良好的机制以提供篡体的、非威胁性 的反镶。另外，这种方法的准确性也不高。由于评定量表上的分数未给出咦确的 评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。因此我们不准备 在绩效评价过程中使用啊1 。 2 5 5 关键绩效指标法 关键绩效指标法不太适合于员工层次的绩效评价。 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k p l ) 是通过对缀织凑部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作i i l 标的工具，是企 业绩效管理的基础。k p i 可以使部f 1 主管明确部f l 的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管 理的关键。 各部f l 的丰管需要依据企业级k p i 建立部f l 级k p i ，并对相应部f j 的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定 山东大学硕士学位论文 实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 各部门的丰箭和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的 k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努 力的过程，也必将对各部门铃；理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立甘标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门丰管或更高层主管的考核 指标。 k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上 要解决的最丰要问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的 组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成 为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有 战略意义的关键所在，绩效篱理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理 指标。 k p i 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽 然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩 指标来保证，但却不能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。其 二，k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 2 5 6 强制分布法 在绩效考核过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。在排序上，通常存 在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序， 确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分 进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例， 然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在 的不同等级进行赏罚。 通常把考核结果分为五个档次：s ( 杰出) 、a ( 良好) 、b 、( 合格) 、c ( 需 2 4 山东火学硕士学位论文 改进) 、d ( 无法胜任) 。考核等级的定义如表2 * 2 所示： 表2 - 2 强制分布法的五个档次 比例要求 等缀含义攒透 ( ) 实际绩效大大超过预期目标 s杰出 1 0 或岗位职责要求 实际绩效达到预期目标 a 良好 2 0 或岗位职责要求，部分超过预期 实际绩效基本达到预期目标 转含捂 5 0 或岗位职责要求 实际绩效未达到到预期目标 c需改进 1 5 戏岗位职责要求 无法实际绩效远远低于预期目标或溺缱职责要求， d 5 胜任在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 强制分布法实际上是一种无可奈何的考核方法，既然不能使考核入在考核过 程中进行公正、公平、客观、实际的操作，那么就只能限制其考核结果了，你不 能每个员工都给高分，这也是一个一般的规律，即优秀和不合格的往往是少数， 大部分是普通过得去的。但采取这种方法，遭到了部门丰管的强烈抨击，为什么 就不麓允许我们部f j 的员工个个优秀? 为什么定要搞出5 懿不合格? 这不是 强人所难么? 确实，强制分布法有相当的局限性，它是在考核之前预设了结果，而不是根 据考核过程确定结果。因此也不适宜在烟草“三线园员? 绩效评价过程中使用。 2 5 7 平衡记分卡 同样，平衡记分每也不适雳予“三线四受的工佟绩效岗位续效指标的建 立。 “平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) i , 平价法是由美国的卡普兰和诺顿提出 的，它将绩效评价与公司长簸发展战略相联系，打破了传统的只注重财务指标的 业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发牛的事情。组织必须通 2 5 山东大学硕士学位论文 过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展 的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩： 财务、客户、内部流程和学习与发展。 从平衡计分卡的特点可以看出，通过建立平衡计分 可以使企业关注自身的 全面发展，避免追求短期利益而丧失长远利益；使企业关注利益相关者的利益， 实现多赢；由于指标间具有驱动关系，可以确保企业的战略目标的实现。 随着研究和实践的深入，目前平衡记分卡已经发展成了一个战略性的绩效管 理工具。它把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，并且从公司的战 略逐层分解，建立起从整个公司的平衡记分矗到部门的平衡记分卡，再到员工的 平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。 一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业 级指标到部门( 业务单元) 级指标再到岗位( 员工) 级指标。显然平衡记分膏对 于建立企业级绩效指标和部门( 业务单元) 级绩效指标是一种非常好的方法，但 是对于岗位( 员工) 级绩效指标的建