（企业管理专业论文）核心员工管理机制的构建——基于组织文化的视角.pdf

内容摘要 核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。在传统的观点中很多国 内外学者都试图从激励的角度来满足核心员工的需求以提高管理效率，可效果并非十分 理想，核心员工的不良行为仍在很大范围内存在，并在一定程度上导致了管理机制的失 效。分析表明，面对激烈的人才竞争，企业不能只注重从薪酬等“硬条件”方面激励核 心员工，应该努力创造一个满意的组织文化“软环境”来留住核心员工的“心”。组织 承诺和职业承诺是核心员工管理有效性的二维评价尺度，核心员工管理机制失效主要是 因为核心员工的组织承诺不高和职业承诺不高双重作用的结果。在影响职业承诺的重要 因素中，不管是工作的受认可程度还是职位晋升机会都与组织文化有着很大的相关性； 并且组织承诺的强度主要受个人体质和所处的组织文化的影响。核心员工有效管理机制 的构建和组织文化有着很大的相关性。根据组织文化与核心员工管理之间的关系，可以 从组织文化的提炼和设计、价值观落实的研究、相互尊重型文化的塑造、和谐工作氛围 的创造、学习型组织的构建及创新型文化的建设等方面来塑造适合核心员工的组织文 化，达到构建核心员工有效管理机制的目的。 关键词：核心员工；管理机制；组织文化 a b s t r a c t c o r es t a f fi st h er a r er e s o u r c ea n dt h er a d i c a ls o u r c eo fe n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t i t i o na n d c 0 1 ec a p a b i l i t y b a s e do nt r a d i t i o n a lp o i n t s ，m a n ys c h o l a r sa b r o a da n di nc h i n aa t t e m p tt o s a t i s f yt h en e e d so fc o l es t a f f st oi m p r o v et h e i ra d m i n i s t r a t i v ee f f i c i e n c yb ym e a n so f e n c o u r a g e m e n t , b u tt h ee f f e c ti sn o ts a t i s f a c t o r y , t h ec o l es t a f f s n o n - b e h a v i o re x i s t st oa c e r t a i nd e g r e ea n dc a u s e st h ei n e f f i c i e n c yo fa d m i n i s t r a t i o nt os o m ee x t e n t t h ea n a l y s i s i n d i c a t e s ，i nf a c eo ft h ek e e nc o m p e t i t i o nf o rq u a l i f i e dp e r s o n n e l ，m o s te n t e r p r i s e sm e r e l yt r y t oa t t r a c ta n ds t i m u l a t et h ec o l es t a f fb ys a l a r y ，t h e ys h o u l dc r e a t eas a t i s f a c t o r yo r g a n i z e d c u l t u r e s o f te n v i r o n m e n t t or e t a i nt h eh e a r t so fc o r es t a f f s o r g a n i z e dc o m m i t m e n ta n d p r o f e s s i o n a lc o m m i t m e n ti st h ed o u b l y - s t a n d a r de v a l u a t i o no fa d m i n i s t r a t i v ee f f i c i e n c y , t h e a d m i n i s t r a t i v ei n e f f i c i e n c yo fc o l es t a f f si sd u et ot h el o wo r g a n i z e dc o m m i t m e n ta n d p r o f e s s i o n a lc o m m i t m e n t a m o n gt h ef a c t o r sb yw h i c ht h ep r o f e s s i o n a lc o m m i t m e n ti s i n f l u e n c e d , t h eo r g a n i z e dc u l t u r ei sr e l e v a n tt ot h ec o n n e c t i o n sb e t w e e ns t a f fa p p r o v a la n d c h a n c et ob ep r o m o t e d ，a n do r g a n i z e dc o m m i t m e n ti s m a i n l ya f f e c t e db yc u l t u r e so f i n d i v i d u a l t h ec o n n e c t i o n sb e t w e e nc o n s t r u c t i o no fa d m i n i s t r a t i v ee f f i c i e n c ya n do r g a n i z e d c u l t u r ea r eo fg r e a ti m p o r t a n c e a c c o r d i n gt ot h er e l a t i o n sb e t w e e no r g a n i z e dc u l t u r ea n d m a n a g e m e n to fc o r es t a f f , w ec a r lm o d e ls u i t a b l eo r g a n i z e dc u l t u r ef o rc o l es t a f f sf r o mt h e p e r s p e c t i v eo ft h er e f i n i n ga n dd e s i g n i n go fo r g a n i z a t i o n a lc u l t u r e ，t h er e s e a r c ho ff u l f i l l m e n t o fv a l u e s ，t h ec r e a t i o no fc u l t u r eo fm u t u a lr e s p e c t ，t h ee s t a b l i s h m e n to fah a r m o n i o u s w o r k i n ge n v i r o n m e n t ，t h eb u i l d i n go fal e a r n i n g o r i e n t e do r g a n i z a t i o na n dt h ec o n s t r u c t i o n o fc r e a t i v ec u l t u r es oa st oa c c o m p l i s ha ne f f i c i e n tm a n a g e m e n tm e c h a n i s mf o rc o r es t a f f s k e y w o r d s ：c o r ee m p l o y e e ，m a n a g e m e n tm e c h a n i s m ，o r g a n i z e dc u l t u r e n 果。 本人郑重声明： 学位论文独创性声明 1 、坚持以“求实、创新”的科学精神从事研究工作。 2 、本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成 3 、本论文中除引文外，所有实验、数据和有关材料均是真实的。 4 、本论文中除引文和致谢的内容外，不包含其他人或其它机构已 经发表或撰写过的研究成果 5 、其他同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了声明并表示了 谢意。 作者签名： 日期： 学位论文使用授权声明 本人完全了解南京师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学校有 权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质 版；有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书 馆被查阅；有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索；有权将学位 论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适用本规定 作者签名：臣逝 日期：重复：工： 绪论 一、选题的缘由和意义 1 问题的提出：在新经济条件下，公司的价值和核心竞争力已经越来越依靠那些 掌握和应用知识的员工，公司的智力资本已成为公司业务中最重要的组成部分，智力资 本的载体人的作用日显重要，特别是企业里2 0 的核心员工，根据帕累托原则，他 们为企业创造了8 0 的业绩。然而随着企业的发展与壮大，很多企业的管理者却发现了 他们的管理工作有时很难展开，经常陷入一种困境：企业里面的那些业绩不错、聪明伶 俐的核心员工经常藐视公司制度和上司，迟到早退是家常便饭；对周围同事更是态度恶 劣，喜欢独来独往；常常贪图蝇头小利，占公司的便宜；经常不打招呼突然离开；并且 总是难以沟通等不良行为屡有发生。这些核心员工的不良行为大大影响了公司的凝聚力 和团队士气，很大程度上引起了工作效率的低下，并导致了管理机制的失效。 管理者最头疼的就是管理这些出了“问题”的核心员工，他们常常在面对日常工作 压力的同时，还要腾出手来解决一大堆由这些核心员工带来的额外麻烦。这些核心员工 是企业的稀缺性资源，具有低替代性的特点，他们通常拥有企业的核心技术，拥有企业 内大部分的创新能力，掌握大量的客户资料，有着丰富的管理经验，所以一旦流失，企 业就会承受较高的人力资源成本。鉴于上述原因，管理者在管理这些出了“问题”的核 心员工时，显得非常棘手：企业的硬性规章制度在这些核心员工身上几乎不能发挥作用， 在一定程度上已经是失效；可是他们这些问题的存在又的确给企业造成了很大的杀伤 力，对他们是“去”还是“留”给企业的管理者带来了很大的困惑。很多企业像三株、 爱多等的“短命”现象都是因为企业发展到一定阶段，核心员工出现了上述问题。 随着经济的发展，很多企业越来越深刻地认识到人才的重要性，特别是核心员工对 企业的发展起着生死攸关的作用。由于核心员工拥有核心技术、低替代性的一些特点， 这样就决定了在管理核心员工时出现了很多问题和困难。很多国内外的学者都试图从激 励的角度来满足核心员工的需求以提高管理效率，可效果并非十分理想。正如前文所描 述的，核心员工出现“问题”的现象仍然在很大范围内存在，并在一定程度上导致了管 理机制的失效。本文在前人研究的基础上，试图从软环境组织文化的角度来留住核 心员工的“心”从而达到构建核心员工的有效管理机制的目的。 一 2 理论意义 学术界对核心员工的研究并不少，也有不少学者从不同的角度提出如何激励及管理 m 核心员工。当前专家提出的激励措施具有以下几个特点：( 1 ) 激励方式丰富多样；( 2 ) 非物质性激励是核心员工激励的主要措施，这其中包括发展激励( 包括培训激励，职业 规划、晋升激励这三项) 、优秀企业文化激励( 包括先进企业文化、团队精神、沟通激 励这三项) 、信任激励( 包括参与决策与授权激励这两项) 、感情激励，工作激励o 。前 人都是从激励的角度来论述如何管理核心员工，以提高他们的管理效率；本文在前人研 究核心员工激励的基础上，分析了核心员工管理机制失效现象背后的原因，从一个新的 角度即组织文化的视角来讨论如何创造一个适合核心员工发展的软环境来吸引以及留 住核心员工。 3 现实意义 随着我国加入w t o ，对外开放程度日益加深，外资企业越来越多地直接介入中国市 场，企业间的竞争也日益加剧。企业竞争所面临的最大问题就是人才的短缺，不是劳动 力短缺，而是核心员工短缺。一方面难以吸引到有价值的核心员工为企业工作；另一方 面由于核心人员自身的特点导致管理机制几乎在他们身上失效，要么离开要么引起效率 低下，这常常让管理者在管理这些核心员工时陷入了困境。许多核心员工的离职使得企 业措手不及，引发企业的业务困难，甚至生存危机。据报道2 0 0 5 年7 月微软前全球总 裁李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头g o o g l e 的全球副总裁及中国区总 裁。“李开复的离开，将给微软在中国的发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规 划。”这类企业高层核心员工离开企业的事件并非只发生在国际性大企业，2 0 0 4 年4 月 1 2 日海信集团在北京嘉里中心举行新闻发布会，宣布原方正助理总裁周险峰出任海信 数码产品公司首席执行官，吴京伟担任海信数码产品公司总经理，至此为一段集体跳槽 的风波画上了句号。只要稍加关注，就会发现自1 9 9 3 年实达电脑公司内部领导班子发 生冲突、总经理带领3 0 名骨干员工集体出走之后，企业核心员工的跳槽事件就不断地 上演。目前核心员工的管理逐渐成为人力资源管理实战中的一大难题。而解决这一难题 的关键在于是否能够真正把握住企业核心员工内心的真实需求，靠软环境来留住核心员 工的心，提高核心员工的组织承诺和职业承诺，使其长期忠诚于企业并努力地工作，最 终实现核心员工的个人目标与企业整体目标的双赢，并达到有效构建核心员工管理机制 的目的。 当今世界是人才的世界，人力资源尤其是企业的核心员工已经成为企业的核心竞争 4 李志，何小师核心员工的激励管理研究m 科学与管理2 0 0 4 0 6 力，然而由于核心员工本身是竞争性、稀缺性资源，这样的一些特点决定了企业的管理 体制一般在这些核心员工身上发挥不了它们应有的规范作用，甚至造成大量核心员工的 流失，即出现了核心员工管理机制失效现象。鉴于上述分析，本文认为创造一个优良的 企业组织文化氛围来提高核心员工对企业的组织承诺和职业承诺以留住核心员工的 “心”是非常重要的。 二、研究前沿综述 尽管“核心员工”一词已被广泛采用，频频见诸于各类媒体，但从笔者搜索的结果 来看，目前对企业核心员工管理机制的构建还没形成系统性：国内外学者只在核心员工 的界定和激励等有限的几个方面做出了零散的阐述，从组织文化角度来构建核心员工管 理体制的文章几乎没有。 从现有文献看，对核心员工的界定，主要存在以下几种观点： 1 所谓核心员工是指那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行 各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；核心 员工还包括那些从事企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人o 。 2 核心员工是企业中天赋较高、且在工作岗位经过较长时间的教育和培p i l ，有较 高的专业技术和技能，在本行业内有丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才 能，他们是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源圆。 3 核心员工是指这样的员工，他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训， 必须有较高的专业技术和技能，或者在本行业内有丰富的从业经验及杰出的经营管理才 能，他们人数很少，但是特别重要，他们离职后的空缺岗位难以找到合适的人来替代。 他们是企业核心能力的根本来源 。 4 所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位 的员工 。 5 从其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：具有专业诀窍的核心 员工，这类员工从事的技术诀窍往往是企业的关键环节，其工作绩效的优劣影响着企业 经营的正常运转；具有广泛外部关系的员工；这类员工是企业与外部组织相联系的纽带， 。杨杰，方俐洛留住核心员工【刀人才了望2 0 0 4 0 4 m 杨巍核心员工与企业核心竞争力 j 煤炭经济研究2 0 0 1 1 l 。张蕾，何俊德核心员工创造核心能力 j ，中国人力资源开发2 0 0 1 0 3 。单宝培育核心员工【j 】企业改革与管理2 0 0 2 0 2 v 如关键的销售人员。他们直接与客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需要的资源 并输出产品；具有管理技能的核心员工：公司的管理者不仅担负着管理员工的职责，以 及激励员工士气的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。 6 从核心员工在组织结构中所处的职位看，可划分为三类：共同创业者：当一个 小企业经历了无数磨难生存下来并逐步壮大后，与最高管理者共同创业的合伙人或高级 管理者就属于这类核心员工；优秀的中层管理者：他们是企业的中流砥柱，是企业高层 决策的有力执行者；新员工：许多有才能的新员工在进入企业很短的时间内就走上了企 业的核心岗位，而对于那些有潜力的新员工，企业的人力资源管理部门也会制定长期计 划把他们培养成真正的核心员工。 还有学者认为企业核心员工就是指那些掌握企业核心技术、或从事企业核心业务、 或处在企业核心岗位，对企业生产经营有着重大的影响力或决策权的，理解与实践企业 核心价值观的员工，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。而对 于不同的企业来说，对核心员工的定位是有差异的。对于高科技企业，优秀的软件、硬 件工程师是毋庸置疑的核心员工：对于证券公司和银行而言，其核心员工是出色是分析 师。所以，针对不同的企业，只有在明确核心员工基本含义的基础上，再结合本企业的 具体情况，才能界定出自己核心员工范畴。 与一般员工相比，核心员工的差异除了体现在对企业经营与发展的影响力和控制力 方面外，还有以下一些本质性的差异：核心员工的高效益性，这是企业核心员工更加接 近企业的核心资源决定的。他们可以利用自己拥有的知识、在企业所处的地位以及拥有 的企业资源，为企业创造出较高的效益。在企业经营当中，有一个广为流传的说法就是 “企业2 0 的人员为企业创造了8 0 的利润”。而企业的核心员工就是那企业的2 0 人员； 核心员工的高形象性，这是由企业核心员工所处的地位决定的。在企业内部，他们是企 业经营者的替身，代表着企业经营者某一方面的特征和权利：在企业外部，他们则是更 加贴切的代表了整个企业的部分特征与形象，从他们身上可以看到更多的企业文化价值 层次的内容；核心员工的高需求性，这是有企业核心员工自身所具有的素质与地位决定 的。基本需求对于他们而言只是一小部分，他们追求更多的是更高层次的需求，如组织 承认与领导认同、知识创新、自我实现等方面的需求。核心员工的这些特性使他们区别 于一般员工，也使得对核心员工的激励管理有别于一般员工。 对于核心员工的管理问题，目前相关的论述主要集中在激励上面，有关核心员工 激励的论述主要有以下几种观点： 李志何小师在核心员工的激励管理研究中通过对4 4 篇描述核心员工的文章 中概括到核心员工具备的一系列的特征出现的频次，如下表： 表1 核心员工内涵分析表。 所应具掌握核 从事核掌握关担任关拥有广丰富的对企业高度人创新人力资 各的因心技术心业务 键资源键任务泛客户经验文化高格魅力精神源稀缺 素 关系度认同性 频次 l li i 433222l1 排序ll3446 66 9 9 从上述表中我们可以看出大部分学者认为核心员工是掌握核心技术、从事核心业 务、掌握关键资源的这一类员工。 另外有学者专门针对核心员工的管理提出了四p 模型，这四p 指的是： p e r f o r m a n c e ( 绩效) 、p a s s i o n ( 情感) 、p r o f i t ( 利益) 、p r o f e s s i o n ( 职业) 。即有效管 理好企业的核心员工应该从绩效管理、情感经营、利益共享、职业发展这四个方面着手， 这四个p 是相互联系、相互影响的。四p 之间的相互作用最终将企业与核心员工融合为 体。 图1 核心员工的四p 模型。 值得注意的是，对核心员工管理的四个p 并非是孤立的，而是相互联系、相互影响 的一个整体。绩效管理为利益共享和职业发展提供基础，利益共享、职业发展和情感经 。郭云贵周晓东基于核心员工管理的四p 模型研究 j 科技创业2 0 0 4 0 8 。郭云责周晓彖基于核心员工管理的四p 模型研究 j 科技创业2 0 0 4 0 8 v n 营又有利于核心员工绩效的提高，利益共享、职业发展还有利于企业与核心员工情感共 同体的形成等等。因此，企业对核心员工的管理应同时注意以上四个方面，只有这样， 才能形成合力，并最终打造出企业的核心竞争力。 赵亮在如何留住核心员工一文中结合创维公司核心员工集体跳槽事件提出了 保留核心员工的七项举措o ：郭朝阳的文章提高员工的忠诚度对核心员工的内在本 质作了初步探讨，并强调“留人关键是留心”，突出了员工忠诚度对于留住人才的重要 意义。；张蕾和何俊德在他们的论文核心员工创造核心能力中不仅对核心员工的内 涵，还就核心员工的激励、制衡以及动态管理问题发表了颇有创意的见解o 。 有关核心员工激励的研究开展得也比较多，主要有以下的观点： 对于企业核心员工而言，高工资是最起码的激励条件。但在许多国内企业中，却连 这最基本的条件都满足不了，薪酬结构线过于平缓，即企业的薪酬管理存在位尊权平均 主义倾向，核心员工与一般员工的收入拉不开差距，对技术骨干、管理骨干激励乏力， 导致他们的满意度低。基于此，他进一步指出，国企应建立新的薪酬结构线，素质越高、 越稀缺的骨干人才，应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬 。 国外还有一种核心员工的激励方式一非授权薪酬保持计划。实质上，这一计划就是 一种承诺上的交换核心员工承诺一直在企业内工作直到某一规定的退休年龄，作为 回报，企业也做出如下承诺：当核心员工退休时将得到一定的退休收益；如果他在退休 前死亡，则其家属将获得一定数目的抚恤金 。 美国企业界普遍认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观，当 企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业务实精神相统一时，就会产生强大的动 力，激励企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。其次，企业应给予核心 员工以归属感。我们知道，当一个人的工作与他的愿望融为一体时，他就会创造性地开 展工作，并表现出极大的积极性。因此，企业应增强对核心员工的人文关怀，给予其家 庭式的抚慰，用情感的感召力营造一个敬业、进取、合作、宽容的良好环境，不断改善 人与人之间的关系，并制定有效的激励措施，激发核心员工的潜能，满足核心员工自我 。赵亮如何留住核心员工知识经济 j 2 0 0 1 0 8 尊郭朝阳提高员工的忠诚度经济管理 j 2 0 0 1 2 1 。张蕾，何俊德核心员工创造核心能力 j 中国人力资源开发2 0 0 1 0 3 。位尊权铸造合理的国有企业薪酬结构线【j 】中国人力资源开发2 0 0 3 0 1 o j i m s h o e m a k e r a p o w e r f u l f r i n g e b e n e f i t f o r k c y e m p l o y e e s h t t p ：a v w w s h o e m a k e t a n d c o c o m 0 4 1 6 - 2 0 0 1 1 发展的要求，让其找回人的归属感 。 核心员工是企业盈利的第一要素，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，确切的说 就是核心员工的竞争。美国管理评论杂志( m a n a g e m e n tr e v i e w ) 报道指出，今天企业面 临的两个比较大的挑战，一个是吸纳稳定性高的员工，另一个则是留住能力强、位居关 键的员工。 另外有学者通过对国有，乡镇，民营这三种形式的企业的调查，发现国内企业对于 核心员工的管理存在着以下一些误区： 1 人才多的是 对于核心员工的管理抱着无所谓的态度，认为社会上那么多人才，少了你，企业也 总能找到人来替换你。这是一种很多企业领导者会犯的一个错误。在当今知识经济时代， 抱着这样的人才观的领导者对企业来说简直是个灾难。他的错误在于混淆了“人”和“人 才”这两个概念。 2 只要高薪就能留住核心员工 站在客观的立场上来说，高薪和福利是现今绝大部分企业吸引和挽留核心员工的共 同措施，这一措施的正确性无可指责。但是，有时候金钱并不是万能的他的局限性已 经为越来越多的人所感知。据最新调查显示，所在公司给核心员工带来的自豪感和对公 司离层决策的信任程度是公司是否能够留住核心员工的前两位决定性因素，而报酬排在 第三位。 3 核心员工只不过是赚钱的工具 就企业的组织资源来看，核心员工应该算是企业的四大资源，即：实体设备资源， 财政资源，技术资源和人力资源中的人力资源中最重要的一部分。过去的观念核心员工 仅仅是企业的赚钱工具，企业的领导者通常会认为他们是企业生产经营活动的一种成 本。在于国内来讲，这样的观念尤其根深蒂固。只到1 9 9 5 年，联想集团第一个把人事 部改名为人力资源部，这种变化不仅是部门名称，部门职能的一种变化，更预示着一种 全新的人才理念。但至今，仍然有很多企业管理者没有意识到这一点。 4 核心员工需要严加“看管” 中国的传统管理思想在过去几十年中，已经在很多人头脑中扎根颇深。从国家到企 业都是如此。计划经济时代，人才的流动几乎也只有在计划下才能实现。利用服务合同， 。郭云贵，周晓东基于核心员工管理的四p 模型研究m 斛技创业2 0 0 4 0 8 i x 迁移户口，不开证明，不转组织关系等等手段，几乎无所不用。但这种对核心员工的人 才严加看管的政策和观念并没有随着我国的经济改革开放而有所解禁，直到今天我们在 很多地方仍然可以看到这样的事例。 5 如何管理核心员工是人力资源部门的事情 从部门角度来说，人力资源部是专门负责企业人事工作的部门。当然他的职能包括 制定和实施招聘，考核等人事政策与管理核心员工有着直接的关系。但如果从整个企 业的角度来看每一个管理者都应该是核心员工的管理责任人。尤其是直线经理，他们与 那些核心员工接触机会要比人力资源经理多的多，对核心员工的管理的影响程度也要比 人力资源经理重要的多。 以上的文献论述表明，不管是企业界，还是学术界对核心员工的管理研究都远远不 够，即使在核心员工界定、激励等开展研究较多的领域，也还存在着很大的分歧；对核 心员工出现不良行为导致管理机制失效的现象的研究几乎没有。因此核心员工有效管理 机制构建过程中的很多问题值得大家一起去探讨。 三、本文的理论基础和研究方法 理论基础： 1 根据人性假设理论和马斯诺的需求层次理论，核心员工在工作中主要追求自我 价值的实现，物质报酬对他们来说已经不是主要激励手段，他们追求的是挑战性的工作 给他们带来的成就感和满意感；因此职业承诺是核心员工的核心追求，其它因素对核心 员工的影响不大。 2 m o n d a y ，p o r t e r & d u b i n 认为“组织承诺感高的员工有较佳的绩效”；s t e e r s 认为 的“组织承诺感高的员工会在工作绩效上付出更多的努力”；a n g l e d e r r y 认为“组织 承诺感高的员工希望能达成组织的目标”；p o r t e r 则认为“组织承诺感高的员工会减 少离职或迟到的行为”，“组织承诺感高的员工会致力于发挥创造力、创新等角色外行 为”。根据这些理论可以看出高的组织承诺是很多企业追求的一个重要目标。 3 著名学者劳伦斯a 魏因巴赫曾说过：“强有力的企业文化能够保证一家公司具 有强有力的凝聚力，因为它不是单纯地买下雇员的时间，而是在发挥他们的忠诚和创造 力，激励他们齐心协力，共同思考解决难题，这样才能使今天的企业在不断适应市场变 化的过程中稳步前进。”o 良好的组织文化能够提高核心员工对企业的忠诚感和归属感， o 剑歌习惯决定成败 m 当代世界出版社2 0 0 5 x 能够营造一个让核心员工心甘情愿努力工作的文化氛围，时刻让核心员工的“身”与“心” 都与企业的命运紧密相连，这样就极大地提高了核心员工对企业的组织承诺。 研究方法： 1 逻辑推理和实证分析相结合，力求比较深入地研究和揭示企业核心员工的特点 和心理特征，为全文打下研究基础。 2 规范分析和实证分析相结合，对核心员工管理机制失效现象背后的原因进行纳 分析，并从组织文化的视角提出解决方法。 四、本文的整体研究结构和研究结论 本文围绕如何构建核心员工有效管理机制这一主题，分析了核心员工管理机制失 效现象背后的原因，着重研究了如何创造一个优良的组织文化氛围以减少核心员工出 现不良行为，从而使核心员工长久忠诚于企业。 全文的结构安排如下： 第一章：核心员工的界定及构成分析。在以往研究的基础上，对核心员工进行了界 定，并从创造价值来源的角度对核心员工的构成进行分析，最后从管理心理学的角度， 对核心员工的心理特征进行了阐述。 第二章：对核心员工管理机制失效现象背后的原因进行分析，指出核心员工管理机 制失效主要是因为核心员工的组织承诺不高和职业承诺不高双重作用的结果。 第三章：针对前文描述的核心员工管理机制失效的原因，试图创造一个优良的组织 文化氛围从而有利于提高核心员工的组织承诺以及职业承诺，达到构建核心员工有效管 理机制的目的。 研究结论： 1 从创造价值的角度对核心员工进行了重新的界定，在此基础上，进行了核心员 工的构成分析。 2 着重分析了核心员工管理机制失效现象背后的原因，主要是组织承诺不高和职 业承诺不高双重作用的结果。 3 提出了组织文化对组织承诺和职业承诺有着重要的影响。 4 通过建立相互尊重型的文化、创造和谐的工作氛围、构建学习型组织以及创新 型文化来提高核心员工的组织承诺和职业承诺，达到构建核心员工有效管理的机制。 第一章核心员工的内涵及特征分析 核心员工是企业价值的主要创造者，一般来说，8 0 以上的企业价值和利润是由最 核心的2 0 的员工创造的。这些员工是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力和源 泉。对核心员工的管理已不是一种纯粹的行政手段，而是一种战略性管理，要与企业的 竞争战略紧密结合在一起实施。对核心员工管理的实质是，在核心员工管理与企业战略 规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段中扮演 的角色、承担的职责及所发挥的作用，核心员工管理作为公司的子战略与其他职能战略 同步进行，相互参照和借鉴，形成一种动态持续、多方位的一体化联系。 第一节核心员工的界定及构成分析 一、核心员工的界定 从文献综述中可以看出，对于核心员工的界定，还存在很大的分歧。到目前为止， 还没有一个权威的界定方式。本文主要从价值创造的角度，来界定核心员工的。 本文认为核心员工是创造了企业8 0 财富的那部分员工；鉴于很多财富是无法直接 用价值来衡量的，于是从另一个角度来说，本文认为核心员工就是某一阶段对企业核心 竞争力起着关键作用的员工集合，他们或掌握关键核心资源，或拥有独特的专业技术， 或拥有对企业发展有着关键作用的人际脉络；在这里需要强调的是核心员工在企业里并 不是一成不变的，比如某些员工在刚进企业时并非核心员工，随着经验的增长很有可能 成为企业的核心员工，所以本文认为核心员工的概念是有时间限定的，是针对某一个阶 段而言的。核心员工是核心能力的载体，掌握了关键资源，是企业利润的源泉。他们一 般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩 大企业的市场占有率和提高企业的经济效益；务实、积极和有牺牲精神。 从管理学的“8 0 2 0 ”原理来看，企业核心员工会占到企业总人数的2 0 3 0 ，他们 集中了企业8 0 9 0 的技术和管理经验，创造了企业8 0 以上的财富和利润，是企业的灵 魂和骨干。但同时核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、 可能性最大，他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。 二、核心员工的构成分析 核心员工创造了企业8 0 以上的财富，本文从创造价值的来源这一方面把核心员工 分成以下几类： 1 具有管理技能的核心员工 这些人不仅熟悉市场、会经营，还懂得现代管理技术，是企业的决策者，在不同程 度上直接决定着企业的经营状况和兴衰成败。公司的管理者不仅担任着管理员工的职 责，更重要的是，他们还担负制定公司发展目标、竞争战略的职责，以及激励员工士气 的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。 2 具有专业技能的核心员工 他们是关键技术的研发、引进和消化的组织者。他们致力于开发新的工艺和技术， 并将新工艺和技术应用于企业的生产过程，即这些管家技术人才是将科技转化成为现实 生产力的客观载体。他们所掌握的专业技能是企业的核心竞争力，其工作绩效的优劣影 响着企业经营的正常运转。 3 具有广泛外部关系的公关人才 主要指高级公共人才，政策研究专家、经济分析专家和对外合作人才、销售精英等， 他们拥有支持企业有效运营的外部资源，是企业与外部组织相联系的纽带，他们直接与 客户、供应商接触，企业通过他们来获取所需要的资源并输出产品。 4 掌握特殊技能的熟练员工 主要包括生产、销售、财务和服务一线的身怀绝技的能工巧匠，他们是企业高效率 的实现者。 核心员工对企业的价值实现固然重要，对核心员工的管理更为重要，这两者都是公 司的战略资产。因为它难以交易、难以模仿，是稀缺的、专有的，能给公司带来竞争优 势的特殊资源和能力。另外需要注意的是，知识型员工和核心员工是两种不同的概念， 知识型员工是根据员工使用的劳动工具和劳动加工的对象来定义；而核心员工是根据员 工为公司创造的财富或价值的大小来定义的。自领员工都是知识型员工，但不一定都是 核心员工。蓝领员工不是知识型员工，但有可能是企业的核心员工。 第二节核心员工的心理特征分析 由于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及其行为模 式，充分了解其独特的心理特征及其行为模式，是吸引、留住核心员工的前提，是构建 核心员工有效管理机制的基础。 一、实现自我价值的强烈愿望 核心员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。根据马斯洛需求层次 2 理论，核心员工追求的是高层次的需求，主要是实现自我价值，对于这些人来讲，工作 是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。他们需要的是终身就业能力而 非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多 更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现自我价值增值。这种个性特征使核心员工本 身就有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职 原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。相对 一般员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任 务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。核一1 1 , 员工的价值 来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企 业带来超额价值。 二、更高的心理期望 相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业生产经营的重要性，从而 期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核一1 1 , 员工之问的关系，涉及核心员工在 决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员 工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求上。核心员工一般都希望自己的 能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和 满足感。核心员工的个人价值在一定程度上从企业给予员工的待遇和职位上体现出来， 核心员工期望能够在其他公司得到高于市场水平或现有物质回报和精神回报，通过与同 行业同类职位对比，正确认识和看待自身价值。由于对自我价值的高度重视，核心员工 同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 三、职业忠诚高于企业忠诚 核心员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识 的探索，追求事业的发展。他们有着较高的专业忠诚但较低的企业忠诚度，对自身职业 生涯目标有更高的定位，追求的是一份有助于生涯目标实现的工作，这就要求企业能够 为核心员工创造机会使其从事与自己的职业定位个职业兴趣相符合的工作，这样才能增 强核心员工对组织的忠诚感。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关 心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。 四、价值优越感 核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难 以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地 位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工 更希望受到尊重、更注意维护其尊严。 五、强烈的个性 企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性 特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。核心 员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方 式。 核心员工是那些对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者，他们对企业的生存 和发展起着关键性作用，他们是企业的宝贵财富。人是各种生产要素中最活跃，最具有 创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。美国经济学家舒尔茨( s c h u l t z ) 曾估算 物力投资增加4 、5 倍，利润相应增加3 、5 倍；而人力资本增加3 5 倍，利润将增加 1 7 5 倍核心员工能创造出两种极为重要的垄断：技术垄断和人力资源垄断引进和购 买的技术，无论多么先进，往往会受制于人，无法形成垄断，惟有由核心员工创造的自有 技术，才能形成技术垄断：企业一旦管理和使用人力资源即形成人力资源垄断，他们就能 为企业创造成本、价格、市场等多方面的优势。这两种垄断是企业核心能力的重要表现， 是竞争对手难以模仿和获得的。核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来 源。 4 第二章核心员工管理机制失效现象的研究 日本经营之圣稻圣和夫说过“人心比什么都重要。人的心确实变化得快，有时也靠 不住，但反过来说，世界上也再没有比人心的结合更牢固的东西。”稻圣和夫所说的“人 心”其实就是指组织承诺。一个高效率的企业应该是员工组织承诺和职业承诺都很高的 企业，可是现实中许多企业出现了由于核心员工不良行为引发的管理效率低下的现象， 即本文开头提到的核心员工出现的一系列问题，这些问题的存在已经使管理机制在一定 程度上开始失效。本文认为核心员工屡有发生的不良行为主要是这些核心员工的组织承 诺不高和职业承诺不高双重影响的结果。 第一节核心员工管理有效性的二维评价尺度组织承诺与职业承诺 之所以出现企业核心员工管理机制的失效现象，主要原因是作为主观主体的企业 核心员工与客观管理机制的表现形式管理措施之间存在着矛盾作用。在前言的理论 基础中，笔者已经提及核心员工追求的是高的职业承诺，组织追求的是高的组织承诺。 一、员工组织承诺的形成及影响因素 组织承诺指组织成员对该组织的承诺，是一种态度，主要阐述个人是怎样培养出对 组织价值观的坚定信念，又是怎样产生出为组织的利益而努力的意愿，以及如何培养个 人形成想留在企业而不愿离开的意愿。耳前被大多数人所接受的关于组织承诺涵义的阐 述是a l l e n 和m e y e r 在1 9 9 0 年提出的三维结构模式，即组织承诺有三种形式：感情承 诺、继续承诺和规范承诺，这个模式已被很多实证研究结果所验证。 在三维结构模式中，感情承诺是员工对组织的一种肯定性的心理倾向，它表现为 员工对组织价值观的认同以及自愿为组织做出贡献的心理。感情承诺高的员工对组织非 常忠诚且工作积极努力，他们以成为组织的一员感到自豪，努力工作不是为了得到物资 乖j 益的满足，而是处于对组织的认同和感情。继续承诺指员工担心离开组织会失去一些 有价值的东西( 如高工资、组织内的人际关系与资历等) 而不得不留在组织中，它多与个 人的物资利益直接挂钩，带有明显的交易色彩。规范承诺指员工对组织的责任感和对工 作、组织尽自己应尽的责任与义务。实证研究显示，继续承诺与员工离职有一定程度的 相关性，但感情承诺与工作变换及工作变换意向相关性最显著，影响感情承诺的因素从 强到弱依次为：工作特征、领导与成员的关系、角色特征、组织结构特征、个体特征。 o 王烨组织承诺对企业员工离职行为影响研究2 0 0 5 5 总之组织承诺越高，员工离职意愿越低。 在组织承诺形成过程中，员工首先在心里定位一个理想的组织，将其与所处的组织 进行对比，并在日常工作中同组织内部( 同一组织的不同岗位问) 及组织外部( 不同组织 的相同岗位间) 进行对比，将对比结果与期望进行比较，形成组织承诺。比较过程中高 于和符合期望都会提高组织承诺( 即正向承诺) ，低于期望会降低承诺( 即负向承诺) 。同 时组织承诺的形成受到组织文化、社会文化等外部因素的影响( 如下图所示) 。 组织文化、社会文化的影响 图2 组织承诺形成模型。 注：。+ ”表示正向承诺。“一”表示负向承诺 二、员工职业承诺的形成及影响因素 职业承诺指个人出于对某个职业的喜爱与认同而愿意从事该职业并甘愿付出时间 与精力的程度，它与个体特征密切相关。与组织承诺相比较，职业承诺则超越了组织的 边界，职业承诺高的员工认为组织为其提供的职业发展路径比单一的加薪更有价值，员 工对职业的忠诚高于对某个企业的忠诚职业承诺。核心员工在形成职业承诺的过程中， 先考虑自身特点，判断是否有兴趣从事该职业。在工作中将自己与同职业和不同职业的 其它员工进行对比，并将对比结果与期望进行比较，判断该职业的吸引力。比较过程中 高于和符合期望都会提高职业承诺( 即正向承诺) ，低于期望会降低职业承诺( e p 负向承 诺) 。在此过程中职业特点、工作性质、职业的社会地位等因素也起着重要作用。如图 。康锦江，杨春江，张化东知识员工组织承诺职业承诺问题的研究9 1 科技和产业2 0 0 4 0 8 6 职业特点及地位 图3 职业承诺形成模型。 注；“+ ”表示正向承诺，。一”表示负向承诺 三、组织承诺、职业承诺与工作满意度的关系 满意度是指由于自己工作和工作经历的评估而带来的喜悦和积极的态度。工作满 意度表示在组织内从事某一工作的满意水平。工作满