库存与盘点实践方法.ppt

库存与盘点实践方法,物流咨询师/高级培训师胡松评先生编讲,讲师简介,高级培训师/物流咨询师胡松评先生，十多年外资企业物流中高层管理实践经验，99年毕业于荷兰MSM大学，获MBA/工商管理硕士学位及其优秀毕业论文奖，近年在专业杂志和网站上发表物流论文几十篇。96年开始在中国大城市开讲企业物流实践课程，主题包括库存与盘点、仓储与运输、生产计划与物料控制、采购与供应商、采购生产销售物流一体化等。几百家企业学员的反映可概括为一句话：“胡老师的培训特点是实战性强，并不断在更新理论以跟上国际最新发展。”学员主要来自通用汽车、国际商业机器、飞利浦、西门子、索尼、松下、日立、三星、摩托罗拉、贝塔斯曼、亨斯迈、阿尔卡特、奥尔特、欧文斯科宁、西恩迪、肯德基、霍尼威饵、开利空调、孟山都、获特满、华那圣龙、三得利、樱花卫厨、奥的斯、施耐得、LG电器,格兰富水泵、托利多、伟创力、安特机械、刻意创键、旺众商用设备、创开、贝尔、艾利（中国）、震旦集团、和成（中国）、英迈国际（中国）、利乐包装、联信涡轮、通用食品、佳格食品、诺米特陶瓷、艾力生钢管、澳联玻璃、欧雷法弹簧、戈尔过滤器、靳羽西化妆品、妮维雅美容护肤、麒麟啤酒、狮王清洁用品、统一饮料、长兴化学、上海宝钢、上海家化、华东制药、华联电工、唯凯电子、熊猫电子、中国奥康、中国报喜鸟、人本集团、一休集团、双良集团、力隆集团等几百家知名企业,并给予一致好评。,培训特色,1，不单讲授最新理论，而重提升实践技能；2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准；3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与，加强应用技巧和适应能力的培养。,课程目标,1，带您进入现实企业中的库存与盘点；2，向您介绍库存与盘点国际最新研究成果和发展趋势；3，帮您理解库存与盘点方法的基本原理；4，帮您强化库存与盘点的实践管理技能；5，帮您完善现行的库存与盘点控制系统；6，帮您解决库存与盘点工作中的实际问题。,课程对象,与库存和盘点相关的各级经理人。,课时安排,每天上午9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分组讨论/代表发言/讲师点评；12:00-13:30午餐时间/午间休息。每天下午13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00-16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天课程结束。,课程进度,第一天：1，库存控制的基础概念2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系3，订货点法与传统库存控制方法简介4，配送资源计划/DRP讲解与演练5，国际最新库存控制方法简介第二天：1，企业盘点的各种实践方法2，库存与盘点实际问题的集体讨论与解决方案,库存控制方法,物流咨询师/高级培训师胡松评先生编讲,1，什么是库存？,原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供应商制造企业配送中心零售商库存的无奈：1）流动资金占用/储存成本；2）掩盖库存管理诸多问题。,2，为何要库存？,1）改善顾客服务；2）节省订货费用；3）减少生产成本；4）应付需求变化；5）应付配送变化。,3，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系,4，库存与生产结合有如下好处：,1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多少产品，就采购多少原材料；2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动，减少了企业经营的机会成本；3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种问题（库存犹如河流的水位，水下隐藏有诸多问题）；4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得到了协调；5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到实现。,5，工厂库存控制案例简介（1/2）,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。,5，工厂库存控制案例简介（2/2）,橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。,6，零库存,1）定义：零库存/JIT库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达，不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。2）特征1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货；4）产品质量零缺陷。3）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。4）方式：看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment,7，零库存成功实例日本丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大量的经营资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对市场的反映速度。利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果电脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用汽车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增加6%。,8，什么是看板？,确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”,英文是Kan；确定从供应处领取原材料数量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是着两种卡的统称。,9，看板生产流程图,零部件加工工序零部件组装工序总装配工序,原材料供应商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,加工看板,加工看板,取货看板,顾客需求拉动生产,10，看板生产的局限性：,1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可靠的生产制造技术和高效的同步生产计划；2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性；3）供需双方的利益分配与高效合作问题。,11，传统库存方法简介,(1)EOQ/经济批量法(2)ABC重点控制法(3)安全/保险库存法(4)再订货点库存法(5)库存盘点实践法,(1)EOQ/经济批量法(1/2),存货量Q平均库存量Q/2O时间,(1)EOQ/经济批量法(2/2),1)在一定时期内,确知某项库存的耗用量/销售量，这一数量在分析期保持不变。2）每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定单费、接收验货费用等。3）单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险费以及库存资金占用的机会成本等。4）库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。,(2)ABC重点控制法(1/2),(2)ABC重点控制法(2/2),(3)安全/保险库存法,安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。,(4)再订货点库存法,订货点（平均每天正常耗用量/销售量订货间隔天数）安全/保险库存量预计每天最大耗用量/销售量订货间隔天数。,安全库存与再订货点,存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数,12，传统库存管理的不足,1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。,13，DRP库存生产系统,1）定义：配送资源计划。明细表及其汇总。2）优势：加强销售预测能力；加强库存沟通能力；加强生产计划能力；加强运输配送能力。,DRP用表(1/4),周次12345678总需求数5050607080706050已定期接收数500预计现有库存302252192122542472412362352已计划订货数500,DRP用表(2/4),周次12345678总需求数115115120120125125125120已定期接收数800预计现有库存905790670550425300175855220已计划订货数800,DRP用表(3/4),周次12345678总需求数2025152030251530已定期接收数150预计现有库存120958060180155140110140已计划订货数150,DRP用表(4/4),周次12345678总需求数006500080000已定期接收数预计现有库存125012501250600600600200020002000主计划接收数2200主计划订货点2200,14，DRP优缺点,1，优点：1）预计短缺，准时配送，促进销售；2）供应链库存信息共享；3）提高了采购协调库存的能力；4）提高了生产计划能力；5）提高了顾客服务水平；6）加大了物流的可视性与协调性。2，缺点：1）需要各分销点准确的需求预测；2）需要准确的配送运输完成周期。,15，联合库存,1）定义：地区配送中心/DC库存。2）优势：便于准时采购；暴露库存缺陷。,16，联合库存流程图,供应商1,供应商2,制造商,地区配送中心联合库存,分销商1,分销商2,分销商3,分销商4,分销商5,17，就近设仓成本分析,比方说，预计每年在华北销售5000个单位的商品，所有单个订单的零担数量均少于整车运送的数量，若整车的运费设定为每单位8元，零担的运费则每单位12元，则5000单位从零担方式直接运送给顾客的费用为12500060000元，而整车运送至销售地北方仓库的费用为8500040000元，因此整车运送可节省成本20000元。从这20000元中还须扣除从仓库送达顾客的运费和仓储本身的费用。假设一般的地方性运费率是每单位1元，在节省的总金额中再减去150005000元，则节约额为20000500015000元。再假设在仓库运出之前平均每单位商品在仓库停留的时间为7天/星期，仓储费为每周2元，每年的仓储费为2500010000元，减去这笔费用，净总节约额为15000100005000元。,18，多级库存,1）定义：供应商、制造商、分销商供应链/SCM库存2）优势：风险共担；高效合作。,19，多级库存流程图,供应商库存制造商库存分销商库存,20，多级库存目标,库存成本优化+库存周转时间优化。=有效缩短供货时间=更高顾客满意度+更少的库存成本。,21，VMI库存系统,1）定义：供应商管理用户库存。2）优势：双赢(Win-win)。,22，VMI实施方略,1，基础（1）决策层资金支持；（2）员工认同与参与；（3）库存文件同步化；（4）EDI与BARCODE；（5）库存计划的共识；（6）销售历史数据。2，原则1）高效合作；2）互利互惠；3）目标一致；4）连续改进。3，措施（1）建立客户信息库；（2）建立销售网络；（3）连续补货政策。,23，VMI案例（1/6）,美国达可海德（DC）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。,23，VMI案例（2/6）,在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。,23，VMI案例（3/6）,有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。,23，VMI案例（4/6）,某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。,23，VMI案例（5/6）,为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。,23，VMI案例（6/6）,一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。,24，DC案例（1/6）,华东地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比上海12,758,60927.18南京10,623,98722.63宁波7,223,47615.39杭州10,673,08822.74苏州2,321,7674.95无锡2,231,6674.75常州1,111,1172.37合计46,943,711该地区占集团销售额27.10%,24，DC案例（2/6）,华南地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比广州11,289,07629.46深圳11,999,78631.34海口4,556,69811.89长沙3,997,77710.43重庆2,333,4356.09武汉1,222,3213.19贵阳899,6952.35厦门777,6662.03福州1,243,5763.24合计38,320,030该地区占集团销售额22.12%,24，DC案例（3/6）,华北地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比北京11,243,59720.83天津12,553,22223.25郑州1,977,2883.66济南9,888,56718.32青岛7,997,66614.81乌鲁木齐5,444,31210.08呼和浩特4,879,4529.04合计53,984,704该地区占集团销售额31.16%,24，DC案例（4/6）,东华地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比哈尔滨7,666,43222.56长春6,541,27619.25大连9,778,88728.77沈阳9,999,76829.42合计33,986,363该地区占集团销售额19.62%,24，DC案例（5/6）,24，DC案例（6/6）,盘点实践方法,物流咨询师/高级培训师胡松评先生编讲,1,库存盘点实践法(1/2),1）定义：盘点又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。查清实际库存量是否与帐卡相符；2）任务：查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。3）目标：确保帐、卡、物相符。,1,库存盘点实践法(2/2),2，为何要盘点1/2,2，为何要盘点2/2,3，盘点的存货分类,3.1按其来源可细分为：自制/外购/委托加工/接收捐赠/投资入股/盘盈3.2工业存货可细分为：原材料/包装物/低值易耗品/在产品/外购商品/自制半成品/产成品/分期收款发出的商品3.3商品流通企业的存货可分为：库存商品/加工商品/出租的商品/分期收款发出商品/包装物/低值易耗品3.4施工企业的存货可分为：库存材料/低值易耗品/周转材料/委托加工中的存货/在建工程3.5按其存放地点可细分为：仓库存货/在途商品/委托加工中的存货/已发出二未销售的商品3.6按其所处的生产经营阶段可分为：准备耗用的存货（如原材料、零部件）准备出售的存货（如产成品、商品）加工中的存货（如在产品、委托加工的原材料）,4，盘点记帐方法,4.1会计原则：各种存货应按其取得的实际成本记帐。存货实际成本的构成，因其取得方式而异。4.2分类成本记帐：购入的存货=采购成本=买入价/发票价不含VAT+运杂费+关税自制的存货=材料费+人工费+间接制造费委托加工的存货=材料费+加工费+往返运杂费+相关税金接收捐赠的存货=发票金额+运杂费+相关税金（无发票的按同类商品市价记价）投资人投入的存货=投资协定的价值/评估确定的价值盘盈的存货=同类存货的实际成本,5，盘点确定存量方法,5.1实地盘存：指期末通过实物盘点而确定库存品的数量，并据以计算库存成本的一种方法。5.1.1期末对实物数量进行盘点：盘点库存实物数量：盘点时间为会计期末；方法有点数法/称重法/丈量法；结果是产生“存货盘点表”。调整盘存数量：库存实物数并不完全等于期末库存数。库存实物数=期初数+入库数-出库数。期末库存数=期初数+购入数-售出数。有时出库数并不等于售出数，有些是“已出库未销”，有些是“已销未出库”。购入的存货也有“已入库未购入”和“已购入未入库”的现象。因此，调整盘存数量的依据是“销售凭证”、“购物发票”和“出入库凭证”。并由此得出：期末库存数=库存实物数+已出库未销数-已销未出库数。例1：甲商品盘点有210件，发去展销15件，客户已交款未提货5件。期末库存数=210+15-5=220。5.1.2期末库存成本=库存量（盘点数）X存货单价。假设例1商品每件20元，其期末库存成本=220X20=4400元。,5.1.3本期销售成本=期初库存品成本+本期购入成本-期末库存品成本5.1.4实地盘存法的优缺点：A，优点：帐户设置简单（只设库存品总分类帐，无须按品种/规格设明细帐。）记帐简单（平时只记进货成本，不记发出成本，月末汇总，一次登帐）B，缺点：不能随时反映收发存信息；以存计销，掩盖了各种损失；不能随时结转成本，只能月末一次结转。5.2永续盘存/帐面结存按库存品的品种规格逐一设立明细帐，逐笔登记收入和发出数量，随时记列其结存数量。是一种“以销计存”或“以耗计存”的方法。此方法优点是：（1）能及时提供每种存货的收发存信息；（2）有利于发现余缺；（3）有利于及时采购，降低库存。此方法缺点是：明细分类核算的工作量较大，需耗用较多的人力和物力。,6，盘盈盘亏和毁损处理,6.1盘盈处理方法因收发计量或核算误差造成的应补办入帐手续。6.2盘亏和毁损处理方法属自然损耗的应转作“管理费用”入帐；若是超额短缺，能确定过失人的应由过失人负责赔偿；属于保险责任范围的应及时向保险公司索赔；扣除过失人或保险公司赔款后，计入“管理费用”。属于非常损失造成的，除扣除保险公司赔款后，计入“营业外开支”。,7，盘点规章和作业流程,7.1盘点规章凡在盘存日期内法定产权属企业的一切为销售或耗用的流动资产，不论其存放在何处，都是企业的存货，都是盘点的对象。已经售出或受托代销的商品，均不属于本企业的存货，不予盘点。已约定购买但未实现物权转移，即约定所涉及的拟购商品，不属于本企业存货，均不予盘点。已经售出但未运离本企业的货物（如客户已交款并开出提货单，但尚未取走的商品），不属于本企业存货，均不予盘点。已运离本企业但尚未售出的货物（如委托代销或发去参展的产品），仍属本企业存货，应予盘点。已经购买但尚未运抵本企业的货物（如各种在途原材料或商品），均属本企业存货，应予盘点。未购买但货物已放在本企业的如代销产品，不属于本企业存货，均不予盘点。,7.2盘点工作流程7.2.1盘点前准备工作：确定盘点日期。各货仓定于每月28日进行盘点，时间12天。年终结算时再进行一次大盘点。确定盘点人员。每月底的盘点由货仓工作人员自行组织进行，年终盘点由仓库及财务人员共同参与。盘点前应确定各盘点人员的具体制作，以确保盘点工作顺利进行。确定盘点的截止日期为每月的最后一天。在截止日期前后货物的进出，包括领用、报废、在途货物的情况都要在帐上反映，确保帐、卡、货存量一致。准备好盘点标签。在标签上准确填写货物名称、存放地点。库内货物分类摆放整齐。同类货物集中在一起，合格品与不良品要分开存放，以便盘点。盘点期间一概停止货物的进出仓。,7.2.2盘点操作程序先由2人一组，按照已填好的盘点标签对货物逐一清点。已经清点的货物或货堆，应贴上标记，以免重复清点。盘点人员要及时将货物的盘点数量准确无误地记入盘点标签，并签名确认。盘点人员完成清点工作后，由仓储主管在盘点标签上签名确认。7.2.3盘点过程中的注意事项：合格品与不良品应分开存放，分开清点，并在盘点标签上分开记录。对于散装货物。如帐上有具体数量的，应认真清点；如刚进仓，一时未入帐的，应暂时些上箱数，并标明原因。对散装货物，原封包装的可以不开箱；未封封条的一定要开箱清点，并于清点之后在箱子表面标明箱内个数。,7.2.4盘点的监控办法盘点工作由财务部经理和物流部经理统一布置、领导，提出具体要求。具体盘点工作由货仓记录直接监督管理，货仓主管作好协调工作，货仓工作人员在盘点表上填上盘点数之后，仓储主管应予复查，并在盘点标签上签字确认。在盘点过程中，如发现变质及损坏的情况，应由质检小组进一步检验，由质检主管及货仓经理签字统一后列入不良品。,7.2.5盘点数据汇总货物清点完毕后，货仓要将经过工作人员与仓储主管签字确认的标签进行汇总。货仓帐务员要认真核对帐存数与所统计的实物数。如发现不一致，应进一步追查原因。经过清点，核对及复查之后，由帐务员将实际帐面数与最终的盘点数填如盘点汇总表。有特殊情况的应在备注中写明原因。不合格品计入不良品盘点汇总表中。盘点汇总表由帐务员填写后，须经仓库经理签字确认。,7.2.6盘点总