（企业管理专业论文）电信企业转型研究.pdf

南京邮电大学 硕士学位论文摘要 学科、专业： 管理学企业管理 研究方向： 电信经济与电信企业管理 作 者：翌堕级研究生 宋碉 指导教师王良霾 题目：电信企业转型研究 英文题目：t h es t u d yo nt h et r a n s f o r m a t i o no ft e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e s 主题词：电信企业转型固网运营商移动运营商 综合信息服务提供商 k e y w o r d s ：t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s t r a n s f o r m a t i o n f i x e dn e t w o r kc a r r i e rm o b i l ec a r r i e r c o m p r e h e n s i v ei n f o r m a t i o ns e r v i c ep r o v i d e r 究生学位论文：i u 竹企业转型 i j 究 摘要 电信企业转型既是时代发展的要求，也是电信企业持续健康发展的要求， 研究电信企业转型的战略框架及其风险防范，对于保证电信企业转型的成功 具有重要意义。 本论文首先探讨了电信企业转型的内涵和特征，即电信企业转型是指重 新评估电信企业面临的环境，建立一套符合未来电信企业发展特点的新型商 业模式，它具有系统性、动态性和差异性的特征i 其次介绍了国外电信企业 转型的经验教训】；然后，在分析电信企业现状和转型必要性的基础上，分别 对固网运营商和移动运营商转型的战略目标及实施步骤进行了详细讨论。本 论文指出，固网运营商需要改变提供简单通信的运营模式，在横向上实现多 网络、多终端、多业务的融合，在纵向上实现产业链的延伸，从传统的基础 网络运营商向综合信息服务提供商转型；移动运营商的领导者则需要以警觉 的目光思量产业环境发生的变化，不仅仅简单沿袭面向整体市场的规模性经 营战略思路，更要进行真正以客户为导向的、面向内涵式增长的、基于创新 商业模式的战略转型，也只有自发地进行战略转型，移动运营商才能继续保 持竞争优势。最后，本论文对电信企业转型的风险进行分析并提出了防范的 建议。 奉论文中的电信企业指电信运营商 南京邮l b 人学硕士j 叶究生学位论文： b 倩企业转型研究 a b s t r a c t t h et r a n s f o r m a t i o no ft e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e si sn o to n l yar e q u i r e m e n t f o rd e v e l o p m e n to fe r a ，b u ti ti sa l s oar e q u i r e m e n tf o rl a s t i n gs o u n dd e v e l o p m e n t o ft e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s ，s t u d y i n gt h ee n t e r p r i s e st r a n s f o r m a t i o ns t r a t e g i c f l a m ea n dt h e i r r i s k si nt h et r a n s f o r m a t i o n p r o c e s sh a st h es i g n i f i c a t i o nf o r g u a r a n t e e i n g t h es u c c e s so ft e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e sm a k i n g t h e t r a n s f o r m a t i o n t h i st h e s i sh a ss t u d i e dt h ei n t e n s i o na n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h e t r a n s f o r m a t i o no ft e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e sa tf i r s t ，i t si n t e n s i o nr e f e r st o r e a s s e s s i n gt h ee n v i r o n m e n tt h a tt e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e sf a c e ，a n dt h e n s e t t i n gu pan e wc o m m e r c i a lm o d et h a ta c c o r d i n gw i t ht h et e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n tc h a r a c t e r i s t i ci nt h ef u t u r e ，a n di th a st h ec h a r a c t e r i s t i c s o fs y s t e m a t i c n e s s ，d y n a m i c s ，a n dd i f f e r e n c e s s e c o n d l yt h et h e s i sh a si n t r o d u c e d t h ee x p e r i e n c ea n dl e s s o n st h a t f o r e i g nt e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e sm a k et h e t r a n s f o r m a t i o n t h e na tt h ef o u n d a t i o no fa n a l y z i n gt h et r a n s f o r m a t i o nn e c e s s i t y u n d e rt h et e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e c u r r e n t s i t u a t i o n ，t h i s t h e s i sh a s r e s p e c t i v e l yd i s c u s s e dt h et r a n s f o r m a t i o ns t r a t e g i co b j e c t i v ea n di m p l e m e n t a t i o n s t e po ff i x e dn e t w o r kc a r r i e ra n dm o b i l ec a r r i e ri nd e t a i l t h ef i x e dn e t w o r kc a r r i e r n e e d sc h a n g i n gt h eo p e r a t i o nm o d eo fs i m p l ec o m m u n i c a t i o ns e r v i c e ，b yr e a l i z i n g t h e c o n v e r g e n c e o fm u l t i n e t w o r k s ，m u l t i - t e r m i n a l s ，m u l t i s e r v i c e sa n dt h e e x t e n s i o no fi n d u s t r yc h a i n ，t om a k et h et r a n s f o r m a t i o nf r o mt h et r a d i t i o n a lb a s i c n e t w o r kc a r r i e rt ot h ec o m p r e h e n s i v ei n f o r m a t i o ns e r v i c ep r o v i d e r t h el e a d e ro f m o b i l ec a r r i e rn e e d st oc o n s i d e rt h ec h a n g et a k i n gp l a c ei ni n d u s t r y se n v i r o n m e n t l i 南京邮电大学硕士研究生学位论文：叱倩企业转型研究 w i t ht h es i g h to fv i g i l a n c e ，n o tm e r e l yf o l l o wt h et h i n k i n go fs c a l em a n a g e m e n t s t r a t e g y w h e nf a c i n gt h ew h o l em a r k e t ，b u tn e e dt o g o o nt h e s t r a t e g i c t r a n s f o r m a t i o nt h a tt a k e sc u s t o m e ra st h ed i r e c t i o nr e a l l ya n do nt h eb a s i so f i n n o v a t i n gc o m m e r c i a lm o d e o n l yb yc a r r y i n go ns t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o n ，m o b i l e c a r r i e rc o u l dc o n t i n u ek e e pi t sc o m p e t i t i o na d v a n t a g e f i n a l l y , t h i st h e s i sa n a l y z e s a n do f f e r st h e s u g g e s t i o n o f t a k i n gp r e c a u t i o n sa g a i n s t t h er i s ki nt h e t r a n s f o r m a t i o no ft e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s i i i 南京i f | f u 人学埘1 训究生学位论文第一市前高 第一章前言 1 1 研究背景 面对技术、竞争、供求、全球化等市场变革，电信企业受到了前所未有的挑战和冲击。 为了在新的形势下继续生存和发展，国外电信运营商率先进行了转型实践，与此同时，我 国的电信企业也在积极探索转型的道路。 目f j 电信企业遇到的最大挑战在于市场的需求不再象过去一样明确，简单的通信需求 f 向着多样的信息需求转变，这种变革具有颠覆性和创新性，它对中国电信企业提出了整 体战略转型的要求。固网运营商现在面临生存的巨大压力，传统语音业务增长乏力，商业 利润被无情压缩，企业陷入前所未有的困境；移动运营商的财务状况虽然良好，但未来的 消费需求和市场竞争格局部对其持续保持竞争优势提出了挑战。因此，不论是处境艰难的 固网运营商，还是经营状况优良的移动运营商，都有必要进行战略转型。转型是一项十分 艰巨的任务，运营商的成功转型对我国电信企业的持续健康发展具有重要的意义。 1 2 研究内容 本论文首先探讨了电信企业转型的内涵，即建立适合电信企业发展要求的商业模式， 在这个理论基础上，分别分析了固网运营商和移动运营商的商业环境，指出二者转型的必 要性。其次，具体讨论了固网运营商和移动运营商的战略转型目标和内容，总的来说都是 采用了从商业模式选择到企业内部资源整合的思路。固网运营商不仅仅要为通信提供传输 渠道，而是要面对信息化大市场，有效整合自身优势和可利用的资源，横向上整合信息资 源，纵向上获得价值链的延伸，在满足用户需求的前提下，转型成为综合信息服务提供商。 对移动运营商来说，要在充分认识转型必要性的前提下，重新进行商业模式选择，积极向 移动信息服务商转型。本论文的研究目的在于试图为中国电信企业的转型提供一个战略框 架，希望能借助这个框架为“摸着石头过河”的转型工作理清思路，并针对电信企业转型 中的风险，给出对策和建议。 1 3 文献综述 关于企业转型的思考缘自于美国学者拉里博西迪和拉姆查兰所著的( ( c o n f r o n t i n g r e a l i t y ) ) 一书，书中指出，世界范围内的过度投资和生产能力过剩、互联网出现导致的生 活方式改变、买方市场主导一切行业、商业利润不断缩水等等这些因素对全球的各个行业 提出了新的挑战，企业的商业模式需要改变。此书在中国出版时书名被翻译成“转型”， 受到了各方的热烈关注，并引发了有关企业转型话题的热烈讨论。 堕星! ! ! ! ! b 查芏! 些：! ：型! j 圭兰丝监塞塑二主塑旦 第一章前言 1 1 研究背景 面对技术、竞争、供求、全球化等市场变革，电信企业受到了前所未有的挑战和冲山。 为了在新的形势f 继续生存和发展国外电信运营商率先进行了转型实践，与此同日寸，我 固的电信企_ i k 也在积极探索转型的道路。 目甜电信企业遇到的晟大挑战在于市场的需求不再象过去一样明确，简堆的通信需求 证向着多样的信息需求转变，这种变革具有颠覆性和创新性，它对中国电信企业提出了整 体战略转型的要求。固网运营商现在面临生存的巨大压力，传统语音业务增长乏力，商业 利润被无情压缩，企业陷入前所未有的困境；移动运营商的财务状况虽然良好，但未来的 消费需求和市场竞争格局部对其持续保持竞争优势提出了挑战。因此，不论是处境艰难的 固网运营商，还是经营状况优良的移动运营商，都有必要进行战略转型。转型是一项十分 艰巨的任务，运营商的成功转型对我国电信企业的持续健康发展具有重要的意义。 1 2 研究内容 本论文首先探讨了电信企业转型的内涵即建立适合电信企业发展要求的商业模式， 在这个理沦基础上，分别分析了固网运营商和移动运营商的商业环境，指出二者转型的必 要性。其次具体讨沦了固网运营商和移动运营商的战略转型目标和内容，总的来说都是 采用了从商业模式选择到企业内部资源整合的思路。固网运营商不仅仅要为通信提供传输 渠道，而是要面对信息化大市场，有效整合自身优势和可利用的资源，横向上整合信息资 源，纵向上教得价值链的延伸，在满足用户需求的前提下，转型成为综合信息服务提供商。 对移动运营商来说，要在充分认识转型必要性的前提下，重新进行商业模式选择积极向 移动信息服务商转型。本论文的研究目的在于试图为中国电信企业的转型提供一个战略框 架，希望能借助这个框架为“摸着石头过河”的转型工作理清思路，并针对电信企业转型 中的风险，给出对策和建议。 1 3 文献综述 关于企业转型的思考缘自于美国学者拉里博西迪和拉姆查兰所著的c o n f r o n t i n g r e a l i t y 一书，书中指出，世界范围内的过度投资和生产能力过剩、互联网出现导致的生 活方式改变、买方市场主导一切行业、商业利润不断缩水等等这些因素对全球的各个行业 提出了新的挑战，企业的商业模式需要改变。此书在中国出版时书名被翻译成“转型”， 受到了各方的热烈关注，并引发了有关企业转型话题的热烈讨沦。 受到了各方的热烈关注，并引发了有关企业转型话题的热烈讨论。 南京| | | | j l u 人学坝l 。 f j | = 究生学位论文筇一章前高 由于电信企业受到市场变化的冲击很大，转型观念的提出显然为苦苦思索企业未来发 展方向的领导者们提供了一条思路，中国电信在20 05 年提出了转型的战略目标，从此， 关于电信企业转型的文章和专题讨论便不断见述于报刊杂志。人民邮电报曾在20 05 年 做过一个题为“转型：奏响时代最强音”的大型专题报道，其中对电信企业转型的各个方 面进行了探讨，本论文采纳了其中的某些观点：另外，现任中国电信集团北京研究院党委 书记肖余学所做的“战略转型与精确化管理”报告也给本论文很大的启示。 目前，转型对电信企业来说还是一个比较新的概念，虽然现在有关电信企业转型的文 章浩如烟海，但是其中有代表性的或者系统论述该问题的著述还是比较少的，并且大多数 关于电信企业转型的文章只是针对固网运营商的转型发表见解。比较来说，本论文在详细 分析了电信企业内外部环境的基础上，不仅就固网运营商的转型方向和内容进q t + d 论，还 就移动运营商的转型方向和内容提出了看法，同时分析了转型的未来风险并给出防范建 议，这些研究工作对电信企业系统地、全面地考虑转型的战略框架和风险防范来说无疑是 有实际参考价值的。 南京u 人学坝i ：l i j i 究生学位论文笙兰堂i 堕避塑 型! ! 堕汹塑特钲 第二章电信企业转型的内涵和特征 2 1 电信企业转型的内涵 转型是当前最热门的话题之一，几乎每个行业都在谈论转型。但转型的内涵到底是什 么，转型从根本上要解决什么问题，人们的理解却是千差万别的。其实，转型这个词语并 不是近几年才出现的，它由来已久，早在上个世纪八十年代末，就有人提出了关于社会转 型的问题，同时，转型的概念在政治、经济、军事、文化等各个方面都有着广泛的应用。 从字面来看，“转”是指改变方向、位置、形势、情况等；而“型”是指模型、模式、类 型2 ，显然“转型”的字面意思就是转变旧有模式和类型。事实上，这也是所有不同领域转 型的根本特质。 就我们目前探讨最热烈的转型问题来说，主要指的是商业上或者企业经营上的转型， 根据上述字面意义，我们可以归纳出企业转型的内涵就是转变商! 也运营的旧有模式。这一 点在美国著名经济学者拉里和拉姆所著的转型一书中得以充分说明，他们在书中反复 强调，“以往取得巨大成功的商业模式也是甚至是作为该领导人的业绩基础而成长起 来的模式已经不再奏效”，转型就是“面对那些不同于以往所熟知的现实，重新设计 商业模式。”3 书中通过对大量转型案例的深刻分析提示人们，转型的实质就是把企业经营 理念、思维方法转到“实事求是”的商业模式上来。“实事”，主要指转型要从企业内外部 实际情况出发，立足于各种坚实的经济数据，避免脱离实际。而“求是”，就是对企业发 展规律性、方向性的把握。“实事求是”的商业模式主要包括三个环节。第一环节是，实 事求是地评估企业外部现实情形，如大范围的商务坏境的变化、行业及其主要角色的历史 盈利状况、你的基本客户群的需求，以及以上几方面趋势变化的根源分析，对外部环境的 深入分析使你能够实事求是地确定适当的财务目标。第二个环节是基于对外部环境的深入 分析，实事求是地确定适当的财务目标。确定财务目标的目的是为了帮助企业认识到，企 业观察到的外部环境的变化，以及内部活动方面的大部分变化，都会产生财务方面的后果。 只有财务目标上行得通，另外两个环节的确立才可能是实事求是的。商业模式中第三个环 节包括战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。只有清晰地了解了外部环境，并且结合 自己的财务目标进行分析之后，爿能开始考虑商业模式中第三个环节。 总之，商业模式是将企业外部现实判断、财务目标分析与战略经营和执行联成一个整 体，通过系统化的思想来发现究竟是哪个环节出现了问题，或者哪些环节发生脱节。结合 2 现代汉语辞海，中图书籍出版社，2 0 0 3 版 ，拉j i 1 博两j 血拉姆，矗兰转型，中信出版社 2 南京邮l 乜人学颂i 州究生学位论文 销一章i 也仿企业转型的内涵柙特订 中国电信企业近年来发展的历史规律和我国电信企业的运营现实，不少业内人士认为，拉 罩博西迪和拉姆查兰提出的“实事求是”的商业模式，应该是具有普遍意义的转型内 涵。 基于以上理论观点，电信企业转型的内涵可以归纳为：重新评估企业面临的环境，建 立一套符合未来电信企业发展特点的新型商业模式。 2 2 电信企业转型的特征 2 2 1 转型的系统性 首先，转型是企业的全面革新，不是简单的微观调整。纵观当前全球电信巨头所展丌 的转型战略，转型由方方面面的微观改革构成，几乎涉及到了公司运营的各个细节，如业 务的改革，技术的改革，内容的改革，管理的改革，服务的改革等等。但转型绝不等同于 微观改革的简单相加，而是触及根本的、从企业长远发展目标出发实施的一整套变革方案。 这套方案区别于微观改革的关键就是总体战略的转型，是在总体发展大方向指引下的企业 转向行为，这就要求我们把转型放到战略的位置加以考虑，而非仅停留在执行的层面。 其次，电信企业转型不是单一的业务转型或者网络转型，它不仅仅需要一个企业通过 调整和提高自身的内部能力来完成，还需要处在同一个产业链上的其他企业的密切配合 需要整个市场秩序乃至社会政策的保障来完成，因此电信企业转型是一个系统工程。在这 个系统中，各个组成要素之间彼此联系，互相依赖和影响，任何部分的工作出现问题都会 直接或阳j 接地左右最终转型目标和任务的实现。 2 2 2 转型的动态性 转型的内涵是建立“实事求是”的商业模式，转型的过程实际上就是一个不断通过“实 事”来“求是”动态协调过程。企业外部环境和企业的内部能力随时都可能出现新的变化， 这时就要不断调整我们的计划和采取措施来适应。因此，我们几乎不可能一开始就把商业 模式做对，也不可能在转型初期就清楚的知道我们所要做的一切或者把转型作为一劳永逸 的阶段性任务。转型是一个过程，它永远没有终点。只有经过多次反复的实践，才能产牛 经过市场检验的、切实可行的商业模式。因此，理性务实地看待转型过程，逐步推进转型 步骤的做法越来越为电信企业所普遍认识和接受。 立壅些1 4 叁堂型! ! 型! ! 圭堂焦堡塞 2 2 3 转型的差异性 第一二章电信企业转型的内涵和特征 转型从本质和普遍共性上来说，都是为了建立“实事求是”的商业模式，但是这不代 表所有企业转型的道路都是相同的。恰恰相反，由于每个企业的现实环境、财务目标及内 部能力之间存在差异，企业的转型的侧重点和途径总是具有丰富的个性和差异性。如财务 状况相对良好的中国电信强调“求是”，主动面向综合信息服务领域思考确立转型方向； 而账单压力较大的中国联通当前更注重“实事”，扎扎实实解决效益问题，丌源节流，务 实追求企业良好的财务状况。我们充分相信，随着转型工作的展开，内容丰富、形式各异 的转型方案将呈现在我们的眼前。 4 南京邮 乜入学烦一l 。研究生学位论文第三里璺丛垫叠企些壁些塑堑堕塑墼型 第三章国外电信企业转型的经验和教训 3 1a t & t 转型失败的教训 转型的思想和理念并不是现在乃+ 提出的，早在上世纪9 0 年代后期，电信企业转型“先 烈”a t t 公司就已经提出“信息服务企业”的战略转型目标i 。但是当时的宽带技术、 i p 技术等都不成熟，还不足以支持丰富多彩的应用，大规模的用户需求更无从谈起，因此 a t t 付出了巨大的代价，却没有获得市场的青睐。 随着消费者需求和电信企业主导技术的转变，我国的电信企业也在面临由传统网络提 供商向综合信息服务提供商的转型，a 1 - t 的转型成为我国企业的宝贵教材，当初a t & t 之所以失败，其教训有三。 一、片面追求快速做大做全，忽视商业模式的相应调整。为了能够“集所有通信服务 于一身”，a t t 在无法循序渐进的情况下，选择了通过并购达到自己的目标。而在地方电 话市场上无法直接面对消费者和企业的不利局面也成为推动a t t 大规模并购的重要原 因。此外，合并作为一种企业文化已经内化到a t t 的经营理念中。但是，在整个行业发 生革命性变化、规模已不再是企业赢利的决定性因素的情况下，片面追求大而全也为a t t 的失败埋下了伏笔。 与此同时，a t & t 仍然按照传统网络运营商的商业模式运营新网络，试图通过规模、 而不是把握消费者需求追逐利润。a t 丁轻视用户使用习惯的后果就是，到2 0 0 0 年年中， p i t t 有线电视部门的地方电话用户只有2 2 4 - 万户，远低于期望值。 二、技术发展尚未获突破，转型时机不成熟。伴随着互联网经济的狂飙猛进，肖t t 看到了人类需求由单一的语音通信向包括语音、数据和视频在内的多媒体通信转变的趋势 以及其中蕴含的巨大商机。但通信业从来都是一个技术和需求双重驱动的产业。过于看重 需求变化对电信企业的影响，而不顾当时、当地技术发展的客观水平，这也使芦l t t 向“未 来通汛超级市场”的转变困难重重。a t t 转型正值美国新电信法实施不久，电信企业、 广播电视业和信息业的界限被打破，美国电信企业进入整合时代。但任何一个时代的到来 必定是随着需求的觉醒，观念先行，技术积累随后。以“一站购齐”的经营模式来说， 当时的技术水平还无法在用户端提供满意的技术集成方案，而在后端的运营支撑系统，卣 到2 0 0 2 年8 月，其竞争对手v e r i z o n 才推出包括移动、长途、固话、地区性服务以及互联 网接入等费用在内的捆绑式账单业务。a t t 对技术条件过于乐观的预期，导致做出大规 模并购决策，从而为自己的败亡埋下种子。 4 持海，浅柝中圉1 也仍企业转婪中的风险管理， 与代通信 南京i i i l l l 也人学坝i 。聊究生学位论文第_ 二审罔外i u 什企业转型的弊验和教训 三、内部管理跟不上并购的节奏，资源无法有效整合。过快的并购步伐使a 1 - t 难以 在短期内实现内部有效整合，并购之前设想的“独立业务公司，分占不同业务市场”策略 落空，结果不但未能达到优化资源配置的目的，反而造成管理混乱。比如，a t t 的宽带 部门就是在短短两年内通过收购数家有线电视公司捏合而成。甚至宽带部门还与 t t 原 有部门形成了业务竞争关系。a t t 拼盘式结构使得企业虽然“集所有通信服务于一身”， 但不能转化为给用户提供集成通信服务的能力，用户并未获得太多便利。此外，无法有效 整合不同业务部门还造成企业无法通过技术共享和市场交叉进行业务创新，从而无法丌拓 市场、吸引用户，其后果就是用户增长缓慢、营销成本居高不下，最终导致企业消亡。可 见，向信息服务提供商转变，企业必须重视商业模式的丌发，摈弃单纯追逐规模、甚至为 规模牺牲效益的做法；必须认清包括技术和需求在内的整体市场情况，逐步推进企业转型： 必须从企业内部机制和流程入手，建立以客户为中心的运营机制。 3 2 英国电信企业转型的经验 作为老牌电信运营商，英国电信在2 0 0 4 年充分感受到了世界技术经济环境变化带来 的冲击。相关数据显示，英国电信实现的固定通话总时长从2 0 0 3 年一季度的6 0 2 6 2 百万 分钟下降到了2 0 0 4 年一季度的5 7 0 8 5 百万分钟，所占份额则从6 9 4 下降到了6 69 ，与 之相对应的，则是固定电话运营收益从1 2 1 7 亿英镑下降到了1 1 1 l 亿英镑。有报道称，由 于市场激烈的价格竞争英国电信每月流失的客户数量高达1 5 万人5 。 面对形势严峻的市场竞争格局，英国电信没有退缩，而是提出在峰持传统业务基础 积极拓展多元化业务。 一、为了提升传统固话业务的价值，英国电信努力研发固定、移动融合服务。2 0 0 5 年6 月1 5 同，公司正式推出了人们期待己久的使用“蓝色电话”( b l u e p h o n e ) 。这是一种 能通过固定网络拨打电话的新型移动终端，据称“蓝色电话”服务的优势不仅仅是低廉的 资费，经过改进之后，其终端还会支持大量的高速多媒体服务。而这样的融合服务的出现， 有可能在一定程度上遏止固话业务量向移动网络流失的趋势。 二、英国电信将宽带业务列为战略重点。英国电信于2 0 0 4 年年底专i 3 设立了一个宽 带娱乐和教育部门，这个名为b te n t e r t a i n m e n t 的部门整合了公司的r i c h m e d i a 内容平 台业务、c 1 i c k & b u y 在线付费系统和b t 在线学习业务等，未来的主要业务为丌发、授权 和出售宽带内容，其中包括定制音乐、游戏、电视及电影等。 三、向i c t ( 信息通信技术) 服务领域进军是英国电信另一个大胆的举措。2 0 0 4 年， 数据粜源：中阻通信新闻蚋th t t p ；m m m e n i i c , o n l c x d 2 0 0 5 0 8 0 1 c a 3 0 8 7 8 2 h t m 6 南京 u 人学坝i ：t 0 1 ：y c 生学位论文 第一二帝n # l , i b f 矗企些转型的经碹和教d l 公司成立了一个名为0 n e l t 的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理i t 网络和 通信系统，用户对其所提供的新式服务表现出了极高的热情。 多元化拓展带来了显著的收益，英国电信在去年7 月1 3 同公布的截至2 0 0 5 年3 月3 1 同的全年财报中特别指出：“转型使公司实现了增长。”在该财年中，英国电信的传统话音 等服务的收入下降了5 。而包括i c t 解决方案、可管理的服务、宽带以及移动服务在内 的新的服务的销售收入增长了3 2 ，达4 5 亿英镑，有效地弥补了传统服务收入下滑带柬 的损失，为整体收入的2 的增长做出了重要的贡献。 3 3 韩国s k 电讯转型的启示 细读s k 电讯2 0 年辉煌的历史，有四次大的转型给人留下了较为深刻的印象。每一次 成功转型都发展壮大了s k 电讯，最终成就了s k 电讯世界一流通信运营商的地位。而每一 次成功转型又都与“蓝色海洋”密不可分。 蓝色海洋，在蓝色海洋战略一书中这么描述：当今社会，物质的高度繁荣使许多 行业都出现了供大于求的局面。而企业在过度拥挤的行业罩竞争，是无法长久拥有出色业 绩的。要想获得持续的赢利性增长，企业就必须开创一个没有竞争的市场空i 刮，即作者所 说的“蓝色海洋”6 。开创蓝色海洋有两种方式，一种是创造出全新的行业，就像e b a y 丌 创了在线拍卖行业一样：另一种更常见的形式是，通过拓展现有行业的边界，在红色海洋 的内部丌辟出一片蓝色海洋。就像韩国s k 电讯丰富了“手机”生活一样。因此丌创新市 场空制的关键并不在于庞大的研发费用，而是要采取f 确的战略举措。丌刨蓝色海洋有助 于打造品牌。蓝色海洋战略的力量非常强大，一项蓝色海洋举措便能够建立起延续几十年 之久的晶牌资产。 韩国s k 电讯就是这样一个发现了“蓝色海洋”并成功实施了“蓝色海洋战略”的世 界一流的移动通信运营公司，其转型的成功经验给了我国电信企业转型很大的启示。 启示一：充分挖掘互联网价值。 蓝色海洋的丌刨并非技术创新。虽然蓝色海洋的开创可能涉及技术，但很少会是技术 创新，而更多的是一种价值创新。蓝色海洋多为既有企业所丌创，而且通常是在自己的核 心业务之内。蓝色海洋并非远在天边，而实际上往往是近在眼f i 。s k 电讯第四次成功转 型经验告诉我们，作为传统的电信运营商要紧紧抓住互联网时代带来的机遇，并在移动通 信这一核心业务发展上用足互联网价值。 移动电话市场的良性增长为移动通信产业带来质的变化。因此从2 0 0 1 年丌始s k 电讯 6 余伟灿芮内萸们格姚，蓝色海洋战略，哈佛商学院出版社 7 南京| f | | j i u 人学删j 圳f 究生学位论义第一二章同外i u 信企业转型的释验和敦i j l 丌始了她的艰难而声势浩大的第四次转型，即对从现有的话音为主的服务转到文字、数据、 信息等多种多样服务，而无线互联网则成为s k 电汛转向下一代信息通信产业的核，心。其 的目标就是要“成为下一代移动通信时代的先锋”。 2 0 0 1 年1 0 月1 7 日s k 电讯在国内首次推出综合有线、无线的新概念互联网服务 “n a t e ”。“n a t e ”是通过p c 、移动电话、p d a ( 个人携带信息终端) 、v m t ( 车载终端) 等 各种有线、无线终端接入互联网，并利用多种内容服务的多模式互联网服务。与此同时， 2 0 0 2 年1 1 月2 5 同，s k 电讯推出区别于现有二代服务的多媒体服务“j u n e ”，丌创了三代 无线互联网市场。 无论是j u n e 还是n a t e ，s k 电讯在推广中都运用了“品牌”营销的手法。比如在移 动商务方面，它推出了以“m o n e t a ”、“n e m o ”、“m o n e t a ”、“n a t e d r i v e ”为品牌的系 列移动商务服务。通过对互联网服务的开发以及“品牌”营销策略的成功应用，s k 电讯 的w - c d m a 业务在世界上第一个突破了1 0 0 万用户。 如果说，s k 电讯的移动商务服务方面的成功推广主要得益于它“跟进”互联网并充分 利用了无线互联网的话，那么，s k 电讯在对传统移动电话服务挖掘方面的成功，则主要 是因为它“跟进”市场的需求并细分了用户市场。在韩国，由于各年龄段的入网比例从1 0 至7 0 不等，这种年龄段之间差别很大，因此，与其面向整个顾客群体丌展营销活动，4 j 如直接面向消费活跃的群体进行细分化营销。 正是由于市场推广能力和对无线互联网的开发应用能力这两种能力的超常发挥，j 使 得s k 电讯能够在一片竞争惨烈的“红色海洋”中开拓出一片广阔的“蓝色海洋”来。也 正是这两种能力的超常发挥，爿使得s k 电讯实现了第四次成功转型，从而赢得了许多个 “第一”：1 9 9 8 年以来，s k 电讯连续四年在顾客满意度a t i o n a lc u s t o m e rs a r i s f a c t i o ni n d e x l 评选中蝉联第一，2 0 0 0 年6 月被亚洲电信杂志评选为“亚洲十大移动通信企业”之， 2 0 0 1 年6 月获得c d m a 开发集团颁发的“国际领袖奖”，并获得“世界超一流综合信息通 信企业”称号。作为走在时代前列的丌创者，s k 电讯已成长为支撑韩国信息通信产业的 坚强的支柱7 。 启示二：建立信息通信新的价值创造模式。 蓝色海洋战略最重要的特征在于它摒弃了传统战略的根本宗旨，打破了价值与成本之 间的平衡，即降低了自身成本，又为顾客提供了更高的价值。此外，由于蓝色海洋战略树 立了较高的进入壁垒，阻碍了竞争者的模仿，其开创者通常可以在1 0 到15 年旱坐享收益， 而不会遇到任何有威胁的挑战。 1 数据束源：中罔通侨新闻网h t t p ：w - v w c n i i c o r nc n 2 0 0 5 0 8 0 1 1 c a 3 2 6 6 3 4 h t m 8 南京l u 人学坝i 研究生学位论文笫二市国外l u 竹企业转型的样验和教训 s k 电讯第四次成功转型经验还告诉我们，作为通信产业的“链主”，运营商需要巧妙 整合业务环节的其它厂家。一个新的业务是否能够大获成功，不仅要靠其本身的独创性， 更在于运营商是否真丁f 建立了利益共享的信息通信新的价值创造模式。 s k 电汛在移动通信产业基础上积极涉足信息、电信、娱乐等多种业务领域，对建立信 息通信新的价值创造模式方面也付出了心血。在行业融合的呼声同益高涨的时代，当众多 电信运营商还在为如何寻找新的利润增长点而苦恼时，s k 电讯已经捷足先登，为运营商 突破行业限制创造新的利润增长点，同时也为带动韩国一系列相关产业的发展做出了很 大贡献。比如与现代、雷诺三星等汽车行业合作，利用t e l e m a t i c s 系统推出了s k 电讯的 品牌的n a t ed r i v e 产品。以及与唱片、影视公司等娱乐行业合作，打造通信广播融合时 代的全新媒体，不仅包括现有的音乐、电影、电视剧，还包括游戏以及互联网门户。 这些移动数据业务对运营商利润的增长贡献也越来越大，s k 电讯在新业务推广过程中 联合各方，起到了很好的领头羊作用，也理所当然成为最大的受益者。2 0 0 4 年度s k 电讯 的无线互联网数据营业额比2 0 0 3 年增幅3 8 ，全年无线互联网业务收入占移动业务营业 额的2 0 6 ，比2 0 0 3 年增长5 1 。这说明无线互联网业务已成为s k 电讯的增长引擎，数 据业务正成为运营商持续发展的动力。而娱乐性业务对整个数据业务的贡献是最大的。比 如作为彩铃业务的创始者，s k 电讯在这个市场上就收获颇丰，彩铃业务每年为其创造的 收入超过了l 亿美元。韩国情报通信部就计划从2 0 0 3 年到2 0 0 7 年五年内就移动内容方面 投入6 亿美元的资会。 无论是硬件上的投入( 发射d m b 卫星) ，还是内容软件上的涉足( 收购娱乐公司) ，上面 的这一系列举措的共同之处在于，s k 电讯作为移动通信运营商，逐渐向重视内容的娱乐 型多功能运营商转变，并通过搭建综合型媒体娱乐平台，体现出运营商服务的差异化运作 进入了一个新的阶段。 9 南京1 1 1 9 1 t 人学埘i + 】1 _ 咒生学位论义 第三章中同l u 儒企业现状及转型的必爱 第四章中国电信企业现状及转型的必要性 4 1 固网运营商的现状和转型的必要性 4 1 1 固网运营商的现状 作为我国最大的固网运营商，中国电信集团公司从挂牌成立当年，即2 0 0 2 年就入选 为财富“世界最受赞赏企业”。2 0 0 3 年，中国电信再次入选，并成为入选的3 4 5 家企业 中排名提升幅度最大的企业，同时创造了中国企业入选“世界最受赞赏企业”第九名的最 好成绩。在权威专业杂志亚洲电信2 0 0 3 年度的评选中，中国电信更以绝对优势获得“亚 洲最佳新兴市场运营商”称号。中国电信股份有限公司被业内权威杂志i r 授予“2 0 0 3 年新上市公司最佳投资者关系奖”。在福布斯、商业周刊、金融时报及中国企业5 0 0 强2 0 0 3 年度的评选中，中国电信均获得很高的排名。 然而同时，随着外部电信环境急剧变化，在世界电信企业不断改革重组的压力下、移 动通信新技术的挑战下及消费者生活方式的改变，给中国电信提出了很大的难题，中国电 信面临着前所未有的困难和挑战，从其目前经营状况所呈现的特点就可以窥见一斑。 一、增量不增收 从2 0 0 2 年到2 0 0 4 年，中国电信用户年均增长2 1 ，而本地话务量增长却从7 5 7 下 降到5 5 6 。 图表3 - 12 0 0 1 2 0 0 3 年本地话务量与电话用户发展增辐比较 】0 们 如 加 加 。 南京i | | | j i u 人学坝i 研究生学位论立第二章中固i u 信企业蜕状发转型的必要，h 二、固网投资回报率不断降低 固网建网成本比移动约高5 0 ，偏远农村地区甚至高出1 0 0 一2 0 0 ：而每用户月均收 入( a r p u ) 呈持续下降趋势，2 0 0 4 年为5 4 2 元，仅为中国移动的6 5 左右。 图表3 2 中国电信固话月均收益表 三、市场份额逐年下降 2 0 0 2 - - 2 0 0 4 年，中国电信的市场份额分别为3 2 5 、3 0 7 5 $ n2 9 8 而同期移动运营 商的市场份额呈快速上升趋势。 图表3 32 0 0 1 - - 2 0 0 3 年中国电信收入市场份额 四、收入增幅远低于行业平均水平 2 0 0 2 - - 2 0 0 4 年，中国电信主营业务收入增长率分别为7 5 7 、8 0 8 、8 7 ，而行业 1 l 南京址人学坝小研究生学位论文第三审中田电信企业现状搜转型的必要性 平均增长率分别为1 3 5 3 、1 4 3 5 和1 2 6 。同期移动运营商的收入增幅一直维持在1 8 以上。 图表3 42 0 0 1 - - 2 0 0 4 年收入增长对比 五、拉动行业增长的作用减弱 2 0 0 3 年，中国电信收入增量仅占行业增量的1 9 ，中国移动占3 3 。2 0 0 4 年，中国电 信收入增量仅占行业增量的2 2 6 3 ，中国移动占4 5 8 。拉动行业收入增长的作用明显减 弱。8 8 数据束源：中国电信内部资料 2 南京岫b 大学顺卅究生学位论文第三章中国l b 竹企业现状使转型的必爱一h 中国 电信 1 9 图表3 52 0 0 3 年行业增量收入份额 中国 铁通 刚通 公司 1 4 4 中国移动3 3 4 1 2 固网运营商转型的必要性 中国 联通 3 0 一、固网运营商的优势 中国固网运营商经过1 0 0 多年的发展，特别是改革开放2 0 多年的快速发展，积累丰 富的运营经验和强大的网络优势，与其他电信运营商相比具有深厚的管理和文化底蕴。其 优势表现为： 1 、网络规模。中国电信建立世界规模最大、技术最先进的现代化网络，具有强大的 网络锥护力量，它能够传输和处理大容量的信息，能够满足国家信息化的需求。 2 、客户资源和渠道资源。中国电信现在拥有2 亿多固网客户，建立完备的大客户、 商业客户、公众客户和1 0 0 0 0 号的营销渠道，为消费者打造了立体式、全覆盖、多层次的 营销体系和服务体系。 3 、品牌资源。“中国电信”品牌深入人心，在社会上具有“值得信赖和放心”的美誉度， 固定电话仍然是传送亲情的主要通信工具，也是当今最环保的通信工具，固定电话技术( 带 宽优势) 具有巨大的潜力。 4 、人才资源( 学习经验) 优势。电信技术是专业化很强的技术，它需要扎实的功底 和长时f b j 的积累，只有先进的技术与丰富实践经验结合爿1 能确保通信“迅速、准确、安全、 1 3 南京 | | j f l u 人学坝1 ：4 0 1 究生学位论义笙兰童主圈l 堕篮尘些些韭发转掣盟必莹姓 方便”，中国电信虽然经历多次重组，但基本人才队伍还在，网络运营经验丰富，能够处理 各种复杂的通信问题，这是中国电信未来发展的宝贵财富。 二、固网运营商的劣势 从全球来看，固网困境是全世界电信企业遇到的最大难题。在德国，德固电信公司的 固话收入在2 0 0 4 年一季度下滑6 ，二季度市场份额继续下滑3 8 。据国际金融报报 道，美国的v e r i z o n 通信公司在2 0