（企业管理专业论文）研发人员可变薪酬体系设计.pdf

摘要 随着经济全球化的深入和知识经济的到来，知识与技术的更新步伐正在大大加快， 科技成果讵在以巨大的规模和速度转化为现实的生产力。同时在这个大背景下，我国 企业正面临着国内和国际两方面的巨大竞争，如何提高企业的核心竞争力是企业生存 的关键。企业要在竞争中立于不败之地和发展壮大，就必须不断进行技术创新。在企 业技术创新过程中，研发人员作为创新的主体是最具创造性的因素和最活跃的核心资 源，因此如何提高研发人员的积极性，成为企业发展的关键。 作为激励研发人员的最重要的经济手段，薪酬体系的完善已成为企业亟待解决的 问题。本文试图结合国内外的研究成果，将可变薪酬体系引入到研发人员的报酬体系 中，建立适合我国研发人员的可变薪醐体系模型，以期解决研发人员的薪酬激励问题。 本文以可变薪酬体系为理论背景，系统探讨了研发人员可变薪酬体系及分配方式。 首先在深入分析研发人员和研发工作特点的基础上，提出了研发人员可变薪酬的设计 原则、影响因素和设计程序。其次，重点研究了研发团队可变薪酬的一次分配模式， 包括研发团队绩效指标维度的确定、具体指标体系的构建，并根据经济增加值和关键 绩效指标的思想，建立了基于平衡计分卡的研发团队薪酬模式。进而，分析了研发人 员可交薪酬的二次分配模式，提出了考核研发人员绩效的三个维废：工作能力、工作 业绩和工作态度。最后，在可变薪酬的二次分配中，以研发人员的职位点数代替工作 能力作为分配的基础，将工作态度指标赋予3 0 9 6 的权重，以项目的进度代替工作业绩采 取倒扣分的办法。制定了研发人员可变薪酬的分配模式。并提出了不同层次研发人员 可变薪酬的支付方式。 本文的特色与创新之处主要表现在：将可变薪酬体系引入到研发人员的报酬体系 中，提出了研发人员可变薪酬的设计原则、影晌因素和设计程序；建立了研发人员 的可变薪酬体系模型，实现了研发团队可变薪酬的一次分配模式和研发人员的可变薪 酬的二次分配模式。本文的研究结果从理论上阐述了研发人员可变新酬的两次分配模 式，提供了可操作的实施方法，对研发人员薪酬体设计具有借鉴和应用价值。 关键词：可变薪酬，经济增加值，平衡计分卡，两次分配模式 a b s t r a c t t h ei n n o v a t i o nr a c eo fk n o w l 耐g e 柚dt c c h n o l o g yi si n c r e a s i n go w ：n i m e l m i n 西y n o w a d a y sl h l d e rt l l ee n v i r 0 啪e n to fe c o n o m y 翻o b a l i z a t i o n 锄dk n o w l e d g ee c o n o m y s p r e a d i n 昌锄dr da c h i e v 咖c n t s a r eb e i n gt 瑚s f b r r e di n t op 谊d i c a lp r o “c t i v i t yw i t hh u g e s i z e 觚ds p d u n d e rt h i sc i r c u m s t 柚c e ，o u re i l t e r p 酊s 髂a r ef h d n gb o t l l d o m e s t i ca l l d i m 锄a 虹o n a lf i e f c ec o m p e t i t i o n ，a n dt oi m p f o v ec o c o m p e t i t i o nc a p a b i l i t yh 鹊b e c o m et h e k e yt ot h es u r v i v a lo ft h c r n t h e 锄t e f p s e sm u s lc a r i yo u tt e c h n o l o g yi 曲o v a t i o nt 0k 唧 s u c c 鹤s 觚蚰d 踟耐i c ，i nw h i c hr de m p l o y e e s ，a so n eo ft h em a i ni n n o v a t i o nf a c t o r s ， a mt 1 1 em o s ta c t i v ec o r er e s o u r c e 1 1 h e r e f o 豫，h o wt oi n s p i r em 鲫柚dk e e pt h e mv i g o r o u si s c m i c a lt 0t h ee n 缸删s 器d e v d o p m 龃t t h er c f 0 册a t i o no fp a ys y s t e n l 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争，如何提高企业的核心竞争力是企业生存的关键。实践证明，技术创新是企业 发展的灵魂，企业要在竞争中立于不败之地，就必须不断进行技术创新。在企业 技术刨新过程中，研发人员是最具创造性的因素和最活跃的核心资源，因此如何 提高研发人员的积极性，成为企业发展的关键。国外有人研究过影响员工生产率 的8 0 项激励方式，发现报酬激励使生产率水平提高的程度蹑大，达到3 0 ( 斯 蒂芬p 罗宾斯，1 9 9 7 ) 。根据马斯洛的需求层次理论，我国目前的个人收入水 平普遍不高，经济因素仍是研发人员关注的最重要的因素，因此，经济因素对研 发人员的激励效果更加明显。 然而目前，国内外关于研发人员的薪酬实践存在着不少问题，己建立的薪酬 方法不能支持企业的研发战略，无法应付竞争f 1 益激励的市场挑战。其中较为突 出的问题是：首先，传统的薪酬体系只能提供薪酬，却起不到激励作用。由于研 发成果难以衡量、研发人员工作难以监督等信息的不对称很容易造成“败德行 为”。对于研发项目往往缺少一个可行而又公正的评价标准，其成果通常在研发 人员之间进行简单的分配，与个人的业绩和行为几乎没有关系。其次，奖金等与 业绩相关的薪酬是分配给研发成员个人的，这就鼓励研发成员为达到自身利益最 大化而不顾组织中其他成员所付出的代价，使个人与群体问缺乏协调，无法使团 队的知识共享，不利于团队合作。最后，在传统惯例下企业出于竞争的考虑，为 研发人员制定的基本薪酬的比例过大，支付给研发人员的总体薪酬也较高，而不 顾及经营业绩或盈利水平，这样使薪酬实质上是一项固定成本，缺乏弹性，不能 反映经营成果反而成为企业巨大的成本。 传统的薪酬体系已变得不再有效，因为它们与当今的经营重点不一致，也无 法满足当今企业面临激励竞争的需求。因此，对其进行变革已是一项刻不容缓的 任务。西方国家j 下迅速采用其它可替代的薪酬体系，而这些可替代的薪酬体系包 括不同的形式，其中应用最广泛的就是可变薪酬体系。据调查，在美国的一些大 型跨国公司中，其研发机构人员可变薪酬的比例商达6 0 7 0 ( 李昆、傅新红 等，2 0 0 3 ) 。 目前，我国对可变薪酬的研究比较少，对于研发人员的报酬体系也还处于探 索之中。本文结合困内外的研究成果，将可变薪酬体系引入到研发人员f j 勺报酬体 系中。文章首先关注的是团队接体薪酬确立的机制和方式，这称之为“一次分配” 研究；其次解决的是团队内部各成员之间的分配，体现了对个人的激励，与上对 应，称为“二次分配”研究。一次分配与二次分配具有一定的传递性，具有f 司等 的重要作用，而中心都是解决研发人员的有效激励问题，即通过良好的薪酬设计 达到最优的激励效果，这正是本文研究的意义和目的。 1 2 研究内容与方法 本文在国内外相关文献研究和应用实例的基础上，系统地介绍了可变薪酬。 并结合研发人员的性格特点和研发工作的特性，将可变薪酬从团队整体分配设计 扩展到研发人员的个体分配设计，通过两次的分配，力求解决研发人员的有效激 励问题。 本文以可变薪酬体系为理论背景，系统探讨了研发人员可变薪酬体系及分配 方式。首先在深入分析研发人员和研发工作特点的基础上，提出了研发人员可变 薪酬的设计原则、影响因素和设计程序。其次，重点研究了可变薪酬的一次分配 模式，即将研发团队看作整体，根据团队的业绩和各项指标的考核结果确定可变 薪酬的总额，包括研发团队绩效指标维度的确定，指标体系的构建，并根据经济 增加值( e v a ) 和关键绩效指标( k p i ) 的思想，建立了基于平衡计分卡( b s c ) 的研发团队薪酬模式。进而，分折了研发人员可变薪酬的二次分配模式，提出了 考核研发人员绩效的三个维度：工作能力、工作业绩和工作态度。最后，在可变 薪酬的二次分配中，以研发人员的职位点数代替工作能力作为分配的基础，将工 作态度指标赋予3 0 的权重，以项目的进度代替工作业绩采取倒扣分的办法，制 定了研发人员可变薪酬的分配模式，并提出了不同层次研发人员可变薪酬的支付 方式。 本文的研究内容安排如下： 第二章是对相关文献的综述，包括可变薪酬的界定和作用、可变薪酬的研究 现状、可交薪酬的发展历程和可变薪酬的类型。 第三章在深入分析研发人员特点和研发工作特殊性的基础上，提出了研发人 员可变薪酬设计的基本模式，进而提出可变薪酬设计原则、影响因素和设计程序。 第四章重点研究了可变薪酬的一次分配，即研发团队作为一个整体的分配， 包括研发团队绩效指标体系的构建，并根据e v a 和k p j 的思想，为研发团队设计 了一种新的长期的可变薪酬体系基于b s c 的薪酬模式。 第五章在分析了可变薪酬二二次分配的几种常见模式的基础上。提出了衡量研 发人员绩效的三个主要考核维度。在可变薪酬的二次分配中，以研发人员的职位 点数代臂工作能力作为分配的基础，将工作态度指标赋予3 0 的权重，以项h 的 进度代替工作业绩并采取倒扣分的办法，制定了研发人员可变薪酬的分配模式。 在具体的可变薪酬支付方式上，本文根据已有的研究成果，提出了不同层次的研 发人员其分配方式也应有所不同。 最后是本文的结论和对未来研究的展望。 。 本文在研究过程中综合使用了多种薪酬设计方法，如：在设计可变薪酬的一 次分配时采用了经济增加值、平衡计分卡方法解决了研发成果在短期内难以量化 的问题；在设计可变薪酬的二次分配时采用了职务点值法，提出了可从研发人员 的三个绩效维度解决研发人员的绩效考核问题，为可变薪酬在团队内部的分配提 供了解决模式。 1 3 本文的研究特色 本文的主要特色表现在以下三个方面： 1 在可变薪酬的一次分配中，将经济增加值引入到研发人员的可变薪酬体 系，并借助平衡计分卡修j 下了这一指标，不仅解决了研发成果的量化考核的问题， 也解决了研发项目团队工作过程的绩效考核的问题。 2 将可变薪酬的传统研究范畴扩展到个体分配，提出了可变薪酬的二次分 配，并提炼了用以考核研发人员的三大绩效维度：工作能力、工作态度和工作业 绩。其中工作能力和工作态度是做好研发工作的前提，而工作业绩是研发工作的 结果。三大考核维度兼顾了情景、过程和结果等多种因素。 3 在计算研发人员的研发进度时，通过倒扣分的方式将工作前提和工作结 果结合起来，全面而又有效地激励研发人员。 本文以可变薪酬为主线，以研发人员的特征和研究工作的特性为基础，从团 队整体薪酬的分配和团队成员之州的分配两方面展- 丌研究。无论是一次分配( 即 团队整体的分配) 还是二次分配的设计都采用了多个指标作为考核的基础，其优 点是，它不仅考虑到了研发工作的团队协助性、研发收益的不确定性和长期性， 也考虑到了研发人员的长期激励与短期激励的平衡与结合。本文提出的可交薪酬 的两次分配的模式及设计方法，可望对企业研发人员的薪酬制度的调整与完善提 供有益的参考。 第二章可变薪酬研究综述 可变薪酬是一种全新的薪酬体系，对传统的薪酬体系进行了深刻的变革。它 将员工的薪酬与企业经营业绩结合在一起，摒弃了传统薪酬的刚性，实现了有条 件薪酬，从- 一定意义上减轻了企业的成本负担。本章主要探索了可变薪酬的概念 和作用、研究现状和发展历程并介绍了几种主要类型的可变薪酬。 2 1 可交薪醐概念及作用 本节在分析几个有代表性的可变薪酬概念的基础上，提出了对可变薪酬总 的看法，并总结了可变薪酬的几个主要作用。 2 1 1 可变薪酬概念 可变薪酬是一种全新的薪酬体系，国内对此的研究文献还不多，固外理论界 对此也没有统一的界定。实践方面，西方已实施可变薪酬的企业已经有很多，但 薪酬体系中很少有单一形式的可变薪酬而国内企业实践的就更少了。无论从理 论上还是实践上来看，可变薪酬的界限仍然还很模糊。因此有必要探讨可变薪酬 的概念和界定。以下引用几个理论界比较有影响的定义： j o h n l i i v a n c e v i c h ( 2 0 0 2 ) 将可变薪酬定义为“可变薪酬强调员工对企业 经营成果的分享，将激励措施拓展到非传统群体( 一般的员工) 。它是有别_ f 绩 效薪酬的独立的薪酬体系。”他指出，员工的全面薪酬包括三个部分；基本薪酬、 可变薪酬和间接报酬。 g e r g et m i l k o v i c h ，j e r r ym n e w 眦n ( 2 0 0 1 ) 等人认为“可变薪酬可以 是长期的，也可以是短期的”，“它可以与员工的团队或整个公司的业绩挂钩， 还可以与个人、团队、公司混合为一体的业绩挂钩。衡量业绩的标准有成本节约、 产品数量、产品质量、税收、投资收益、利润增加等。” w ij s o nt b ( 1 9 9 5 ) 的观点为：可变薪酬是指除了基本薪酬之外所获得的 报酬，并随个人、团队或者企业整体的业绩而变化。虽然很多企业已经将它等同 于基本薪酬一样看待，但是从本质上讲，可变薪酬的获得没有任何保证。其支付 形式通常是一大笔金额的支票，还可以是现会或有关股票的投资。 以上的定义综合起来有两个共同点：可变薪酬不包含在基本薪酬之中，它 是一种独立的体系；都强调了可变薪酬与团体( 团队或企业整体) 业绩有关。 以上的定义都没有说明非物质报酬是否包括在可变薪酬体系中，本文根据研究方 便，将非物质薪酬排除在可变薪酬之外。 综合以上三个有代表性的定义，并参照l a n c ea b e r g e r 和d o r o t h yr b e r g e r 的观点，可以看出，可变薪酬实质上是一种有条件薪酬体系，有别于传 统的刚性薪酬基于岗位、技能或能力的基本工资，它依据企业或团队的续效 或事先确定的目标，为一个特定的团体支付奖励报酬总额，并依据个人对团队的 贡献将可变薪酬总额再分配给个人。 可变薪酬与经营业绩有关的紧密结合有利于建立一定程度上的弹性薪酬，以 提高企业的竞争能力和生存能力。可变薪酬的支付的基础是团体而不是个人的绩 效或目标，说明可变薪酬强调企业或团队层面的目标，引导员工行为向企业的战 略目标努力。 2 1 2 可交薪酬作用 实践证明，可变薪酬作为一种新型的薪酬体系确实能推动企业的良性发展， 西方越来越多的企业开始采用这一薪酬制度。其主要作用如下： 1 强化团趴合作力 传统上企业是根据个人的考核而分配个人的奖酬的，无疑会鼓励员工使自身 利益达到最大而不顾企业中其他人所付出的代价，结果是个人与群体问缺乏协调 与合作、企业的业绩难以达到最优。而可变薪酬是基于企业层面( 或团队) ，将 考核指标转移到整个企业( 或团队) ，这将有利于全体成员的协助和共同努力。 2 支持企业优先发展战略 可变薪酬通过设置组织层面的绩效考核，将员工的奖酬与企业的目标紧密联 系在一起，能有效地传达企业经营重心的信息。而传统的薪酬手段既不能传达企 业的经营方向也不能鼓励对企业经营业绩起重要作用的行为。 3 反映企业经营业绩 传统上，薪酬是一项固定成本，许多公司中出于竞争考虑被固定在相当高的 水平。在经营状况良好时，薪酬大幅提高，而当处于业绩下滑时，出于工资的刚 性企业又无力承担，这会给企业带来巨大的压力。可交薪酬依据经营成果决定分 配还是不分配奖酬( 即工资的增加部分) 摆脱了传统工资的刚性，提高了企业抵 御经营风险的能力。 6 2 2 可变薪酬研究现状分析 可变薪酬计划作为一种新兴的替代性薪酬体系，国外研究和实际应用相对较 多。国外的研究存在以下共性特点：是研究大多局限于美国和英国等少数西方 国家，研究的背景和数据多以美国为主，大多基于其完善和成熟的市场环境，研 究结论的说服力和适用性也存在一定的局限；二是研究多集中于某种单独的因素 对研发人员薪酬决定( 或影响) 的分析，缺乏多重变量、系统、全面的分析；三 是不同研究方向问的研究结论存在相互矛盾的地方，同种研究方向所得到的结论 也不尽统一。 在我国，对可变薪酬实践和研究基本上还停倒在对话方理论的介绍和推广 上，还缺少突破性进展。相关的理论文献很少。现阶段，真i f 提及“可变薪酬计 划”这一术语的文章不多，有的是用“激励性报酬”术语来代替。我因学者对可 变薪酬问题的研究，最先主要是针对经营者的，后来比较重 ：9 l 对一般员工的可变 薪酬研究，而且目前的研究大都没有形成完善的体系，往往只是针对其中的某一 具体部分进行初步的分析探讨，主要涉及以下几个方面： 第一，关于可变薪酬计划的某种单一应用类型。多数国内的文献都是单一的 论述了可变薪酬计划的某种类型，介绍该类型在困外的应用，有的还具体讨论其 在国有企业中的实施。如“美国的利润分享计划”( 狄煌，1 9 9 5 ) 、“浅析利润分 享计划在我国企业员工激励巾的应用”( 刘讵利，2 0 0 4 ) 、“团队激励薪酬的运行 机理及其在企业研发人员激励中的应用”( 黄健柏，张燕君，2 0 0 2 ) 等。 第二，关于激励性报酬计划的设计问题。有的文献从总体上探讨了现行企业 激励性报酬制度设计中存在的分配制度改革不到位、激励手段单一、经营者与职 工关系处理不好等问题。如“试谈我国企业激励性报酬制度的设计”( 张耀奇， 2 0 0 1 ) 。有的文献从经营者的角度来分析企业家激励性报酬设计应遵循的原则及 企业家报酬的基本方式。如：“对企业家激励性报酬的设计的理论探讨”( 徐传堪， 1 9 9 8 ) 。 第三，系统的介绍国外的可变薪酬体系。目前有少数专著系统的介绍了国外 的可变薪酬体系，探讨其运行机制、设计与实施的程序，如“可变薪酬体系原理 与应用”( 陈清泰，吴敬琏，2 0 0 1 ) 。 对研发人员薪酬制度的研究，尽管最近一些年来发展很快，但有很大一部分 是只研究了研发人员的薪酬制度的一个方面，如研发人员的特点分析、需求分析、 工作特征分析、研发人员的基本工资( 能力工资、技能工资) 等。而专门针对研 发人员可变薪酬问题的系统研究还比较少，这也是本文的起点和研究重点。 2 。3 可变薪酬发展历程 可变薪酬可以追溯到早期的科学管理阶段，为解决“有组织的怠工”现象， 弗雷得早克泰勒在科学观察和评价的基础上，对计件工资进行完善和发展。如 今计件工资仍是制造型企业中应用最广泛的个体缋效薪酬制度。 为提高激励水平，泰勒提出了差额计件制，即工人超过一定的定额就可按照 更高的工资付酬。此时的差额计件制度从本质上讲已属于奖励薪酬制度范畴了， 此后，为提高工作效率，叉提出了海尔赛计划、卢文计划和艾默森计划等。这一 阶段利润分享制度趋于完善。 2 0 世纪7 0 、8 0 年代，一种基于员工年度绩效的业绩工资( 也称续效工资) 在美国流行丌来。该工资制度的应用范围可以是企业的全体员工，为企业所有成 员提供了一个统一的薪酬制度。但是绩效工资最大的缺点就是其刚性，因为绩效 工资是一种事后考核工资，并进入下一年度的基本工资，这样企业的入工成本越 来越大；另外，实践表明，绩效工资对员工的业绩影响并不大。 为改进绩效工资因刚性而带来的诸多缺点，出现了一次性奖金，即根据员工 的绩效一次性支付奖金，不记入下一年的基本工资。这样，既起到了激励作用， 又抑制了企业人：【成本的刚性上涨。 但是，以上激励薪酬如何改进，但仍然解决不了一个重要的问题员工的 合作。因为这些激励薪酬都是基于个人绩效的，这样会容易引起员工的不合作， 使员工追求自身利益最大化而不顾他人的付出，严重的损害了团队甚至企业整体 的利益。另外，传统的这些薪酬制度无法传达企业经营方向也不能鼓励对企业发 展起重要作用的行为。 随着现代化大生产的发展，工作之问的相互依赖程度提高，企业的发展越来 越离不丌全体员工的合作，针对此，又出现了集体奖励制，涉及到业务单元，团 队或企业整体。这种基于团队绩效的薪酬制度有利于员工的团结与合作，达到个 人努力方向与企业的战略目标协调一致。西方已有很多企业制定了全员都可参与 的奖励薪酬制度，如：收益分享( g a i n s h a r i n g ) ，利润分享( p r o f i t s h a r i n g ) ， 目标分享( g o a l 一s h a r i n g ) ，员工持股( e m p l o y e es t o c ko w n e r s h j pp l a n s ，简 称e s o p s ) ，股票期权( s t o c ko p t i o n ) ，团队奖励等等。所列的可变薪酬制度都 是基于团队或企业的业绩来设计奖会，而不以员工个人为判断准则，从一定程度 上摆脱了传统薪酬制度的缺点，这也是可变薪酬为什么在西方极为盛行的原因。 2 4 可变薪酬基本类型 可变薪酬的类型有很多，但归结起来可以分成五种基本类型：利润分享、收 益分享、目标分享、团队激励和各种组合模式。下面是对这几种类型的介绍。 2 4 1 利润分享 利润分享指的是一种薪酬制度，它根据企业的某种衡量指标，按照一定的比 例支付给员工，浚指标可以包括直接会计利润、经营利润、销售收入、投资回报 ( r o i ) 、资产回报等等。支付的方式可以是现金，也可以为延期奖励。利润分享 是可变薪酬最常见的形式之一，它是建立在整个企业的整体盈利基础上的。 美国第一个利润分享计划是阿尔伯特盏来汀于1 7 9 7 年在宾夕法尼弧州的 新同内瓦的玻璃工厂内实行的。他曾担任过杰弗逊和麦迪逊政府的财政大臣。他 认为民主制度也应运用到工业领域中二。在整个1 9 世纪，利润分享在美国的进展 非常缓慢。在1 9 l o 年至1 9 2 0 年闯，当伊斯曼柯达公司等一些大公司实行了一 些著名的利 ；i 4 分享计划之后，利润分享计划开始逐渐的发展起来。很多大公司已 经安排员工分享企业的利润，而且参与企业财务成果分享，这种形式已经成为许 多员工薪水组合中非常重要的一个部分。有统计表明，自从2 0 世纪7 0 年代末以 来，大约有3 5 0 万员工领取到公司的利润份额，同时自1 9 8 7 年以来已经有3 6 9 力名员工参与了与利润相关的工资方案5 。 利润分享制度主要有四种形式。第一种形式称作现余利润共享，它根据公司 前期或当期的经营业绩计算现在的或以前的绩效给员工现会报酬。员工报酬和公 司绩效是紧密联系的。该种方案的初衷是短期内影响员工的工作行为。利润分享 总额由公司根据自己的战略目标、经营环境选择业绩变量和相关指标体系( 主要 是盈利能力指标，如：会计利润、经营利润、销售收入等) ，再根据一定比例制 定。其主要的确定方法有：固定比例法。公司根据成功达到目标的情况决定 一个百分比，把这一百分比的税前或税后年利润作为利润分享的奖金。比例升 奉节参考rl 釉c e ab 盯b e r ，d o 竹l y r b c r g 竹，t h c c o m p 朗鞠b o n h a n d b 0 吐，4 t h e d ；t i o n ，2 0 0 3 ，1 9 9 2 9 1 和陈清嚣、吴敬琏等编著的可变薪酬体系原理应用，中因财政经济l 版礼，2 0 0 l ，l o - 2 7 。 2 参见e d h q r d m c t e ，p r 0 6 ts h 耐n g t o d 8 y “p l 锄sa n dp r o v j s j o n c m t h i yl a b o r r e v i c w | 1 4 ，1 9 9 l ，l 仉2 5 。 3 转弓i 自：( 英) 查理得索普等主编，姜红玲译晰c 西cr e 州【r ds y s t e m s 北京： b 了t 业出版社，2 0 0 2 。 2 8 7 _ 2 8 9 。 级法。例如，公司可以决定9 0 0 0 万元以内的利润，2 用于利润分享，超过9 0 0 0 力- 的利润，4 用于利润分享。比例升级法可以通过增加分享金额的办法，激励员 工为超额利润目标而努力。获利界限法。这是只有在公司利润超过事先定好的 最低标准并且低于最高标准的时候才进行利润分享。公司建立最低标准是为了在 把利润分给员工之前保证公司对股东的回报，建立最高标准是因为公司认为创造 超额利润的因素不是员工的生产力或刨造力，而是诸如技术革新这类因素。 在向员工分配时，主要以下几种方式：按员工基本工资的比例分配。该分 配方法的逻辑基础是：员工对企业业绩贡献的大小可以从基本工资上反映出来， 另外按比例分配利润分享额可以对员工起到相同水平的强化作用。等额分配。 该分配方式的优点就是肖助于团队成员的团结和协助。按绩效考核分配。虽然 采用的还不是很多，但是随着理论和实践的发展，这种方法将会取代前两种方法。 个人的分配额确定之后还要解决如何支付。目前西方圈家主要有以下几种支 付形式：现会即付。该支付方法就是按季度或按年支付，所支付会额是将当前 或前期的事前已经确定好的利润( 也可以是其他指标) 的一部分全都分配给个人。 平滑机制。该方法就是建立一种平滑机制，减少分配总额波动较大带来的不利 影响，在支付相对频繁、某些时期企业可能出现损失而不是收益的时候是很有用 的。结合制。就是上两种支付方法的结合，一部分用于当期的利润分享，另一 部分进入平滑机制账户。 第二种形式是基于股票的利润共享。浚形式在西方也称作“a p s ( 核准的利 润共享) ”，它结合了直接和f i i j 接财务参与的特点。它指的是按一定标准将利润以 本公司的股票形式分配。这些股票被托管一定的年限，期限届满后，员工可以自 由处理。如微软公司的员工工作满1 8 个月后，可以获得入股权中2 5 的股票， 此后每6 个月可以获得其中1 2 5 的股票，1 0 年内的任何时间都可以兑现全部认 购权。每2 年还配发新的入股权。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力，在微 软工作5 年以上的员工，很少有离开的。 第三种形式是股票期权计划。该计划体现了公司业绩和报酬之间的自j 接联 系，奖酬是建立在股权基础上的，它为员工提供了以当前价格或折扣价在将来购 买股票的机会。关于员工持股和股票期权国内研究的比较多，本文限于篇幅不作 详细讨论。1 第四种形式是与利润挂钩的工资制度( p r p ) 。该制度于1 9 8 7 年在西方开始 l 关十受t 持股和股票期枞可以参考张建国的薪酬体系设计结构化设计方法，北京：北京工业大学i i 版社 2 0 0 3 ，2 0 3 - 2 j 9 。 l o 实行，而且是世界上少数现金利润共享方案之一。它通过较少基本工资的比例使 工资具有更大的灵活性。与大多数利润分享和员工持股计划不同，设计与利润挂 钩的工资制度是出于取代基本工资的目的，而前两者是为了对基本工资起到补充 作用。 利润分享制度不仅仅可以用于整个企业或者企业集团，也可以运用到一个部 门，一个工厂或者任何一个利润中心。利润分享的最大优点就是它把员工和雇主 的利益联系在了一起。但是它也有存在着不足：在一个规模较大的企业里，员工 很难把企业的利润和自己的努力联系到一起，这就会引起“搭便车”现象，使得 这一制度失灵。这也是目前理论界积极探索的话题。 2 4 2 收益分享 收益分享制度是指企业与员工共同分享与企业或团队业绩改进有关的财务 收益。与利润分享最大的区别就是收益分享的评价标准是运营方面的指标，如每 单位销售成本、安全生产率，它通过激励、奖励员工来提高对企业绩效和结果的 贡献。 收益分享在1 9 世纪3 0 年代起源于美国，那时位于俄亥俄州曼斯费尔德的帝 国钢铁与锡锭公司首先实行了“斯卡伦计划”。根据此计划，公司同员工分享那 些由于人力成本和产品销售价值比下降而节省下来的成本。收益分享直到7 0 年 代末期彳有所发展。当时激烈的国际竞争促使很多企业重新思考他们的管理工 具，寻求员工的参与以降低成本和提高生产率。因此最初的变量主要与成本和生 产率有关，如：每单位产出成本、每单位销售收入成本、生产率等。结果采用收 益分享的公司的生产力大大提高，1 9 8 8 年，r o g e rk a n u f m a n 调查了1 0 4 家应用 收益分享的美国公司，发现其前三个月的生产率增长是4 1 7 ，前六个月是5 9 ， 第一年是8 3 。前三年的增长介于5 一1 5 ，而那个时期所有制造产业的年增长 率仅为2 ( k a n u f m a n ，1 9 9 2 ) 。9 0 年代，业绩变量重点又移向了顾客满意度、质 量、原料和库存利用、安全性等。 针对每一个指标设定最低限，并算出超过部分的收益值，企业将所有指标的 净财务值之和的按事前约定好比率分配给员工。 收益分享主要有五种形式： 1 林肯电器计划 该计划于1 9 0 7 由j a m sf l i n c o l n 发明。该计划主要有以下几点：所有 员工的薪酬依据个人的产量来确定；个人的表现是职位提升的唯一标准；根 据过去绩效启动股票购买计划。 2 斯坎伦计划 斯坎伦认为，企业要获得最好的经济效益，不应只注重产品价格的高低，还 应注重产品成本的商低。在成本方面，原材料等成本往往是由市场决定的，而劳 动成本则能为本企业所控制。管理者虽应注意原材料成本，但更重要的是要对劳 动成本进行控制。他主张，工人及管理人员的工资都要与企业的效益挂起钩来， 凡是能使劳动成本降低的建议都应予以奖励。 具体作法是：首先从会计历史资料中算出企业和部门劳动成本在销售收入中 所占的比例：其次是根据这个比例算出标准劳动成本，将标准劳动成本与实际劳 动成本进行比较，得出劳动成本的节约额；按节约额所占实际劳动成本的比例来 确定奖励的比例；最后按奖励比例计算出每一个员工应得的奖金。公式为： 销售收入+ 存货增加= 商品价值 商品价值劳动成本占销售收入的比例= 标准劳动成本 标准劳动成本一实际劳动成本= 节约额 节约额实际劳动成本x1 0 0 ：奖金的比例 某职工应得的奖盒= 职工工资资余比例 3 洛克计划 洛克计划大体上与斯蜞伦计划相同，但是，其测算生产率提高的基准是增加 值而不是销售收入。即出历史数据计算出增加值中劳动成本的比重，再根据当月 的增加值乘以这一比重所得的值减去当月的实际劳动成本，所得的差值即生产率 提高的收益。再按一定比例在员工和公司问分配。 4 生产率提高分享计划( i m p r o s h a r e ) 该计划由密切尔费恩于1 9 7 3 年提出，它与上述两种方法的出发点明显不 同，该项计划注重工作小时数和一定时间晕的产出数量关系，而不是劳动成本和 产出价格之间的关系。计算生产率提商的基准是标准有效工时和基准生产率，标 准有效工时定义为生产一件产品所需要的生产小时数，基准生产率定义为所有的 生产小时数加非生产小时数与标准有效工时的比值。再根据这两个基准计算出生 产某一数量产品的小时节约数占应该使用小时数的比例，从而确定奖励基金占工 资额的比例。 5 即时收益分享( s p o tg a j n s h a r i n g ) 即时收益分享制度的焦点在于某一个部门的一具体的问题的解决上，而不是 整个企业的业绩提高上。它的目的是激励某一团队在一个规定的时期内达到较高 的绩效。 太多采用收益分享制度的公司从事的是制造业，如摩托罗拉、通用电器和3 m 。 一项设计比较成功的收益分享制度可能带来很多成效，包括：增强竞争能力，更 加重视产品质量和成本的降低更加注意顾客满意度等。现在从事服务业的企业 也慢慢丌始接接受收益分享模式，如银行、保险公司和医院。因其指标不仅限于 一类，往往是多指标体系它也同样很好地适合r o b e r tk a p l a n 和d a v i dn o r t o n 开发的平衡计分表，许多公司使埔这一方法来设定目标及业务管理。 2 4 3 目标分享 目标分享是在一个企业内部实行的一种额型的可变薪酬计划。它指当员工完 成团队或企业的目标后企业支付预先确定数额的薪酬。目标分享是山c o r n i n g 集 团公司发展起来的，并且在5 0 多个业务部门享有1 0 年的成功历史。 目标分享包含一个达到目标对预定的支付金额，因此，没有复杂的收菇价值 量化问题，也没有待分配的奖励金额。目标分享最简单的形式中包含了每一个衡 量标准所对应的单独目标。在比较复杂的形式中会设置多个目标层次，其支付额 逐步递增。 目标分享是执行商业策略、将每个员工与关键策略目标相联系的一种奖励模 式，它能有效地将关键商业目标传达给员工。但是这种模式也有一种缺点，如当 企业因为外界的因素引起所确定指标的业绩达到最大时，企业也不得不支付对应 的奖励余额。另外，对未达到某一目标，但是仍然有很大的业绩改善时，按照此 模式也不支付奖励，显然会挫伤员工的积极性。 2 4 4 团队激励薪酬 团队激励薪酬是为企业内以组为单位一起工作的员工按照其所在的小组完 成的业绩支付一定的薪酬。销售人员、市场人员、研发人员、财务人员都可以构 成自己的团队。 合适的团队薪酬会成为推动团队合作和加强团队文化的有利的手段。h f t o h 的研究表明：成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的，来自别人 的帮助越多，自己的工作越努力，工作团队的产出越大，那么通过激励机制可诱 使“团队互助”成为最优。诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主 要依赖于工作团队的产出。通用汽车的s a t u r n 分厂是通过团队协助而提高汽车 质量的一个典型的例子。 团队激励薪酬主要有两种：一是一组员工( 部门或工作单元) 因生产效率提 高而得到一笔奖金，另一种是团队( 项目团队、过程团队、平行团队) 在完成一 个特定的目标时分享的奖酬。 2 4 5 各种组合计划 一个企业不可能只局限于在利润分享计划、收益分享计划及目标计划中选择 一种来实施，而可以根据企业实际情况进行多种计划豹组合。 组合计划包括了所采用类型的可变薪酬的所有优点，在设计上也具有一定的 灵活性。如现在最流行的一种方式是利用一种形式的利润分享来为公司提供分配 的奖金，同时在运营层次上对完成可控制的目标支付奖会。即将利润分享计划b 目标计划相结合。其中可变薪酬的筹资机制采用的标准是利润分享计划巾的公司 盈利能力，而是否分l j 已这部分奖励就要看目标分享计划中公司运营单位的目标是 否得以实现。 还有一种方式是以目标分享为基础，根据企业或团队完成的目标情况确定分 配的奖金额度，然后以收益分享为依据确定团队或员工的分配。这种方式能有效 激励员工的共同努力，有利于部门之问、员工之问的合作与交流，同时向员工传 达了那些对目标实现起到关键作用的因素。 4 第三章研发人员可变薪酬体系设计原则与程序 本章从研发人员的特点、研发工作特征出发，提出了研发人员可变薪酬设计 的基本模式。并在此基础上，探讨了研发人员可变薪酬体系设计的原则，设计影 响因素及设计程序。 3 1 研发人员可变薪酬体系设计基本模式 本节首先分析了研发人员的特点和研发工作的独特性。并在此基础上提出了 研发人员可变薪酬设计的基本模式。 3 1 1 研发人员特点分析 研发人员作为企业技术刨新的主体，属于典型的知识型员工，其本质特征是