（企业管理专业论文）米其林客户关系管理策略及实施的研究.pdf

摘要 中国拥有世界上最有潜力的轮胎销售市场，同时，在这里也拥有最复杂的竞 争环境。作为轮胎行业领军厂商的米其林，在中国也无法回避激烈的竞争。自2 0 0 7 年以来，中国轮胎行业正在经受原材料价格提升、产品同质化、竞争对手层出不 穷等方方面面的压力。在市场竞争越来越激烈的今天，轮胎厂商间的竞争已经不 仅仅局限于产品，而是延伸到了服务，渗透到了消费者。谁的服务好，谁的客户 忠诚度高，谁就能在市场竞争中立于不败之地。 积极主动地建立、加强和管理客户关系被认为是能够带来更大利润的、具有 竞争优势的机制。因此，开发、获得和保留与客户的关系已成为轮胎行业优先考 虑的问题。 本论文主要由以下四个部分组成： 本论文首先介绍了国内、外轮胎行业的现状，继而阐述了米其林在中国的发 展及其战略，而后引出了本文的研究背景； 其次，通过s w o t 分析法，深入探讨米其林在中国所处的竞争环境，其受到 的威胁主要来自固特异、普利司通等竞争品牌，从而提出米其林实施c r m 的必 要性； 而后，针对现状，本文指出米其林全面实施c r m 的基本思路，同时还介绍 了米其林基于客户生命周期和一对一营销理论，对其c r m 进行的规划； 最后，从获取新客户、提升现有客户价值和维持老客户三个方面，深度剖析 了在客户生命周期管理中，米其林如何充分发挥c r m 的作用；同时，针对这三 类客户，本文提出切实可行的营销方案及分析方法。 本论文通过分析外资轮胎企业利用运c r m ，在建立品牌差异化、市场细分 和客户价值挖掘等方面的实践，旨在提高国内轮胎企业的客户关系管理水平；通 过借鉴外资企业先进的c r m 理念及方法，提高国内行业的客户满意度与忠诚度， 从而建立长期、优质、稳定的客户关系，最终达到增强国内轮胎行业的核心竞争 力的目标。 关键词：轮胎，客户关系管理，数据分析，营销策略 a b s t r a c t c h i n ah a st h em o s tp o t e n t i a lm a r k e to ft i r e si nt h ew o r l d ，m e a n w h i l e ，h e r ea l s oh a st h e m o s tc o m p l e xa n dc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t a st h ei n d u s t r yl e a d e ri nt i r em a k e r ， m i c h e l i nc o u l dn o ta v o i dt h ec o m p e t i t i o ni nc h i n aa sw e l l s i n c e2 0 0 7 ，t i r ei n d u s t r yi n c h i n ai se x p e r i e n c i n gt h ep r e s s u r ei s s u e df r o mr a wm a t e r i a lp r i c e sr i s e ，p r o d u c t h o m o g e n i z a t i o n ，e m e r g i n gc o m p e t i t o r se t c w i t hc u r r e n td r a s t i c a lc o m p e t i t i o ni nt h e m a r k e t t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nt i r em a n u f a c t u r e r si sn o tl i m i t e dt op r o d u c t s ，b u t e x t e n d st os e r v i c e sa n dt oc o n s u m e ra c q u i s i t i o n 。印乃0c o u l dp r o v i d eg o o ds e r v i c ea n d h a sh i g hc u s t o m e rl o y a l t yw i l lb ea b l et oc o m p e t ei nt h em a r k e ti na ni n v i n c i b l e p o s i t i o n t oi n i t i a t i v e l ye s t a b l i s h ，s t r e n g t h e na n dm a n a g er e l a t i o n sw i t hc u s t o m e r si sc o n s i d e r e d t ol e a dg r e a t e rp r o f i t sa n dt og e ta d v a n t a g ei nc o m p e t i t i v em e c h a n i s m t h e r e f o r e ，t h e d e v e l o p m e n t ，a c q u i s i t i o na n dr e t e n t i o no fc u s t o m e rr e l a t i o n s h i p sh a v eb e c o m e t h et i r e i n d u s t r yp r i o r i t y m ys t u d y i sd i v i d e di n t o4 p a r t s ： i nt h ef i r s tp a r t ，w e 1 1l e a r nt h er e s e a r c hb a c k g r o u n dt h r o u g hc h i n e s et i r ei n d u s t r y s t a t u s ，m i c h e l i ns i t u a t i o na n di t ss t r a t e g yi nc h i n a i nt h es e c o n dp a r t ，b a s e do nt h es w o t a n a l y s i s ，w e 1 1s t u d yi nd e p t hm i c h e l i n s c o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ti nc h i n a ，p a r t i c u l a r l yi nt h ef a c eo f t h et h r e a t sf r o m g o o d y e a r ，b r i d g e s t o n ee t c ，w h i c hg e n e r a t ec r m n e e d sf o rm i c h e l i n t h e n ，w e 1 1c a r r yo u tm i c h e l i n sb a s i ci d e ao fc r mi m p l e m e n t a t i o na n da l s oi n t r o d u c e i t ss t r a t e g yi nt e r m so fc u s t o m e rl i f ec y c l ea n do n e t o o n em a r k e t i n g f i n a l l y ，w e 1 1f o c u so nn e wc u s t o m e ra c q u i s i t i o n ，e x i s t i n gc u s t o m e r sv a l u er i s i n ga n d c u s t o m e rr e t e n t i o nt oa n a l y z eh o wt og i v ef u l lp l a yt om i c h e l i nc r ma tc u s t o m e r l i f e c y c l em a n a g e m e n t a tt h es a m et i m e ，f o rt h e s et h r e ea s p e c t s ，w e 1 1d i s c u s st h e p r a c t i c a lm a r k e t i n gs o l u t i o n sa n da n a l y t i c a lm e t h o d s t h r o u g h t h ea n a l y s i so fc r mu t i l i z a t i o ni nf o r e i g nt i r ec o m p a n yi nt e r m so fb r a n d d i f f e r e n t i a t i o n ，m a r k e ts e g m e n t a t i o na n dc u s t o m e rv a l u em i n i n g ，t h ep u r p o s eo f t h e a r t i c l ei st oi m p r o v ec r ml e v e la n di n c r e a s ec u s t o m e rs a t i s f a c t i o na n dl o y a l t yi n d o m e s t i ct i r ec o m p a n i e s ，s oa st os e tu pl o n g t e r m ，h i g h - q u a l i t y ，s t a b l ec u s t o m e r r e l a t i o n s h i p sa n de v e n t u a l l ye n h a n c et h e i rc o r ec o m p e t i t i v e n e s s k e y w o r d s ：t i r e ，c r m ，d a t aa n a l y s i s ，m a r k e t i n gs t r a t e g y 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：2 0 0 9 年4 月2 8 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：a 科 导师签名：他 i 2 0 0 9 年4 月2 8 日 年月日 第1 章中国轿车轮胎市场的发展及趋势 1 1 中国轿车轮胎市场概况 1 1 1 近十年中国轮胎的发展及趋势 轮胎工业是具有悠久历史的传统工业，从实芯轮胎到充气轮胎，从斜交轮胎 到子午线轮胎，其每一次重大的技术进步都促进了相关工业的发展。回顾最近十 年的轮胎市场走向，1 9 9 8 - 2 0 0 1 年，全球轮胎工业处于负增长( 以当年销售收入 计算) ，总销售收入在6 7 0 亿 - - 7 0 0 亿美元之间徘徊。伴随着全球轮胎工业的跌宕 起伏，中国轮胎市场先后经历了三个拐点： 第一个拐点：2 0 0 2 年。它代表着全球轮胎工业告别低迷，进入新一轮高速发 展阶段。2 0 0 2 至2 0 0 3 年受行业放开和车市活跃的影响，中国轮胎工业呈“井喷” 式高速发展。其中，2 0 0 4 年是全球轮胎行业丰产丰收的一年，产量达到了2 3 9 亿条，比2 0 0 3 年增长了1 8 7 总销售收入达7 9 3 5 亿元，比2 0 0 3 年增长了3 7 6 创造了近几十年的新水平。 第二个拐点：2 0 0 5 年。它代表全球轮胎工业由高速增长转入较高水平的稳定 增长。同时，2 0 0 5 至2 0 0 6 年，我国的轮胎行业也是“滚滚向前 。2 0 0 5 年全球 轮胎行业共生产轮胎数量约2 8 3 亿条，与2 0 0 4 年相比，又增长了1 8 5 ；实现 销售收入8 0 0 多亿元。其中，2 0 0 7 年是世界轮胎行业效益最好的一年，大多数轮 胎制造商都实现盈利。 第三个拐点：2 0 0 8 年。世界轮胎工业遭受原材料价格大幅上涨的冲击，大多 数企业效益下降。占据全球轮胎总销售收入半壁江山的三大巨头( 普利司通、米 其林、固特异) 也难摆脱大势。其中，普利司通2 0 0 8 年上半年销售收入上涨2 ， 利润下降3 0 。普利司通认为原材料、能源价格上涨及经济下滑的局面短期难以 逆转，因此大幅调低2 0 0 8 年全年计划，预测2 0 0 8 年利润将比2 0 0 7 年下降5 0 以上。1 在中国，从中国橡胶工业协会第2 7 次秘书长会议获悉，由于受全球金融 危机的影响，2 0 0 8 年中国橡胶工业经受了原材料价格大涨大跌、国内外市场大起 大落的冲击。据中国橡胶工业协会初步测算，0 8 年轮胎行业利润比0 7 年下降 5 0 9 。2 0 0 8 年将成为世界轮胎行业收益下降的拐点。 伴随着自1 9 9 8 年以来轮胎行业的起起伏伏，世界知名轮胎企业普遍认为： 2 0 0 9 年的轮胎市场下降趋势将不会改变，在今后一段时期内，轮胎产、供、销形 势不容乐观，轮胎企业的日子不太好过，需作好过冬准备。 1 1 2 中国轮胎市场形成三大板块 虽然由于全球原材料价格持续上涨，欧美汽车市场增势难再，给跨国轮胎企 业的发展带来不利影响。但在中国，这些轮胎巨头以其技术及品牌优势，牢牢占 据着轮胎市场，特别是高端市场。面对严酷的市场环境，中国日益成为跨国轮胎 企业重要的利润增长点。 入世前后，跨国轮胎巨头曾“鱼贯而入”。目前，世界轮胎十强已经有9 家 在我国内地建厂，外资企业的产品多以半钢轻卡轮胎、轿车子午线轮胎为主，与 国内企业的产品雷同。外资轮胎企业数已占全国轮胎企业数的2 3 ，其生产能力 占全国的4 0 以上，其中轿车及轻卡轮胎市场7 0 的市场份额已经被外资厂商占 领。 随着竞争的进一步加剧，我国轮胎行业格局正发生着新变化。在我国，轮胎 生产企业有几百家，大致可分为三大板块： 第一板块由米其林、固特异、普利斯通三大跨国轮胎巨头组成。在国际市场， 这三家占据了近5 0 的市场份额，如表1 1 所示2 。三巨头在世界轮胎工业的地位 非常稳固，已经成了近1 0 年的基本格局。它们在排行榜上遥遥领先，令其他公 司望尘莫及，它们已经成为不折不扣的第一军团。在中国，这三大企业相继设立 了合资或独资公司。凭借雄厚的实力和先进的技术，三巨头在国内高级别车辆的 轮胎市场占据领先地位。它们已经占据国内轮胎市场份额4 0 以上，成为中国轮 胎市场上名副其实的“领导者”，其中米其林集团已经占据了国内替换胎市场份 额的2 0 。3 表1 1 三巨头占全球销售收入的比率 年份 全芝差霎霎笋入 前三憋收入 前三强所占比率 ( 亿美元) ”。一一“一 2 0 0 7 2 0 0 6 2 0 0 5 2 0 0 4 2 0 0 3 2 0 0 2 2 0 0 1 1 ，2 6 9 9 2 1 ，1 2 5 0 0 1 ，0 2 4 0 0 9 3 2 5 0 8 0 2 5 0 7 0 6 0 0 6 8 4 5 0 6 2 1 5 0 5 6 7 0 0 5 3 7 5 3 5 1 1 3 8 4 4 5 5 0 3 9 5 1 7 3 8 8 4 5 4 8 9 4 5 0 4 0 5 2 4 9 5 4 8 4 5 5 5 1 5 5 9 7 5 6 7 5 第二板块是由韩泰、锦湖、佳通等外资或中外合资的企业组成的第二军团， 它们在小尺寸规格的轮胎市场拥有较高的市场份额。同时，原配胎方面的投入使 得其在替换胎市场占有率明显提高。但由于小规格轮胎和原配胎的价格偏低，使 4 得其获得的利润总体低于第一军团。第二军团在整个轮胎市场中扮演着“实力派” 的角色。 第三板块是由一批具备一定实力的国内轮胎生产厂商，如风神、双星、黄海 等组成。这些企业在中档轿车、轻卡子午胎市场水平较为接近，占领着相当的市 场份额，充当着市场“追随者的角色。 市场领先者正力图拉大与追随者的差距。在相继完成增资扩产的生产布局之 后，三大轮胎巨头已经把竞争的重心转向了终端服务和品牌营销。2 0 0 6 年爆发的 米其林“随你行”大战固特异“汽车保姆计划”，就显现了这一点。 1 2 米其林在中国的发展 1 2 1 米其林公司概况 1 8 8 9 年成立于法国克莱蒙费朗的米其林集团，作为一家具有百年历史的跨 国公司，它始终站在技术革新的前沿。作为世界轮胎技术的领导者，18 9 5 年米其 林第一个在汽车上装上充气轮胎。当然，真正让米其林得以在这个第一个全球化、 充分竞争的行业中，维持世界三大品牌之一地位的，还是从其1 9 4 6 年发明的子 午线轮胎开始。此后，1 9 9 7 年米其林研发出p a x 轮胎系统，它能让汽车在泄气 后，仍以最高每小时8 0 公里的时速行驶2 0 0 公里，全面保护驾驶者及乘客的安 全。一直以来，米其林本着“为人类和货品的移动做出贡献”的使命，致力于创 造更加安全、有效及舒适的驾车体验。 1 9 8 9 年米其林成立北京代表处，至今在华投资至今已有2 0 年。1 9 9 5 年1 2 月，米其林集团与沈阳轮胎总厂合资兴建了米其林沈阳轮胎有限公司。2 0 0 1 年4 月，米其林集团与上海轮胎橡胶( 集团) 股份公司合资成立了上海回力米其林轮 胎公司，总投资2 亿美元，其中米其林占股7 0 ，主要生产回力、米其林和百路 驰轿车轮胎。同期，米其林( 上海) 轮胎研发中心诞生。研发中心专门研究中国 道路状况和轮胎使用情况，以便设计出符合中国需要的优质轮胎。这标志着米其 林在轮胎技术方面，开始对中国市场进行整合。 2 0 0 1 年9 月，米其林在北京建立了自己的营运中心，即它在中国的销售公司， 而沈阳和上海的公司将被简化为职能单一的生产基地。自此米其林实现了营销的 初步整合，这使得米其林强化了对市场和品牌的控制能力。 2 0 0 1 年1 2 月，米其林( 中国) 投资有限公司在上海宣告成立。这是米其林 在中国建立的全资控股子公司，它统管米其林在中国的所有投资项目。 至此，米其林在华完成了将营销中心、技术中心及培训中心置于投资公司掌 5 握之中的完全整合。4 1 2 2 米其林在中国的发展策略 像欧洲这样的比较成熟的轮胎市场，每年增长速度大概只有1 左右；而对 于中国来说，这个市场的增长速度很容易就能达到2 0 。这就意味着在一个发展 如此之快的市场当中，决策速度要非常快。一旦决策完了，实施的速度也要非常 快。这样才能跟市场的发展速度相适应。米其林在中国的发展脚步更是没有一刻 停歇，其发展策略集中体现在以下几个方面： l 、先造市场，后建工厂 为进入中国市场，米其林集团于1 9 8 5 年在香港成立销售公司，研究中国的 市场情况及当地政策；1 9 8 9 年在北京成立了第一个代表处，负责米其林在国内的 产品推广，即开展进口业务及筹备分销网络。当销售网络初步建成、市场研究已 有眉目时，1 9 9 5 年起，米其林集团先后在沈阳和上海建立两家合资公司，作为生 产基地，并从2 0 0 2 年年底开始生产米其林品牌的轮胎。米其林是在了解市场， 并在初步建立了营销网络的基础上，才在中国一南- - f l 卜, 两个最老牌的工业基地 上，建立了自己的生产厂。这充分体现了生产跟着营销走的市场导向策略。 2 、以开发全国市场为目标，建立专业分工与业务整合相结合的经营体系 米其林集团在沈阳和上海建立生产厂后，又在北京设立了销售中心，并对销 售业务进行了整合。它的目标是全国市场，即成为中国轮胎行业的领导者之一。 米其林在中国的组织经营体系采用矩阵管理模式：沈阳、上海两个工厂负责按计 划生产并负责产品质量；市场营销由北京销售公司负责；研发和技术支持由上海 的研发中心负责；原材料采购、生产订单的下达、人力资源、物流等管理均由设 在上海的总部负责。这样，生产、营销、研发和后勤支持等业务既做到了专业分 工，又能够有机结合。 3 、根据市场细分，采用多品牌策略 实行多品牌的产品策略，全面覆盖轮胎市场的高、中、低端，一直是米其林 在中国战略的重要组成部分。目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大 品牌。这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在 提升品牌形象；收购的中国本土“回力 品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面 都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻 s u v 市场6 。这样，米其林在中国可以针对不同细分市场，采用不同的品牌，以 扩大市场份额。 6 4 、“铁三角”发展策略 米其林在中国有一个“铁三角”的发展战略，其三个支柱分别是：产品、品 牌和服务。它们所构成的市场战略，对米其林在中国的运营而言是至关重要的。 如图11 所示，“产品”是三角形的底边，可以被认为是米其林发展的根基，只有 当产品能够满足消费者需求，并且被消费者认可时，企业才能市场接纳；米其林 凭借着在轮胎技术方面的优势以及可靠的产品，在中国消费者的心中树立了良好 的品牌形象，这无形中为企业创造了巨大的“品牌”价值；此外，消费者在选择 和购买轮胎时，他们非常期望在最好的服务店面里，得到最好的服务，至少能够 享受专业的轮胎安装和维护。所以，给用户提供最好的“服务”能够有效的维护 他们对米其林的忠诚度。因此，除了“产品”之外，“品牌”和“服务”成为支 撑米其林的另外两大支柱。 进入中国市场近2 0 年来，米其林的目标和策略是持续且保持一致的满 足中国消费者的各种需求，即满足他们对于最好的产品、最好的品牌、最好的服 务这三方面的需求。 务 产品 图1 1 米其林“铁三角”策略 _ 一r 一 第2 章米其林在中国市场的处境及实施c r m 的必要性 2 1 米其林在中国市场的现状分析 2 1 1 米其林在中国轮胎市场的s w o t 分析 一、市场机会 1 、迅猛发展的中国汽车业为轮胎行业带来了巨大的市场动力。 中国的汽车经济已经起步，并且正以迅猛的速度前进；同时，汽车的消费层 次涵盖了低、中、高收入阶层。当中国乘用车市场每年以1 0 以上的增速发展时， 它同时带动了中国轮胎市场以每年2 0 的速度增长，而全球乘用车轮胎市场增速 仅为6 ，欧洲市场每年增长也只有l 左右。同时，轮胎是损耗品，其需求不但 有效而且一直在增加：每辆乘用车都至少需要4 个轮胎并且几年之后他们又会更 换至少4 个轮胎。7 2 、原配胎和替换胎的市场比例正在扭转。 对于轮胎厂商来说，无论大小，市场都只有两个原厂配套胎市场和替换 胎市场。而目前的配套市场已经因受到上游整车厂家转移成本的压力而渐渐“利 微”；而此时，中国的轮胎消费也走到了一个新的阶段。在欧美成熟的轮胎消费 市场，原配胎和替换胎的市场比例是3 ：7 ，而在中国轮胎市场最早期，这个比 例是7 ：3 。从7 ：3 发展到3 ：7 ，其间呈现出的巨大市场空间与转折，恐怕是每 个轮胎生产厂商都无法坐视的。8 3 、 跨国公司投资中国轮胎市场的经营从生产型转向生产服务型。 过去，国外轮胎公司在中国轮胎产业的投资和经营主要是生产型，对中国轮 胎企业的控制和影响主要是通过对生产领域的技术垄断来实现。而现在，中国要 履行加入w t o 的有关承诺，外资进入服务领域的限制被取消，因此外资轮胎公 司在中国的经营策略也发生了重大转变。他们不仅要在生产领域加强管理，而且 要在采购、销售和服务贸易领域加强控制。如佳通、锦湖、米其林、韩泰等外资 企业在中国或设立销售总部、采购中心，或在各地建立销售网络、分销店、专营 店，对生产、销售、服务加强控制，集中销售、集中采购。 二、市场威胁 l 、自2 0 0 8 年以来，轮胎行业受到了生产成本提高的影响。 一方面石油等资源价格迅猛上升，导致轮胎用主要原材料价格大幅上涨；从 2 0 0 7 年7 月至2 0 0 8 年6 月，轮胎用各种原材料价格涨幅基本都在3 0 以 上。仅2 0 0 8 年上半年，大部分轮胎用原材料价格上涨幅度就超过2 0 9 。另一 方面，国家宏观调控出台的一系列政策，如从紧货币、贷款利息上调、人民币升 值，以及加大资源和环保管理力度等，导致轮胎企业生产经营成本急剧升高。这 些成本的提升都会等比例放大到轮胎成本上。自2 0 0 8 年初起，各大厂家纷纷提 高轮胎售价就是佐证。 2 、产品同质化趋势蔓延。 世界轮胎工业发展到现在已经走过1 4 0 多年的历程，无论是生产工艺、装 配设备，还是产品品种、系列，均日趋完善，尤其是领军企业之间的技术差异在 逐步缩小，轮胎行业已经进入了全球局部的“同质期”。同时，对于终端消费者 来说，轮胎不是一个能轻易吸引人眼球的产品，尽管厂家可以在设计、配方以及 花纹上做各种努力，但这些信息对消费者并非必需。那些购买了米其林或固特异 轮胎的用户，你很难想象他们会因为看重某款独特花纹和配方而下决心购买。 3 、竞争品牌纷纷涌入，造成市场竞争激烈。 在替换胎市场，由于中国经济持续且快速的增长极大地刺激了国内汽车生产 和消费，这给中国轮胎工业提供了良好的发展机遇和较大的市场空间。与之相反， 发达国家汽车消费市场目趋饱和，造成全球汽车产量的增长开始减缓甚至下降。 所以，国外轮胎厂商纷纷倾向中国市场投资。以米其林全面控股上海轮胎厂为标 志，国外轮胎生产企业凭借资本、技术、品牌、服务等优势大举进入中国。1 0 这 就引发了外资轮胎品牌间在中国激烈的竞争。其中，三巨头之间销售额的差距愈 来愈小，它们之间的竞争也日趋激烈和白热化，如表2 1 所示。1 1 表2 1 三巨头在轮胎销量全球7 5 强排行榜中的位置 三、优势 9 1 、米其林在中国拥有较高的产品及品牌知名度。 长期以来，米其林以其卓越的技术引领世界轮胎行业的发展，2 3 的轮胎发明 来自米其林。这意味着米其林抢占了世界轮胎行业的科技制高点，从而增强了其 在行业中的竞争力，其品牌特征中的“高性能”的特点也就自然形成。在这个过 程中，米其林品牌也在终端市场形成了良好的口碑。根据尼尔森2 0 0 8 年下半年的 终端客户跟踪调查显示，米其林品牌的市场认知度近4 0 ，领先于普利司通、固 特异近2 0 。 2 、米其林、回力和百路驰三大品牌，全方位覆盖终端市场。 如第一章所述，米其林旗下的三大品牌，凭借着各自的产品特点，满足了高、 中、低端市场及高性能轮胎市场的不同需求。相比较其他外资轮胎企业单一的品 牌策略，多品牌策略使得米其林能够在不同目标市场发力，使得其产品能够更好 的满足不同层次的目标客户的需求。米其林委托独立的第三方公司对其品牌知名 度进行调查，其结果显示“米其林 和“回力”在它们各自的细分市场的品牌知 名度、品牌价值和消费者购买意向均为第一，这有力地验证了多品牌战略的正确 性。 3 、从产品延伸至售后服务，注重终端客户资源的管理。 刍2 0 0 4 年起，米其林先后推出了“回力奇兵救援服务”、“米其林随你行道路 服务等一系列售后服务。这不仅满足了购胎用户的售后服务需求，同时，使消 费者在使用米其林轮胎时，感受到来自企业的呵护与尊重，这有助于提高终端用 户对其品牌的认可和忠诚。此外，米其林也获得了丰富的客户资源，截止至u 2 0 0 8 年6 月，仅“随你行 一项会员服务，其会员数量已经突破5 0 万人次。 四、劣势 l 、原配胎投入不足，受到竞争对手和潜在竞争对手的冲击。 相对于“利微”的原配胎市场，米其林把主要的战斗力放在了替换胎市场， 其原配胎业务不足公司总业务的1 4 。这使得大量的乘用车在出厂时配备了米其林 的竞品品牌，甚至是第二梯队的轮胎，例如韩泰、锦湖。这些不仅影响了米其林 轮胎在原配胎的市场的占有率；同时，在这个此消彼长的过程中，第二梯队的轮 胎迅速渗入市场，在消费者中实现了大范围的品牌推广。这会导致原配胎的使用 者将会在未来的3 5 年释放换胎需求，届时将给米其林替换胎市场的争夺带来严重 的威胁。 2 、零售价格偏高。 l o 米其林一直在走“高质高价”之路，轮胎的平均价格是6 0 0 8 0 0 元，比同级 别竞争对手高出5 一1 0 ，比低级别外资轮胎高出2 0 3 0 。但中国市场也许不 适合“高质高价。由于轮胎产品趋于同质化，厂商很难要求消费者为某种轮胎 的特殊花纹或工艺买单，特别是当市场中存在价格更低的产品时。此外，消费者 会通俗地认为在路况条件差的地方，高性能轮胎反而磨损得更快。在中国市场上， 固特异己不再坚持“高质高价 ，普利司通似乎也在主打大众市场。那么，米其 林在中国市场要占有份额第一的目标能否通过“高质高价”实现? 这一点尚且不 能完全肯定。 3 、营销模式易受到被复制的威胁，竞争对手以“激进”方式争夺用户。 在激烈的竞争环境下，当本土品牌还在执着于产品与研发的投入时，各外资 轮胎厂商纷纷将注意力转向了轮胎之外的服务领域，致力于通过轮胎增值服务提 高消费者对产品和品牌的满意度。米其林虽然早在2 0 0 4 年便开始尝试通过会员 制为消费者提供高附加值的服务，但随即便招致竞争对手的复制，例如，2 0 0 6 年 3 月，继米其林正式启动“随你行 服务计划4 8 小时后，固特异宣布4 月初在上 海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的1 6 6 家固特异授权服务中心推出 “汽车保姆计划 。 2 1 2 竞品对米其林构成的挑战 在任何一家外资轮胎巨头的眼中，中国轮胎市场是一块日益膨胀的“大蛋 糕”。在巨大的市场诱惑下，轮胎市场的战火在昔日产品和品牌大战的基础上， 迅速地被引向终端市场之争，持续混战多年的国内轮胎市场出现了竞争新动向。 轮胎巨头们为什么要努力去做终端市场? 事实上，许多行业都经历过这样的成长 周期：在产业发展一段时间后，领先的市场竞争者就必须通过大规模的投入来维 持竞争优势。企业进行大笔的投资后，从收支平衡的角度来考，它就必须拥有广 泛的客户基础才得以卖出大量的产品。这就要求企业拥有一定规模的分销渠道。 在分销渠道具有一定规模后，便开始了更贴近客户的服务。此时，企业步入客户 关系管理阶段。 在终端轮胎市场中，服务、渠道、原配轮胎对消费者购买哪个品牌的轮胎起 着至关重要的作用。为获取终端市场的优势，这三个领域也就成了各轮胎厂商竞 相追逐的焦点。米其林也在这些方面面临着竞品的挑战。 2 1 2 1 服务模式被复制：固特异 最早进入中国的美国固特异，在国内替换轮胎市场上却是一个名符其实的迟 到者。自1 9 9 4 年在中国成立第一家合资公司至2 0 0 5 年，在这1 1 年的发展过程 中，固特异的战略基本以配套为主，零售的比例非常小。2 0 0 5 年之后，当固特 异打算进军替换市场之时，其主要竞争对手普利司通和米其林在零售市场上已经 布局了两、三年，米其林此时在中国的零售店面至少有2 5 0 家左右，而固特异只 有6 5 家。 情急之下，固特异只好将“最出色的连锁渠道运营团队”柯达亚太区总裁皮 埃尔柯华德、中国区总裁曾新生请到位，希望他们能够帮助固特异在中国零售 市场上有所作为。1 2 自从固特异从柯达招来数名营销快手后，它便跻身进入了第 一军团中，开始同米其林抢夺中国市场。一场客户争夺战就此轰轰烈烈地展开了， 其中值得一提的是固特异“汽车保姆计划”挑战米其林“随你行”服务。 2 0 0 6 年3 月，继米其林宣布在中国正式启动“随你行”服务计划后的不足 4 8 小时，固特异迅速抛出了“汽车保姆计划”。根据该计划，消费者无须购买固 特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会 员免费专享服务，而米其林“随你行 则设定了购买2 条米其林轮胎才能入会的 门槛。和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽 车保姆计划”的“免费”优势。不明就里的消费者无法了解“随你行”和“汽车 保姆计划”的差别，这给刚刚上市的“随你行 项目带来了一个“措手不及”。 实际上，固特异的“汽车保姆计划跟“随你行”服务属于异曲同工，都涵 盖了从汽车装饰、保养、检测到损耗品更换、轮胎升级等一系列服务。虽然两个 项目的内容有所差异，但其目的都是为了通过附加服务，影响消费者对品牌的选 择，同时各厂商也在这个过程中收集客户数据，为轿车轮胎市场的营销打下基础。 2 1 2 2 渠道网路受到冲击：固特异、普利司通 各轮胎厂商之所以大张旗鼓扩张网络，是因为替换胎市场能给轮胎企业带来 更高的利润。替换市场的轮胎平均价格水平至少要比原配胎市场高出1 0 ；加上 这几年，随着汽车厂家利润的降低，零配件不得不跟着利润降低，原配轮胎企业 的利润几乎为零。这导致轮胎企业必须向售后服务市场要利润。另外一方面，由 于原配胎市场的整车厂大都是全球性企业，开拓一个新客户并非易事。相反，替 换胎市场则可通过网络开拓，加大广告投放等形式，在短期内获得更多的消费者。 这就使得各轮胎厂商在渠道争夺方面，无法避免地会有一场“血雨腥风”。 以普利司通在华东战略区域之一的南通为例，2 0 0 6 年南通的汽车保有量为 2 0 万辆，中高档车比例4 2 ，轮胎需求量为2 万条每月。2 0 0 2 年普利司通在南 1 2 通市场仪l j i8 ，销量为1 0 0 0 条；向2 0 0 6 年，随着零售店的增加，这一数字就 达到了2 0 和4 0 0 0 条；而根据昔利司通的计划，剑2 0 0 8 年，要达到3 0 以上， 每月销售6 0 0 0 条。短短三午时侧，普利司通存这一市场的销晕增长5 倍。 而米其林与吲特异的竞争就更加激烈。在前柑达l i _ l 国民用影像产品部总经理 曾新生加盟固特片j 亓，吲特异迅速在中国刮起了“ u 达快速彩印”旋风，一时间 吲特异以械伙的手法铺设销售网络，度以下均每天在全国丌两家授权服务中心 的速度扩张。2 0 0 6 年3 月7h ，同特异突施杀手俐，以立即兑现5 0 丌元现金奖 励的利诱，使上海的1 3 家米其林驰加经销商称“米其林产品渠道价格混乱、白 身利益受到损失”，从而联合将其所有门前的米其林驰加f j 牌悉数撤下，并换上 了固特异的招牌。最终米其林在上海的l o 家施加店集体“倒戈”同特异。”曾新 生意图重演柯达换富士的戏法当初柯达就曾策反南士经销商t 使其一举拿 f 国内冲印市场老大的位置。 2 123 原配轮胎市场受到冲击：韩泰 出于原配胎已经处1 利微”时代，各轮胎厂商也趋向于更多地投入替换胎 市场。但是，血对r 益激烈的汽车市场竞币，作为产业链上游的轮胎企业，如何 把握巾场脉搏，钳时巾国原配和替换轮胎市场的特殊情况进行深度整合足目前 芹大轮胎厂商竞争的焦点。冈为，一h 成为整车厂原配胎的供应商，其品牌效应 及i 场认知度会在术米3 5 年的消费者群体。 放大；同时，原配胎的使川会对消 费者再次购胎产生很人影响，2 2 的客p 会再次考虑购买原配胎( 数据源j ：尼尔 森2 0 0 8 年对轮胎消赀者的追踪调查报告，内部资料) ，如图2l 所示。 4 ，一m 一n ) 一， 一“ 。- m _ ”_ ” l + 一， _ ， ， 幽2 l 购胎影响因素 中崮原配胎市场r 有率第的韩泰公司，自1 9 9 6 年进入中国市场以来，凭 借良好的产品质量和服务碑，田内各人汽车厂家进干j 二原配胎合作。掘统计， 早在2 0 0 2 年韩泰轿车子午胎同国内几乎所有知名汽车制造j 家进行了轮胎配 套，占领了近3 0 的市场份额。早在2 0 0 4 年，韩泰就丌始大觑模挺进原配胎市 场，从2 0 0 4 年的1 0 0 辆配套发展到了2 0 0 6 年的3 0 0 h 辆配套。 目前，韩泰轮胎已为4 0 多家整车生产企业配套，包括大众、福特、通用等 国际性品牌和众多幽内自h 品牌。从盘年开始，韩泰轮胎调整配套1 1 】场的战略， 丌始不断增加高端品牌配套份额。2 0 0 6 年1 2 月，韩泰轮胎与奥迪公司签署“技 术合同协议书”。根据协议，韩泰轮胎将于2 0 0 6 年年底或2 0 0 7 年年初向国内生 产的高档轿车奥迪“a 6 l ”和“a 4 ”提供配套轮胎。这一里程碑式的合作协议， 无疑为韩泰进入高端市场吹响了号角。” 前期在原配胎方面的投入，使得韩泰在终端消费者中的品牌认知度及佴次购 买意向得到了明锓的提高。其巾，消费者换胎时选择韩泰的意向超过普利司通、 崮特异近1 0 个卣分点，直逼米其林( 数据源于尼尔森对轮胎消费者的追踪调查 报告，内部资料) ，如图22 所示。 m q m 图2 2 换胎消费者对品牌选择的倾向 ” 懂墨眯龌 综上所述，基于s w o t 方法进行分析，在激烈的市场竞争中，米其林既有强 大的优势和机会，也存在很多的不足，如图2 3 所示。 厂、厂 、 市场机会 市场威胁 蓬勃发展的中国汽车业 生产成本骤增 替换胎市场比重加大 产品同质化 从“产品”向“服务”扩展的行业趋势 竞品间竞争激烈 、 、 企业优势企业劣势 产品和品牌的知名度高 原配胎投入不足：以韩泰为代表 多品牌策略 零售价格高 以“服务”延伸产品的价值 营销模式被复制：以固特异“汽车保姆 计划”为代表 图2 3 基于s w o t 方法分析米其林公司的现状 我们可以看到：当原材料价格上升，产品呈现同质化趋势等因素加剧了市场 竞争时，能够形成企业竞争优势和核心竞争力的已不再是那些有形的资本、产品 等物质资源因为这些资源很容易从市场中得到，取而代之的是管理、市场、 品牌等无形资源。这些资源不易流动、不易被复制，其他企业不容易从市场中得 到，具有相对的垄断作用，可以产生一定的垄断优势。而对于客户资源的管理就 是这样一种重要的市场资源，它对企业具有重要的价值，为获得和维持企业的竞 争优势提供动力。客户关系管理( c 1 w ) 就是将各种客户资源作为米其林最重要 的资源之一，通过提高客户的忠诚，进而促进轮胎销售的增长。 2 2 米其林实施客户关系管理( c r m ) 的必要性 对于米其林来说，客户关系管理的核心是客户价值管理，通过增加提供给客 户的价值，使客户感到自己的所得超过了他们的期望，优于他们在别处可以得到 的价值，从而提高客户的满意度。同时，通过挖掘对企业有价值的客户，与其建 立良好的关系，为企业创造利润。 具体来说，米其林发展c r m 意义在于： l 、挖掘客户价值，精准化营销 在中国，相对于原配胎市场，替换胎市场在全部轮胎市场中所占的比例越来 越大。这促使轮胎巨头们在经历了“跑马圈地 的渠道之战后，又转而挖掘细分 市场，从中获益。这使得轮胎业的竞争开始渐渐地从单纯的产品竞争向终端消费 者制胜转变。如何改善客户关系，留住老客户，赢得更多有价值的客户，继而降 低企业成本，增加盈利? 如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，增加销售收 入? 如何更好的为客户服务，提高客户的满意度? 客户关系管理可以帮助米其林 解决这些核心问题。因此，米其林根据自身的发展需求，开展并加速实施客户关 系管理。 2 、提高获取客户的能力，增强市场竞争力 现代企业之间竞争的关键在于是否拥有能为企业带来利润的稳定客户群。在 这个变化的世界里，企业唯一可以维持的竞争优势是它与消费者、商业伙伴的良 好关系。在客户关系管理方面，耐用消费品公司对于其应用一般比较保守，而轮 胎企业就是其中的典型。长久以来，轮胎的销售一直都依赖分销商或代理商。轮 胎厂商都习惯性地将分销商或代理商作为自己的客户，对最终消费者的了解不 多。 随着国内轮胎行业生产成本不断攀升，市场竞争日趋激烈，各轮胎竞争品牌 开始注重收集终端消费者信息，并以此指导该品牌产品的营销活动，通过分销商 或其他渠道进行促销。在这个过程中，谁能够通过满足客户的需求，有效地管理 这些客户资产，挖掘到客户价值，谁就能在激烈的竞争中获得强于对手的“战斗 力”。 米其林对于固特异的“汽车保姆计划”的反击，就是很好的一例。针对“汽 车保姆计划”，米其林的c r m 策略是坚持轮胎售后服务“长跑”。在准备和资金 投入方面，“随你行 和“汽车保姆 也是两个完全不可比较的项目：米其林从 最初有这个设想，到建立热线以及数据处理中心的筹备建设，花费了两年多的时 间，其目的就是通过会员服务，一方面增加产品附加值，另一方面通过与客户建 立长期、稳定的关系，提高客户忠诚度。“汽车保姆计划”强调店里的免费，“随 你行 注重于服务的专业性与外部性；“汽车保姆计划 是一个针对渠道的计划， 而“随你行”是针对米其林品牌的计划。同样是通过自己的渠道为消费者提供包 括轮胎在内的各种服务，而“随你行”服务是基于渠道本身服务的延伸，在两年 中包括了从突发事件( 如道路救援、免费补胎) ，到轮胎保养提醒，再到再次购 胎优惠的整个客户生命周期的服务。 一时间，“汽车保姆 的风暴大有压得米其林喘不过气的劲头。但如今，固 特异的旋风已经不见踪影，而匀速前进的米其林在中国仍按部就班地铺设“随你 1 6 行 营销网络。b 3 、提升对潜在客户的影响力，创造销售机会 客户关系管理的定位强调，摒弃传统的“宏营销”，开展“微营销 ：企业恰 当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场 做深做透，进而获得预期效益。意思也正是说，原来的那种认为“所有的客户都 是好客户的大众营销做法已经行不通了，取而代之的应该是对客户进行分类， 发现哪些客户能真正地为企业带来价值、利润贡献度足够高的“好客户”，然后， 把资源投入到这部分客户里去。 以米其林受到的来自原配胎市场的挑战为例，虽然目前的会员服务并未涉及 原配胎消费者，但米其林的潜在消费者对于品牌的认知度较高。根据米其林内