（企业管理专业论文）管理人员绩效考核体系研究.pdf

摘要 7 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理 各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要 依据，也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中， 管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效 地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考核工 作。然而，目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足， 许多企业在管理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍 了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究， 探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。) 本文通过对国外绩效考核研究进展和国内管理人员绩效考核实践 的了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者 的情感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立 科学的管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量 化的考核信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩 效考核的一个发展方向。 文中采用调查问卷法筛选出考核管理人员的基本要素，以此为基 础建立起管理人员绩效考核指标体系；用层次分析法科学合理地制定 绩效考核指标体系的权重，并在使用这一“指标一权重”考核体系进 行具体操作中辅以模糊测评法，使指标评分更近于实际。 本文所建立起的管理人员绩效考核体系可以对考核对象进行定量 与定性、相对与绝对、精确与模糊的考核，是一种行之有效的、合理 的方法。 、 关键词：管理人员绩效考核指标体系权重体系模糊测评 j ! 互奎望查兰堡圭兰垡丝奎 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i sa ni m p o r t a n tt a c h ei nh u n l a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ( r m m ) i tp r o v i d e sf e e d b a c kt oe a c ha s p e c to f h r m i ti s t h em a l nf c ) u n d a t i o n o f c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，p r o m o t i o n ， r e c r u i t m e n ta n dt r a i n i n g i ti sa l s ot h ek e yt om o b i l i z es t u f f sp o s i t i v i t y i n c u r r e n t p e r s o n n e l s y s t e m r e f o r mo f c h i n a , a p p r a i s i n gm a n a g e r s p e r f o r m a n c e i sa n e s p e c i a l l yi m p o r t a n tc o n t e n t a n yc o r p o r a t i o n o r o r g a n i z a t i o nm u s ta r a c hm u c hi m p o r t a n c et ot h i sw o r ka n dd oi t w e l li n o r d e rt oa c h i e v ei t sg o a le r i e c t i v e l y h o w e v e r , b o t hr e s e a r c ha n dp r a c t i c e a b o u tm a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la r ev e r yd e f i c i e n ta th o m en o w m a n ye n t e r p r i s e sk e e pb l a n ko ri u s t h a v eaf o i t ni nt h i sa r e a ，w h i c h h i n d e r st h ei m p r o v e m e n to fp e r s o n n e lm a n a g e m e n t1 e v e ii ne n t e r p r i s e s t h e r e f o r e i t so fi m p o r t a n tr e a l i s t i cm e a n i n gt of a t h o mav a l i da n d f e a s i b l em e t h o dt oe a r l yt h o u g ht h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a lo f m a n a g e r s i tc a nb ef o u n do nt h eb a s i so ft h ei n v e s t i g a t i o na b o u to v e r s e a s r e s e a r c ha n dd o m e s t i cp r a c t i c et h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sd i m c u l tt o g e ts a t i s f i e dr e s u l tb e c a u s eo f j t sm u l t i d i m e n t i o n a la n dd y n a m i ct m i t s s o s e r i n gu pas c i e n t i f i cs y s t e mf o rm a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s t h e e s s e n t i a lw a yt oo v e r c o m et h a tl i m i t a t i o n s o m eq u a n t i t a t i v et e c h n i q u e s h o u l db eu s e dt ot r a n s f 0 1 t nt h eq u a l i t a t i v ei n f o r m a t i o ni n t om e n s u r a b l e o n e ，w h i c hi so n ed i r e c t i o nt h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lw i l ld e v e l o p t o i n q u i r yq u e s t i o n n a i r em e t h o dh a sb e e nu s e di nt h i sp a d e rt oe s t a b l i s h i n d e xs y s t e m a n da n a l y t i eh i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) c a nh e l pt of i xo n t h e w e i g h t i n e s s o fe a c hi n d e x p r o p e r l y w h e nu s i n g t h e “i n d e x & w e i g h t i n e s s ”a p p r a i s a ls y s t e m i n d e f i n i t ea p p r a i s a li sc h o s e nt om a k e t h e g r a d i n gp r o c e s sm o r ep r a c t i c a l t h em a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e me s t a b l i s h e d i n t h i s p a p e rc a nv a l u ep e o p l ei nb o t hq u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v e ，b o t hr e l a t i v e a n da b s o l u t ea n db o t he x a c ta n di n d e f i n i t ew a y s oi ti sa l le f f e c t i v ea n d s o u n dm e t h o d k e yw o r d s ：m a n a g e r p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i n d e xs y s t e m w e i g h t i n e s ss y s t e mi n k l i n ga p p r a i s a l i i 第一章研究背景及问题的提出 1 研究背景及问题的提出 绩效考核是人力资源管理中的一个重要内容它既是检验其他人 力资源管理活动的手段，又是人事决策和改进人事管理的依据。它可 以为诸如人员升迁、工资分配、员工选拔与培训等人事决策提供标准 和支持。绩效考核不仅包括对一个企业组织或其下属某一部门的工作 绩效进行考核，还包括对组织中某一个人的工作绩效进行考核。本文 讨论的是对个人绩效考核问题的研究。 1 1 绩效考核的含义 讨论绩效考核，首先要从绩效的含义与特征入手。 企业员工的工作绩效，是指他们那些经过组织考核的工作行为、 表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方 面完成的情况：对职工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的 评价。企业通过对其职工工作绩效的考核，获得反馈信息，便可据此 制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。所以对绩效的考核 是具有监控功能的。 多因性、多维性与动态性是绩效的显著特征。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由 多种因素决定的。影响职工工作绩效的因素主要有职工的激励、技能、 环境与机会，其中前两者是属职工自身的、主观性影响因素，后两者 则是客观性影响因素。由此，我们可以得到一个工作绩效模型。如下 图所示： 内 因 外 因 图1 - 1 工作绩效模型 北方交通大学硕士学位论文 这个模型也可用如下公式表示： p = f ( s o m e ) 式中p 为绩效，s 是技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。此式说 明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 多维性是指职工的工作绩效是在多方面表现出来的。因此，我们 对职工进行考核时。应全面考核、综合分析，只有这样才能得出较为 正确的结论。如要考核一个工人的工作绩效，除了考核其产量指标完 成情况外，还要考核质量指标、原材料及能源消耗指标的完成情况。 同时对他的出勤状况以及遵守纪律、团结、服从等方面的表现也要综 合考虑，逐一评估。我们上面所讲的要全面考核，并非否定在考核过 程中应突出重点，即各维度权重可能不等，考核侧重点会有所不同， 至于如何突出重点，应依据考核的具体目的和要求决定。 动态性绩效是企业员工在一定时期之内的工作行为和工作结 果，也就是说员工个人的工作绩效在不同时期，可能会是不同的。这 就要求我们在进行考核时，定要以发展变化的观点去看待职工的工 作绩效，切不可以时的印象、主观的想法去代替应做的考核工作， 否则会造成不良的后果。另外我们还应看到，由于企业的内外条件也 是在不断变化的，我们所制定的考核标准过去是合理的，现在可能有 些会变得不合理、不适当了，因此，对这部分标准必须要进行修改， 以适应变化了的新情况。 认清绩效的多因性、多维性与动态性，其目的是要求管理者对职 工绩效的考核应全面、多角度地去进行：对职工的绩效要用动态的观 点，发展的眼光去看待，力戒主观、片面和僵化。 绩效考核简称为考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用科 学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的 情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员 工的工作做系统的评价。 对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个 别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上，为人力资源的管理提供 决定性的考核资料。由于这个评价体系是非孤立的、不完全固定的， 而是受多种因素影响、与多种因素相互作用的，因此，我们称之为“绩 效考核系统( p a s ) ”。 如下图所示 星二童婴壅笪墨墨囹望塑堡堂 图1 - 2 绩效考核系统 考核不同于考试。考试一般是通过试题测验求职人员的才智和学 识，而考核则是评价在职人员在某一工作岗位上的工作行为表现和工 作结果。其次，考试是一次性的，具有偶然性，而考核是以大量的事 实为依据，对一段时间内职工的实际工作情况进行全面的分析评价。 绩效考核与工作岗位评价在方法上有相近之处，但两者的目的和 对象不同。岗位评价与分类是以工作岗位为中心，评定每个岗位的功 能和它在企业中的地位和作用，目的是测定每一个岗位的工作责任、 劳动强度、劳动条件，以及承担该岗位工作的职工所应具备的能力和 资格条件，以便因事求人。绩效考核则不同，它是以职工为对象，其 主要目的在于通过对职工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以 此作为企业人力资源主管开展管理活动的基本依据，切实保证职工的 报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 绩效考核也不同于职工招收录用前的测验考察，企业人力资源主 管对职工的绩效考核，是在其工作了一段时期以后进行的，因而它更 能全面地反映人员的实际能力以及对某工作岗位的适应程度。 绩效考核可分为正式考核和非正式考核两种。正式的绩效考核有 ! ! 壅銮望查堂塑主堂堡笙茎 明确的目的、有周密的计划、有一套完整的体系和程序。而非正式的 绩效考核则是事先无系统计划的，只是管理者偶然在走现场时或与职 工交谈时对他们工作进行一些鼓励性的评价或表扬而已。西方国家绝 大多数的企业组织都有一整套正式而较为科学完善的绩效考核体系。 我国也有越来越多的企业组织已逐渐建立了自己独特的绩效考核制 度。 1 2 绩效考核的意义与功能 绩效考核的意义在于： 首先，它是人力资源管理的一个重要的环节，绩效考核在人力资 源管理体系中是一个中间环节，是组织发展与个人发展的基础，同时 又是其它管理环节决策的重要依据。企业通过考核来了解员工，决定 人力资源开发的计划与政策，决定对不同的员工采取不同的培训方 法，给以不同的薪金。个人通过考核了解自己的长处与不足，知道领 导与同事对自己的看法，以便扬长避短，提高自己的能力。 其次，考核又是提高企业经济效益的重要手段，企业通过考核检 查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，职工的 积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。 最后，考核又是人力资源管理的基础工作，人力资源配置、确定 劳动报酬、员工晋升和奖惩、制定培训计划等，都要以考核的资料为 依据，以考核为基础，同时是个人发展计划制定的依据。因而它是人 力资源管理的重要的基础工作。 绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节， 是因为它自身具备以下重要功能： ( 1 ) 控制功能绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。 通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系， 使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手 段，使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工 作的自觉性。 ( 2 ) 激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使 员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极 性。 ( 3 ) 标准功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的 标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核， 并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气， 使企业的人力资源管理标准化。 4 第一章研究背景及问题的提出 ( 4 ) 发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面 是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员 工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处 和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处， 促进个人的发展。 ( 5 ) 沟通功能考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话， 并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员 工沟通提供了机会，增进相互的了解。 1 3 绩效考核的历史溯源与发展现状 1 3 1 我国古代的考核制度 绩效考核有悠久的历史，古今中外都有许多关于人员考核的记载。 历史上凡为君王无不举贤自佐，拔贤以自佑，他们在任用人才时，都 希望选用能干的人、贤良的人来帮助自己治国安天下，因此，我国古 代，对各级官吏的考核制度源于封建社会的初期，尚书、礼记、 孟子均有关于天子巡视诸侯、考察诸侯政绩的记载。十六国时期， 前秦皇帝符坚召见高泰，问及治理国家的根本要点，高泰答日：“治 本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国家不治者也。” 可见对考核古人就有深刻的认识。汉代承袭了秦律中的考课制度，考 核的主要形式有三种：课考、上记、刺察。“课考”由公卿百官逐级 考核下属，每年一小考，三年一大考：“上记”由郡国地方长官于每 年年终派员进京“汇报工作”，即“下情上达”，也是自我工作检查； “刺察”是由刺使考察郡国地方长宫。当时，“入仕则有贡科之举， 服官则有铨选之路，任事则有考课之法”，对“入仕”“服官”“任事” 皆有不同的考核方法和形式。唐代以后，科举制度进一步完善，唐代 “居官必考”，且“官得上考者，给禄一年”。到了明代，考课实行“考 满”制度，规定三年初考，六年再考，九年通考：九年共三考，三考 为满。清代时对“考满”制度进行了改进，规定一年一考，三年考满， 其考核项目及考核评等见下表： 北方交通大学硕士学位论文 表1 - 1 明、清对官吏的考核项目和等级 项目 等级 操守才能政绩年鉴总评 上廉长勤青卓异 中 皿皿皿 中中等 下贪短怠老特差 1 3 2 绩效考核的发展现状 当今世界各国政府和企业对人员绩效考核越来越重视。例如，据 日本经营者联盟所作的调查，1 9 6 8 年日本实行员工考核的企业占全部 企业的8 7 1 ，到1 9 7 4 年已上升到9 6 5 ，而拥有1 0 0 0 名以上职工 的大企业，1 0 0 都实行员工考核。但是我国有关绩效考核的研究远远 落后于发达国家。 在国外，绩效考核研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成 果。尤其是近十多年来，绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究 的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告。 绩效考核的最新研究有四个特点： a 更加注重评定者的信息加工过程。许多研究从信息加工论的角 度探讨了评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关系，他们认 为：不同的评定者由于受评定动机、与绩效信息相关的经验以及评定 任务等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现出定的差异： b 评估精度已成为当今绩效考核研究的重要课题。所有研究的焦 点集中于评定者的评估精度上，有些研究者还进一步从提高评估精度 的训练手段方面开展了一系列实验。研究者逐渐倾向于以绩效考核与 已知绩效标准或真分数( 通常以专家评定值作为替代) 之间的差异来 推测评估精度； c 逐步开始重视组织背景下的绩效考核研究。实际的绩效考核总 是在一定的组织背景中进行的，因此，研究者强调将绩效考核视为一 个包含社会情境、情感和认知因素的复杂过程。在大多数实际考核中， 评定者与被评定者之间往往是上下级关系或同事关系，他们在职务特 征、性格、态度及价值观方面的相似程度，相互间的空间距离和心理 6 第一章研究背景及问题的提出 距离，都可能成为导致评估偏差的潜在变量； d 有关绩效考核测量的研究得到了一定的发展。近来，一些研究 者开始把工作绩效区分为任务( t a s k ) 绩效和关联( c o n t e x t u a l ) 绩效 来加以测量，有利于综合考核被评定者。任务绩效与组织的技术成分 直接相关，是传统绩效测评的主要成分。关联绩效( 也称为背景绩效) 更多地涉及组织的社会心理成分方面的行为，侧重于测量与工作绩效 相关的某些品质特征。在测量工具方面，早期的基于特征的评估量表 和基于任务的评估量表仍在广泛使用，但有关量表的研究发现，量表 本身可能会带来评估偏差。总之，绩效考核研究的发展大大推动了组 织行为学与人力资源管理的理论与实际运用。但该领域的研究尚局限 于实验室范围内，研究设计和测量仍存在某些不足，尤其是在组织情 境的研究尚待进一步加强。 1 4 国外绩效考核研究综述 绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一，c a s c i o 曾把绩效 考核说成是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。多年以来，管 理学家从理论研究和管理实践方面一直在寻找更加科学有效的绩效 考核方法。 绩效考核中采用的效标测量主要分为判断性测量( j u d g m e n t a l m e a s u r e s ) 和非判断性测量( n o n j u d g m e n t a lm e a s u r e s ) 两种类型。 判断性测量侧重于对个体行为的评价，需要在考核过程中由个体 对他人的绩效水平作出判断。这种考核过程主要包括三个环节：收集 信息，价值权衡，及对被考核者的绩效加以说明。 非判断性测量的重点不是行为，而是行为的结果，不需要抽象和 综合的测量。这类测量数据主要通过计数、观察或将被考核者进行直 接比较而获得。传统的非判断性测量包括生产输出、废品率、任务完 成时间、缺勤率、事故率等生产数据和人事数据。非判断性测量具有 一定的局限性，表现在：受个人控制之外情境因素的影响( 如工作环 境、经济形势等) 较大；表示的是行为的结果和输出，而不是行为本 身；某些职务找不到合适的客观指标衡量其绩效。正是由于非判断性 测量存在以上缺点，研究者和管理者们逐渐将研究的重点放到绩效的 判断性测量上。 从2 0 世纪6 0 年代开始了基于行为的绩效考核方法的研究，到了 8 0 年代已成为绩效考核方法的主流，至今仍是管理实践和理论研究的 热点。 行为主义科学家从2 0 世纪六十年代开始对如何增强绩效考核的 有效性这一问题产生兴趣，他们试图寻找和描述与职务有关的员工行 为，并且认为这种与职务有关的行为应该是可被观察、可被定义、可 被测量的。他们把基于行为的绩效维度定义成与绩效相关的行为和特 征，并且可以通过关键事件技术( c r i t i c a li n c i d e n t t e c h n i q u e ，简称c i t ) 来获得。关键事件技术是j o h ncf l a n a g a n 在1 9 4 9 年人事评价才一 种新途径c a n e w a p p r o a c h t oe v a l u a t i n gp e r s o n n e l ”) 一书中提到的方 法。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述实际职 务的绩效和行为。c a s c i o 认为某一职务的关键事件是指在有效工作和 无效工作之间造成差别的行为，它是由了解职务的观察者对那些与有 效工作和无效工作有关的行为进行报告。关键事件可以通过个体访 谈、个体观察和问卷三种方式来获得。通过任职者对职务活动的分析， 来确定那些导致工作成功和失败的行为，从而形成一个行为列表，再 让专家从中选出与特定绩效维度相关的行为。分析者可以通过经验方 式或因素分析的统计方法来归类某些内容相似、彼此相关的行为，从 而形成特定的绩效维度。 到了2 0 世纪7 0 年代和8 0 年代，研究者又不断开发出颇具影响的 行为测量方法：如行为锚定等级评价法( b a r s ) 和行为观察量表法 ( b o s ) 等方法。这些方法的一个共同特征是：通过关键事件技术 ( c i t ) 进行职务分析，从而获得与绩效有关的行为指标，再采用等 级评价方法将这些行为指标合成为评价工具。其中锚定等级评价法 ( b a r s ) 被认为比其他的绩效考核工具有更好的和更公平的考核结 果，因为它是把关于特别好或特别差绩效的叙述加以等级化，来建立 行为锚定等级体系，并且每个等级尺度上都附带着相应的关键事件描 述。当然，使用行为锚定等级评价法比使用其他的绩效考核方法要花 费更多的时间。 绩效行为指标主要是通过职务分析的方法来获得。过去，职务绩 效通常限定在职务说明书中所规定的职责和作业范围内。然而，近几 年来国外对职务绩效的理解上也出现了新的认识。 s m i t h ，o r g a n 和n e a r 等人在1 9 8 3 年提出组织公民行为 ( o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i p b e h a v i o r , 简称o c b ) ，把它定义为职务外 行为，主要是对同事进行帮助和对组织的责任感。 b r i e f 和m o t o w i d l 0 1 9 8 6 年提出与组织公民行为相似的一个概念， 即亲社会组织行为( p r o s o e i a lo r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r , 简称p o b ) ，它 的定义是有益于他人幸福、愉快的行为。o c b 与p o b 的区别是p o b 可以是职务内行为，也可以是职务外行为：p o b 有可能在对个人有利 的同时对组织造成不利影响，比如：因为帮助同事解决个人问题而延 8 第一章研究背景及问题的提出 误了工作。 b o r l r l a n m o t o w i d l o ，r o s e 和h a n s e r l 9 8 5 年在研究士兵的绩效时发 现，有些绩效与团体有效性有关，但不在技术熟练中，它包括三个维 度：坚定的决心和与之一致的行动( d e t e r m i n a t i o n ) ，忠诚与服从 ( a l l e g i a n c e ) ，团队精神( t e a m w o r k ) 。 综合上述三方面的研究b o r m a n ，m o t o w i d l 0 1 9 9 3 年指出，职务绩效 除了包括作业绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 以外，还应该包括关系绩效 ( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 。作业绩效是指任职者通过直接的生产活动， 提供材料和服务对组织的技术核心所做的贡献，它主要受经验、能力 以及与工作有关的知识等因素的影响。关系绩效不是直接的生产和服 务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，它可以促进其中的 作业绩效，从而提高整个组织的有效性。比如自愿承担本不属于自己 职责范围内的工作，帮助同事，并与之合作完成作业活动。它主要受 人格因素的影响。b o r m a n 和m o t o w i d l o 认为，关系绩效和作业绩效同 等重要，都是职务绩效必不可少的组成部分。 1 9 9 6 年，v a n s c o t t e r 和m o t o w i d l o 将关系绩效细分为敬业精神( j o b d e d i c a t i o n ) 和人际促进( i n t e r p e r s o n a lf a c i | i t a f i o n ) 。他们认为作业绩效 包括对作业的精通和有效地完成作业的动机，关系绩效包括人际技 能，维持好的工作关系和帮助他人完成作业的动机。 c o n w a y l 9 9 6 年在一项研究中，用多质多评价者法证明了作业绩效 与关系绩效的划分，但也指出：这两种绩效并不是完全独立的，而且 独立的程度在不同职务类型和关系绩效的不同维度上有所差异。 1 9 9 9 年c o n w a y 把管理者的作业绩效分成两部分：技术管理 ( t e c h n i c a la d m i n i s t r a t i o n ) 和领导能力( 1 e a d e r s h i p ) 。前者是指计划、 组织、技术、商业判断：后者指激励、反馈、指引、指导等。他让管 理者的直接上级、同级和他们自己对绩效进行评价，结果发现：敬业 精神对管理者的总绩效有独立的贡献，这一点与v a ns c o t t e r 和 m o t o w i d l 0 1 9 9 6 年的结果不符；人际促进与领导能力对总绩效的贡献 是重叠的，无法区分；另外，他还发现同级在评价总绩效时更注重关 系绩效，上级在评价总绩效时更注重作业绩效。最后这点与b o r m a n 、 w h i t e 和d o r s e y ( 1 9 9 5 ) 研究结果一致。 b o r m a n 和m o t o w i d l o 后来进一步区分了作业绩效和关系绩效： ( 1 ) 作业绩效依不同职务而变化，而关系绩效在不同职务之间是稳 定和类似的；( 2 ) 作业绩效是有明确规定的职务内行为；( 3 ) 对作业 绩效的有效预测源是认知能力，而对于关系绩效的有效预测源是人 格。 关系绩效的提出，使人们对绩效的结构有了更加清晰的认识，丰 9 北方交通大学硕士学位论文 富了绩效行为指标的内涵，但同时也增加了基于行为的绩效考核的难 度，因为组织公民行为和关系绩效的评定更容易受评定者主观因素的 影响。 1 5 管理人员绩效考核问题的提出 在目前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项重要内容。 首先，管理人员不像生产人员那样可以通过生产率、废品率、事故率 等容易数量化的硬指标衡量绩效。其次，对管理人员来说，单维绩效 不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了完成本部门任务 外，与其他部门人员的协调与合作也是他们工作的重要部分，这部分 工作的绩效还要通过“工作奉献”、“人际促进”等关系绩效的测量来 反映。对管理人员的绩效考核应该是多维度、全方位的。因此，判断 式评定应该是对他们进行绩效考核的主要形式。但由于判断式的绩效 考核必然带来评定者主观因素的介入，各种各样的考核误差也就随之 产生，如过宽或过严、趋中趋势、光环效应、自我中心效应、顺序效 应等，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的可信度和 说服力也令人质疑。虽然国外对基于行为的绩效考核方法的研究颇有 进展，在管理实践中也有广泛的应用，但管理人员的绩效考核仍就是 一个难点和重点，亟待研究推进。 目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足。在各种 人力资源相关教材中，只是笼统地介绍了绩效考核的各种方法，并无 针对管理人员考核的有效方式和手段。在实践中，多数国有企业在管 理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了国有企业人 事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管 理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有十分重要的现实意义。 1 0 第二章管理人员绩效考核研究的准备 管理人员绩效考核研究的准备 2 1 管理人员的界定及其特点 2 1 1 管理人员概念的界定 企业的人力资源一般可分为工人和管理人员两大类。我们把执行 管理任务的人统称为“管理人员”、“管理者”( m a n a g e r a lp e o p l e ) 。这 里所说的管理人员，没有主管领导( e x e c u t i v e ) 、行政人员 ( a d m i n i s t r a t o r ) ，以及基层领导者( s u p e r v i s o r ) 这些等级之分。虽然 这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不 同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权利 范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织 及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自已的最 大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们 的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的人员统称 为“管理人员”。例如在一个企业中，不论是总经理还是部门经理、 处长、科长、项目组长等，都属管理人员之列。 在此基础上，管理人员的含义实际上还有广义与狭义两种，前者 泛指在第一线直接参加生产劳动和后勤性服务劳动的工人以外的一 切人员，包括从企业的领导班子成员，到各部门负责人直至基层的班 组长( 即使他们也直接参与一线生产劳动) ，各级专业人员( 无论是 工程技术、财务会计、医疗护理、教育培训等) 以及包括科室职员即 所有“坐办公室”的人都涵盖在内：后者则仅指负责管理一个部门、 独当一面的骨干人员，他们主要从事管理活动，包括各部门主管、处 科室负责人和公司级领导人；至于专业技术人员与办公室职员，则属 白领职工，虽与第一线劳动的蓝领工人不同，都同属职工之列。本文 所关注的主要是狭义的管理人员的绩效考核。 2 1 2 管理人员智能构造的特点 管理人员与专业技术人员相比，有显著不同的特点。专业人员的 工作是技术性的，所需的知识与技能范围较窄，而且随着他们级别的 提高，会变得越来越窄越专。他们工作中要处理的主要是服从理性规 律的“物”。管理人员的工作对象却不仅有“物”，还有受心理因素支 配的有感情的“人”：他们所要处理的事很杂、很广，而且随着他们 北方交通大学硕士学位论文 级别的提高。会变得越杂、越广，因而对他们的知识与技能的范围也 要求杂而广。这说明在智能结构上，专业技术人员的结构是收敛式的、 塔型的，即级别越高，知识与技能越专；管理人员的结构则是发散式 的、倒锥型的，甚至是t 型的，是掌握了一门职能性专长，又兼通多 项其他职能领域的复合型“通才”，即级别越高，要求他们掌握的知 识与技能越广。 2 1 3 管理人员的职能构成 据国外管理学者的研究，管理人员职能结构包含有三种成分： a 技术性成分。又可称为战术性成分，指从事具体的操作性工作 所需的知识与能力。 b 人际性成分。即人际交往与协调过程中所需的知识与能力。 c 思维性成分。即概念性、分析性、战略性的成分。 如图2 - 2 所示的研究结果，上述三成分各自占有的比重，会随其 级别而变。从此图不难看出这种变化规律中的两个鲜明特点：一是随 着级别由基层经中层至高层的提商，对管理人员智能构成中所要求的 技术性成分比重渐减( 图中区域1 ) 而思维性成分的比重渐增( 图中 区域3 ) ：二是其中的人际成分( 图中区域2 ) 的比重则随级别变化而 无显著变化。 管 理 人 员 层 级 高层 中层 基层 ：4 2 二。3 篡 k ，“弧，1 2 姒 i 技术性成分人际性成分i 一思维性成分 图2 i 管理人员智能结构 2 2 有效考核管理人员的必要性 有时，人们将对管理人员的考核视为管理人员配各工作的一个致 命环节，而对管理工作来说，管理人员考核可能是一个主要的关键， 第二章管理人员绩效考核研究的准备 它是决定提升职员的基础。考核对管理工作的发展也是很重要的，因 为如果不知道管理人员的优缺点，就很难确定在培养发展方面所作出 的努力方向是否正确。考核是，或者说应该是管理制度的一个组成部 分，了解一个管理人员在计划、组织、人事安排、领导和监督方面的 表现好坏，确实是保证担任管理职务的人员真正有效地进行管理的唯 一途径。如果企业要想确实有效地达到自己的目标，就必须寻求正确 考核管理业绩的方法，而且加以贯彻执行。这是组织中的一个十分重 大的问题，关系到组织目标的实现，关系到组织的生死存亡。因此， 任何组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人 员的考核工作。 考核管理人员的工作绩效，对一个组织来说是十分必要的。其必 要性主要表现在以下几个方面。 2 2 1 通过考核可以了解管理人员的工作质量 各级管理人员是组织正常活动、带领组织成员共同实现目标的领 导者，是管理过程中计划、组织、人员配备、指导与领导以及控制各 个职能的执行者。他们工作质量的好坏，直接与整个组织的命运和前 途相关。管理人员在根据目标进行各种管理活动时，任何偏离目标的 行动，哪怕只是短暂的或稍微的偏离都会给组织带来重大的影响，甚 至是致命的打击。因此，必须对各级主管人员进行经常的考核，及时 了解他们的管理活动是否紧紧围绕组织目标而开展，了解他们在管理 工作质量方面的具体成效。这也是确保管理人员进行有效管理的一项 重要手段。如果对管理人员的工作质量不进行定期考核，那就不知道 管理人员在如何进行管理，也不知道管理活动的结果与预期的成效有 无偏差，或有多大的偏差，对于能否实现组织目标，自然也就心中无 数，这样的管理状况无疑对实现组织目标是极为不利的。所以，只有 通过考核所反映出来的管理人员工作质量的信息，组织才能及时采取 相应措旌，帮助和指导各级管理人员，使他们的活动始终沿着正确的 方向进行。 2 2 2 考核为确定管理人员的工作报酬提供依据 这是许多企业进行绩效考核的主要目的。工作报酬必须与工作者 的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。 如果报酬仅取决于工作的性质( 如流水线上的作业) 或劳动的数 量( 比如在实行记件工资制的条件下) 一个因素，那么绩效考核也许 北方交通大学硕士学位论文 是不太重要的。这时，企业更加关心的是工作分析：分析流水生产中 每道工序的作业对工人的体力和智力要求，不论谁担任此项工作，都 必须付给相同的报酬；分析作业方法，制定标准的作业时间，确定合 理的记件单价，使任何作业者的报酬与其工作量成某种比例关系。然 而，管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的 区别。这种区别主要表现在：( 1 ) 管理人员的工作往往具有较大的特 性；( 2 ) 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理；( 3 ) 这种结 果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响。由于 这些特点，在确定管理人员的工作报酬时，不仅要根据担任这项职务 所必须的素质来确定能力工资或职务工资，而且还应根据管理人员在 工作中的态度、努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资。如果说 前者取决于工作或职务分析的话，后者则需要通过绩效考核来提供依 据，如图2 1 所示。 图2 2 管理人员工作报酬的构成 + 2 2 3 考核是选拔和培训管理人员的需要 在进行管理人员的选拔时，为了做到不误用一个庸才，也不浪费 一个人才，就必须依靠正确的考核。通过考核，建立起有关管理人员 的文字档案，据此给出管理人员储备图，作为选拔管理人员的依据。 组织的管理人员，无论是现任的，还是刚选拔出来、准备提升的，或 者是目前还不太合格，但具有发展潜力的，为了更好地胜任管理工作， 都有不断学习和不断提高的必要。因此，考核又是对管理人员进行培 训的依据。根据考核资料，可以明确了解管理人员目前在哪些方面有 弱点，需要就什么内容进行培训，以及采取什么方式才合适等等。可 以说，对管理人员的考核是对他们进一步培训的基础。此外，考核也 是检查培训效果的唯一工具。培训的内容一般包括政治、业务知识、 管理能力等许多方面。通过考核可以了解被培训者在哪些方面已有提 高，哪些方面尚有不足，以及现行的管理方法是否恰当等问题。在此 1 4 第二章管理人员绩效考核研究的准备 基础上，上级主管人员就可以根据具体情况来进行新的培训计划，针 对被培训者的不足之处加强培训，或者是改换另一种管理方法。因此， 考核是保证培训工作确有成效的不可缺少的一个重要环节。 2 2 4 考核是完善组织工作和协调管理职位人员的需要 从对个管理人员的考核结果，可以看出一个组织的组织工作做 得如何。一个管理人员的工作效率不高，或工作标准没有达到，除了 管理人员本身的原因外，可能还有组织工作方面的问题。例如组织内 部的相互关系不明确，或信息渠道比较混乱等等，这些将会给管理人 员之间造成摩擦、扯皮、推委责任等现象。这些现象的存在必然要影 响到管理人员的工作效率以至工作目标的实现。所以，通过考核，可 以发现组织工作中问题，从而采取必要措施，完善组织工作，保证组 织工作的有效性。此外，通过考核，可以及时调整管理职位上的管理 人员。它可以促使组织及时发现不称职的管理人员，并予以淘汰，从 而使每一管理职位上都以有真才实学的、称职的管理人员去充任。 2 2 5 考核是奖励的合理依据 对在工作上做出成就的人及时奖励，会给人们的行动起到增强的 作用，这是众所周知的最有力的激励因素，因为这可使人看到了自己 的工作成效，心底会油然而生一种成就感和满足感。奖励的直接依据 就是考核，只有通过对管理人员工作的准确的考核和评价，才有可能 真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用。而且，对管理人员的考核也只 有和奖励制度紧紧结合起来，才能使考核工作切实有效。 2 2 6 考核有利于促进组织内部的沟通 促进沟通也许只是种副产品，是绩效考核中一种派生的有 利作用。制度化的绩效考核，可以使下级更加明确上级或组织对自己 的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属 的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问 题加以讨论，从而促进理解的一致性等等，这些由于考核而带来的沟 通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员， 特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。 2 3 管理人员绩效考核的模式和思路 对管理人员应该衡量些什么? 如何进行衡量? 多年来人们一直在 关心、研究和探索这个问题，并发展出以下几种思路和方式。 2 3 1 传统的个人素质考核 传统的个人素质考核是把管理人员的素质( 其中也包括一些工作 方面的特征，例如与人友好共事的能力，领导能力，分析能力、勤奋、 创新能力等以及完成任务的能力，计划和执行命令的情况等等) 逐一 列出，并划分为若干等级标准，然后逐一对管理人员进行衡量。按管 理人员的个人素质作为评价内容的主要局限性在于：( 1 ) 对素质考核 的基本假设还有待证实，也就是说，一个管理人员工作成效和他具有 的特殊素质之间，究竟有多大程度的联系，值得探讨。( 2 ) 考核全靠 考核者的主观印象，因而难免不客观公正。( 3 ) 某些考核标准通常含 糊不清，使得考核者很难把握。针对这些缺陷的存在，逐渐有人对传 统的品质考核进行了改进和补充，但并没有从根本上解决这些缺陷产 生的根源。因此，这种考核内容虽然现在还在普遍使用着，但却很难 说它能对一个人提供全面可靠的评价。当然，这一考核内容也并非一 无是处，它也有它的合理之处，只是考核内容的着眼点偏离了。 2 3 2 对管理人员管理效