超市采购管理(品类管理应用).ppt

超市采购管理,供应商管理产品组合管理产品定价管理产品促销管理总体成本利润控制超市品类分析案例,供应商管理,供应商管理,供应商的选择选择原则依据品类经营角色目标型品类-尽可能多的供应商常规型品类-市场份额占主导地位的供应商季节性、偶发型品类-市场份额最大的三至五个供应商便利型品类-利润较高的供应商依据品类经营战略带动客流量-市场份额最大的三至五个供应商提高购物金额-灵活性高的供应商提高利润额-利润较高的供应商或广告支持较多的供应商提高现金收入-市场份额占主导地位的供应商刺激额外收入-市场份额占主导地位的供应商提升超市形象-特殊的、服务较好的供应商保持超市经营-稳定性高、服务好的供应商依据零售市场经营调查数据,供应商的管理,供应商的选择供应商数量的控制供应商数量过多管理成本增加销售分散，平均购买力下降平均库存水平上升供应商数量过少品种选择余地减少断货风险增加大宗商品谈判控制力下降建立合理的供应商数量的原则每个品类供应商不少于两个，不多于六个每个供应商至少提供十个以上的单品总体超市建立四至六个大型综合供货商每个供货商的销售份额不应超过整个品类的60%建立后备供应商制度,供应商的管理,供应商的谈判成功谈判的原则超市与供应商的双赢广泛搜集市场信息要求越多，得到越多多听少讲，了解对方的需求积极提出有建设性的方案敢于撤离谈判桌诚信原则商业谈判的要素设定谈判目标设定谈判底线明确可用资源设定选择方案,供应商的管理,供应商的谈判专业的谈判方法勿将谈判变成辩论会切勿进行人身攻击勿死守目标，尝试以资源组合避免僵局记录已达成的共识，明确声明以避免误会敢于说不，但保持礼貌当被问及不知如何回答的问题，切忌不懂装懂，胡乱回答发展自我风格：攻击式，积极式，被动式，高傲式，谦卑式利用个人魅力谨记：双赢的理想境界,供应商管理,供应商的评估供应商评估的指标品牌、产品提供的产品种类及单品数量提供产品的质量稳定性整体产品包装的稳固性与安全性价格提供产品的价格竞争力付款条件的优势月度、季度、年度的销售折扣后勤配送连续供货的稳定性订货满意率送货时间长短广告支持提供的总体广告支持产品营销配合的灵活性,供应商管理,供应商的评估供应商评估的指标销售贡献利润贡献总体库存周转供应商量化评估表销售额毛利率销售%利润%平均库存平均进货周转率供应商I供应商II单品数量单品效益付款天数配送时间订货满意率库存收益广告支持供应商I供应商II,供应商管理,供应商的评估评估周期平均每三个月进行一次机会成本供应商的判别生产商vs代理商直接进口vs地区代理最小定单数量价格竞争力市场支持后勤配送支持库存风险.,产品组合管理,产品组合管理,产品选择原则依据品类经营角色目标型品类-全面品种选择常规型品类-一般性品种选择季节性、偶发型品类-时令性品种选择便利型品类-精选品种选择依据品类经营战略带动客流量提高购物金额提高利润额提高现金收入刺激额外收入提升超市形象保持超市经营依据零售市场经营调查数据,产品组合管理,产品选择原则依据20/80原则选择覆盖80%市场份额的20%的品种品牌市场份额累计A32%32%B28%60%C23%83%D12%95%M0.1%99.8%,选择,放弃,产品组合管理,产品数量控制产品数量过多管理成本增加销售分散，平均购买力下降平均库存水平上升陈列难度加大平均陈列面减小产品数量过少品种选择余地减少平均库存水平增加丧失忠诚客户建立合理的产品数量的原则每个品类品牌不少于三个，不多于六个超市总体单品数控制在4000至6000之间每个品牌的销售份额不应超过整个品类的60%建立后备品牌制度,消费者购买的替代性,消费者购买的选择性,产品组合管理,产品数量的控制产品数量下行分配法确定总体超市单品数量按照一定的分配标准分配部门单品数量将部门单品按照一定的标准分配至品类、子类可参照的分配标准：销售额比例、利润额比例,超市,百货,食品,生鲜,品类,品类,品类,子类,品牌,单品,子类,品牌,单品,子类,品牌,单品,产品组合管理,产品数量的控制产品数量上行分配法依据20/80原则确定各子类产品数量确定品类产品数量确定部门产品数量确定超市产品数量,超市,品牌,单品,子类,品类,生鲜,品牌,单品,子类,品类,食品,品牌,单品,子类,品类,百货,产品组合管理,产品的分析评估产品组合分析指标销售销售额销售份额利润毛利率毛利贡献度库存缺货率周转率库存收益-单位库存投入的总利润综合分析单品效益-品类单位品种的销售与利润市场机会-达到市场平均销售水平的销售差,产品组合管理,产品分析评估产品量化评估表依据品类经营角色与经营战略进行产品取舍,销售额毛利率销售%利润%平均库存平均进货周转率库存收益市场机会累积单品I单品II销售额毛利率销售%利润%平均库存平均进货周转率库存收益市场机会累积品类I品类II,产品组合管理,新产品的添加新产品添加的原则独特性竞争对手是否已经经营产品形象是否与品类经营角色与经营战略相符销售潜力是否比现有品种销售额高是否带来额外的销售、利润收入产品销售替代性销售额与利润额的预测产品生命周期销售与利润是否随时间而下降替代产品与竞争产品的发展状况品类表现排名销售额、销售量、利润的排名潜在爬升空间,产品组合管理,新产品的添加新产品添加的原则消费者价值是否为消费者带来高的产品价值供应商的状况良好的交易记录以及配送支持市场支持促销及媒体广告的长期支持陈列空间在何处货架陈列交易条件付款条件最小定单数量上架费新产品推广费,产品组合管理,产品的淘汰产品淘汰原则销售平均销售量过低只在促销期有销售销售排名过低利润平均利润贡献过低利润排名过低库存周转率过低库存收益过低特殊运作问题损耗过高供应不稳定缺货率过高产品质量问题,产品组合管理,产品组合调整调整周期平均每三个月进行一次产品评估平均每三个月进行一次产品调整机会成本调整配合超市采购部门与店面运作部门的产品调整配合计划提高整体运作效率总体产品组合控制在产品品类的细分市场不变的前提下，一进一出的原则在产品品类的细分市场改变的前提下，有进有出的原则在增加新品类的前提下，有进有出的原则,休息,产品价格管理,产品价格管理,产品定价原则价格敏感商品与非敏感商品单品定价与总体超市形象相符不同品类依据品类角色与经营战略制订价格策略研究消费者价格敏感程度支持定价策略价格与利润价格与利润是密切相关的价格水平将影响客流量好的定价在完成销售、利润等财务目标的同时，也将达成促销以及品类战略经营目标,价格,销售量,利润额,客流量,产品价格管理,价格与利润高周转率是超市利润的主要来源提高售价带来的利润增加未必可以弥补销售下降等损失价格利润策略的组合降低价格提高竞争力以提高周转率，毛利率损失客流提高使销售增加，利润额增加总体投资收益率增加-达成总体利润目标100万营业额、20%毛利vs200万营业额、10%毛利周转高=投资收益率增加=总利润额增加毛利低=价格竞争力强=市场份额增加=形成垄断营业额高=单品销售增加=谈判控制力增加=更低的采购成本,产品价格管理,产品毛利的计算生产商与零售商采用不同的毛利计算方法生产商毛利率=加成率=(售价-成本)/成本例：生产商的成本$75，批发价$100，则生产商毛利率即加成率为：($100-$75)/$75=33%零售商毛利率=边际利润率=(售价-成本)/售价例：零售商的采购成本$100，零售价$120，则零售商的毛利率即边际利润率为：($100-$75)/$100=25%相同成本与售价的情况下，零售商的毛利率总是低于生产商的毛利率计算方法的不同来源于双方计算利润的便利程度与成本结构的不同生产商批发成本的增加值百分比零售商实现销售的利润额百分比-定价的附加值体现,产品价格管理,毛利贡献度毛利贡献度的含义每个单品、品类或部门对总体毛利得贡献状况毛利贡献度=销售占比X毛利率/总毛利率反映每个单品、品类或部门在利润表现上的重要性制订部门、品类、单品的销售及利润预算,产品价格管理,毛利贡献度利用毛利贡献调整总体利润将整体毛利提升0.5%抽取产品II的5%毛利做促销，增加销售额及其占比相应提高其他产品的毛利以平衡利润损失,产品价格管理,产品定价的方法成本定价原则以采购成本附加一定的毛利制订零售价适用于常规性品类、便利性品类的非价格敏感商品渗透定价原则以低于市场零售价为目的的定价方法毛利损失较大，但带来客流量及交易金额适用于目标品类、季节性品类的价格敏感商品上层定价原则进入市场时高毛利定价以获取良好利润，而后逐渐降低适用于季节性品类特殊新商品市场引入时的定价参考产品的生命周期分层定价某品类产品中分为几个价格档次，设定几个统一的标准零售价适用于常规品类、便利性品类及目标品类中的非价格敏感商品便于消费者比较价差，迅速作出购物选择,产品价格管理,产品定价方法消费心理定价整数定价-无价格尾数，建立产品形象犹太定价-以九结尾，建立便宜形象中国定价-以六、八结尾，满足消费心理利润扩张定价尽可能扩大毛利的定价方法例：产品进价为：$51，进行促销要求的利润不低于10%目标零售价格为：$51/(1-10%)=$56.7促销价格可以定为；$58、$59、$59.9三种价格的毛利率：12.1%、13.6%、14.9%毛利额的差别：$7、$8、$9.9毛利额的增加：0%、14.3%、41.4%,产品价格管理,产品价格评估产品价格评估指标价格竞争力-综合反映超市价格水平的指数价格竞争力=(平均价-零售价)/(平均价-最低价)X100%价格竞争力指数在0至100之间，100竞争力最强，0毫无竞争力价格竞争力指数可以分为四段100-90，领导市场价格90-60，市场跟随价格60-40，中间市场价格40-0，平均市场价格价格竞争力指数可以就单品、品类、部门、总店分别算出，以反映不同级别的综合价格竞争水平品类、部门、总店的价格竞争力指数计算可以采用算数平均或加权平均品类、部门、总店的价格竞争力指数计算可以采用部分重要商品计算,产品价格管理,产品价格评估产品价格评估指标价格敏感度-综合反映价格敏感程度的指数价格敏感度=平均每周销售额变动/价格变动价格敏感度反映的是单位价格变动造成的每周平均销售变动价格敏感度的高低可以反映消费者对价格变动的被吸引程度，适用于规划促销定价、促销量估计以及日常调价的效果估计价格敏感度可以用单品、品类、部门分别计算以反映不同部门价格变动时消费者购买的变化品类、部门的敏感度计算可以采用算术平均或加权平均品类、部门的敏感度计算通常采用所有商品计算,产品价格管理,产品价格评估产品价格评估流程价格评估周期的确定根据当地市场价格竞争状况确定一般为每月一次价格评估数据采集表,设计评估级别,确定采集数据,数据采集,指标计算分析,价格策略调整,零售价最高价最低价平均价销售量销售额价格变动销售变动竞争力敏感度单品I单品II,产品促销管理,产品促销管理,促销策划的关键促销的主要目的带动客流量产生额外的销售提高平均购物金额提高消费者忠诚度清除过度库存促销策划的指标促销广度促销深度促销频率促销时间促销宣传品类促销策略品类角色定位品类经营战略定位消费者购物习惯,产品促销管理,促销策划的观念,战略定位,销售目标,品类经营目标,战术促销,战略促销,达成供应商市场营销目标-市场份额、消费者忠诚度达成零售商品类经营目标-品类战略定位、销售目标、利润目标,产品促销管理,促销对消费者的影响力促销影响力细分消费行为细分,品类的总体消费,受促销影响的消费,不受促销影响的消费,产品促销管理,促销对消费者影响力促销影响力细分购买行为细分,产品促销管理,促销对消费者的影响力促销影响力细分购买行为细分,消费者购买受促销影响促销敏感,品牌选择受促销影响分区IV品牌转换,购买量受促销影响分区V购物囤积,品牌、购买量都受促销影响分区VI转换及囤积,产品促销管理,促销对消费者的影响力,忠诚消费者,其他,更换购买地点的消费者,囤积商品的消费者,尝试新产品的消费者,促销时增加消费量的消费者,只在促销时购买，转换品牌的消费者,只在促销时购买的消费者,产品促销管理,促销影响力细分市场的促销策略消费者细分市场特点忠诚消费者不论是否促销都将购买的消费者超市利润的主要来源不以价格为购物驱动力促销忠诚者品牌的忠实消费者，但只在促销时购买产品以价格为购物驱动力,适用促销策略有效的促销陈列吸引消费者增加购买频率回报忠实消费者有效的促销陈列促使消费者建立常规购买习惯提供附加价值以使消费者忽略价格重要性,产品促销管理,促销影响力细分市场的促销策略消费者细分市场特点品牌转换消费者促销时转换品牌增加消费的消费者促销时增加消费量,适用促销策略提高促销频率转换促销品牌提高品牌价值增加促销的包装量产品系列促销,产品促销管理,促销影响力细分市场的促销策略消费者细分市场特点超市转换消费者促销时转换超市新的消费者从未购买过该类产品的消费者,适用促销策略提高促销频率提高促销广告宣传提高促销附加值有效的产品陈列产品展示试吃、试用,产品促销管理,产品促销规划促销指标规划促销品种组合畅销与滞销的组合低毛利与高毛利的组合不同品类产品的组合消费者需求导向的产品组合促销优惠组合价格折让产品搭赠购物抽奖促销周期组合每日低价促销周期后勤支援能力流动现金促销时间组合-促销时间促销推广方式-促销宣传,产品促销管理,产品促销规划促销指标规划促销时间组合消费购物模式起止时间选择节年庆促销推广方式媒体广告宣传单张店内广告,产品促销管理,促销评估总体促销效果生产商对促销日益重视消费者对促销日益关注平均16%零售销售来自促销短期内可以带来销售的增加不同品类的产品的促销效果有很大差别促销几乎不能产生任何利润促销评估指标单品促销效益-评估促销投入产出的指标单品促销效益=促销产出/促销投入促销产出：销售利润的增加额+其他收入促销投入：广告投入+人工投入+价格折让X促销销售量,产品促销管理,促销评估促销评估指标整体促销效益-评估整体促销效果的指标整体促销效益=购买促销品的平均发票金额/日常平均发票金额整体促销覆盖-评估整体促销覆盖的指标整体促销覆盖=购买促销品的平均日发票数/日均发票数促销评估体系的建立建立长期促销评估体系评估注意事项是否带来附加的利润销售转移与销售替代短期效应与长期效应,总体成本利润控制,总体成本与利润控制,超市总体成本构成典型国内连锁超市的成本结构,32%,29%,1%,1%,2%,4%,2%,29%,Payroll,Rental,Ads,Shrinkage,Packaging,Transportation,NetProfitBT,Others,总体成本与利润控制,超市总体成本构成典型美国连锁超市的成本结构,51%,7%,4%,7%,31%,Payroll,Rental,Supplies,NetProfitBT,Others,总体成本与利润控制,超市总体成本构成成本结构对比员工薪金比例：51%vs32%场地租金比例：7%vs29%税前利润比例：7%vs4%成本弹性各项成本可以压缩的空间员工薪金-弹性大场地租金-弹性小广告费用-弹性中损耗支出-弹性大包装费用-弹性小其他-弹性大控制成本的策略制订严格预算提高员工效率项目成本计量,总体成本与利润控制,成本控制策略预算制订原则各部门分别制订每年支出预算，由财务汇总部门预算应包含：人力资源需求固定资产购置需求所有消耗品流动资金需求年度预算经平衡后，建立严格的执行监察制度支出分类、分级审批制度支出执行权与申请权分离制度部门责任制度预算执行状况报告制度-每月一次预算制订的合理性低成本与员工激励牢记：零售是低毛利行业,总体成本与利润控制,成本控制策略效率指标人均效率人均效率=总销售额/员工总数可以按单人、部门、总店分别计算衡量各部门、各员工的总体效率人均效益人均效益=总利润额/员工总工资可以按单人、部门、总店分别计算衡量部门、员工的投入产出效益,总体成本与利润控制,成本控制策略效率管理流程重要业务部门负责实施财务部门负责监察建立员工表现评估体系员工激励建立员工加薪制度建立员工升迁制度建立员工奖励制度建立员工培训制度,计算现有效率指标,效率分析,制订效率目标,制订实施方案,计划实施,高效管理循环,总体成本与利润控制,成本控制策略项目成本计量-ABC项目成本计量的原理纵向会计记帐系统，区别于传统会计记帐方法详细记录项目实施过程中每个环节的投入详细记录项目实施过程中每项产出分析成本、产出结构设计降低成本、提高超出的项目实施规范利用运筹学原理规划最佳项目实施方案目的：形成最优项目实施模型，使成本最低，利润最高项目成本计量的应用超市管理的各个方面，尤其在配送及店面管理方面最佳单店管理模型的建立中小企业实现快速扩张的基础,总体成本与利润控制,成本控制策略项目成本计量项目成本计量的管理流程,制订项目流程表,设定每项进程,建立进程负责人,建立成本、产出记录表,高效管理循环,记录成本、产出,数据汇总、分析,建立优化模型,模型测试、调整,项目实施,总体成本与利润控制,利润扩张策略零售利润的来源销售毛利在维持价格竞争力的前提下，毛利受限广告收入在企业规模较小的前提下，广告收入受限其他收入在周转率有限的情况下，其他收入受限扩张零售利润的途径提高周转率，增加利润额提高运作效率，降低运作成本加强资金运作效率，提高其他投资收益发展最优单店模式，实现企业扩张,企业经营三要素：资金、技术、人才,高效管理体系,发挥组合效应,总体成本与利润控制,利润扩张策略高效超市管理体系-品类管理品类管理概念：零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心，提高共同投资效益的管理过程。品类管理的关键零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品类的销售及利润。,总体成本与利润控制,利润扩张策略品类管理原始模型,品类定义,品类经营特色,品类经营分析,品类经营指标量化表,品类经营战略,品类经营战术,品类经营策划实施,品类评估,耗时200+小时处理流程400+平均增长5-8%,总体成本与利润控制,利润扩张策略品类管理改进模型,品类定位,品类经营分析,品类经营策划,耗时25-40小时处理流程100平均增长5-8%,总体成本与利润控制,利润扩张策略品类管理流程,项目目标,项目流程表,分类活动记录表,项目责任分类协调,指标量化表,统一品类分析模板,品类分析及经营策划,效果评估,项目实施,总体成本与利润控制,利润扩张策略业务部门评估体系采购部单项评估指标营业额毛利率库存周转率其他收入单位面积销售效率采购部综合评估指标投资收益率=(毛利额X周转率)/流动资金单位面积投资收益率=(毛利额X周转率)/流动资金/营业面积评估指标可以用单人、品类、部门计算建立采购评估、经营目标、分析调整的高效管理循环,总体成本与利润控制,利润扩张策略业务部门评估体系店面运作部门单项评估指标缺货率扫描穿透率扫描精度损耗率周转率店面运作部门综合评估指标综合运作损耗=损耗率+缺货率X毛利率单位面积综合运作损耗=(损耗率+缺货率X毛利率)/营业面积配送中心单项评估指标库存天数周转率订货满意率,超市品类管理分析案例,0,4,8,12,Jan-Feb,Mar-Apr,May-Jun,Jul-Aug,Sep-Oct,Nov-Dec,0.0%,1.0%,2.0%,零售品类管理案例分析,某超市洗洁精销售量及市场份额,销售额市场份额,+14%,-11%,58%,13%,9%,4%,4%,4%,2%,2%,1%,1%,累计：80%,浪奇立白威鼎保洁白猫劳工牌娇滴斧头牌万家乐花王,零售品类管理案例分析,洗洁精品牌市场份额,30%,20%,11%,8%,4%,4%,3%,2%,2%,2%,浪奇高富力900GM浪奇高富力500GM立白900GM威鼎900ML浪奇高富力300GM浪奇高富力2KG劳工牌柠檬2000GM娇滴柠檬600ML保洁柠檬洗洁精900GM保洁洗洁精2KG,累计：77%,零售品类管理案例分析,洗洁精品项市场份额,57%,4%,-,8%,2%,9%,-,8%,8%,3%,58%,13%,9%,4%,4%,4%,2%,2%,1%,1%,X超市,A地区,选择失误，错失9%的销售市场,零售品类管理案例分析,超市品牌经营对比,浪奇立白威鼎保洁白猫劳工牌娇滴斧头牌万家乐花王,威鼎的销售损失：9%x商场洗洁精销售威鼎900ML市场份额8.4%,10%,90%,劳工牌柠檬2000GM2.20%白猫900GM1.93%万家乐900GM1.93%斧头牌柠檬600GM1.67%斧头牌柠檬900GM1.63%飘浪900GM0.28%艳芳柠檬600GM0.00%白猫柠檬500GM0.00%劳工牌柠檬2000ML0.00%花王万涤600ML0.00%花王万涤300ML0.00%娇滴柠檬600ML0.00%白鲸600GM0.00%,13项表现最差的单品,零售品类管理案例分析,超市产品组合分析,零售品类管理案例分析,品类产品组合建议,保留浪奇，立白，威鼎三个品牌保留以下六个品项：浪奇高富力900GM浪奇高富力500GM立白900GM威鼎900ML浪奇高富力300GM浪奇高富力2KG淘汰其余产品,品类管理案例分析,品类价格分析,零售品类管理案例分析,品类平均零售价格比较元/KG,10.63,10.21,0,5,10,15,X超市,A地区,总体售价偏高,+4%,零售品类管理案例分析,品类主要品项价格比较元/支,7.50,4.50,6.00,3.00,13.00,7.28,3.95,6.78,10.03,2.97,14.1,0,5,10,15,GFL900gGFL500g立白900g威鼎900mlGFL300gGFL2kg,主要产品价格偏高,+3%,+14%,-12%,+3%,+8%,X超市,A地区,零售品类管理案例分析,品类主要品牌价格比较元/KG,8.18,6.67,7.83,7.53,11.14,0,5,10,15,浪奇立白威鼎,主要产品价格偏高,+4%,-11%,X超市,A地区,次要产品价格偏低,零售品类管理案例分析,品类价格建议,调整品牌价格使主要品牌售价与市场平均价持平或略低于市场平均价(不超过5%)使次要品牌价格略高于市场平均价(不超过10%)调整品项价格浪奇高富力900GM7.50/支6.99/支-6.8%浪奇高富力500GM4.50/支3.99/支-11.3%立白900GM6.00/支7.49/支+24.8%威鼎900ML10.99/支-浪奇高富力300GM3.00/支3.09/支+3%浪奇高富力2KG13.00/支13.99/支+7.6%调节品类平均价格，与市场平均品类价格持平,品类管理案例分析,品类促销分析,零售品类管理案例分析,品类促销状况,该超市在十二月组织了一次包含洗洁精产品的促销：厨厕清洁用品主题促销，共30+个品种促销期为两个星期宣传：促销单张品项：浪奇高富力2KG陈列：端架促销价：11.99/支(原价13.00/支)，低于市场平均价15%,零售品类管理案例分析,促销销售与客流量对比,12,15,30,25,134,169,232,230,0,10,20,30,40,WeekI,WeekII,WeekIII,WeekIV,100,150,200,250,销售量,发票数,促销带动整体客流，促销单品销售增加平均客流量+52%，GFL2kg销售+104%,零售品类管理案例分析,品类促销销售对比,洗洁精品类总体销售额增加+19%,1.38,1.52,1.82,1.74,0,1,2,WeekI,WeekII,WeekIII