精细化企业内部控制：资金-预算-采购控制（PPT 388页）

精细化企业内部控制:资金-预算-采购控制,中央财经大学财经研究院王雍君院长/教授201007,今明日课程模板,内控基础与精髓内部控制资金活动内部控制全面预算内部控制采购业务,内控基础与精髓:风险防范,(个体)舞弊(源于人性的弱点)(整体/内部)传统风险:财务风险+经营风险(外部)风险:外部冲击袭击/灾害/衰退,针对舞弊的内控,GONEG：greed欲望/出发点：人都是狼/文化建设（塑造定力=当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量：当你想犯错时犯不错）。宗教O：opportunity机会内控的关键是杜绝机会N:need需要定期做员工背景调查E：exposure暴露增加暴露的机会,内控的关键是杜绝机会,授权不相容岗位（两个事一人做易出事+出了事不易被发现）分离控制岗位轮换带薪休假培养接班人内控（内部审计）“四眼原则”把秘密信息变成公开信息流程控制：用流程做事、用岗位管人,杜绝机会三要素职责（角色）岗位流程,针对舞弊的内控重点:财报,财报为舞弊的高发区后果最严重原因-管理层动机-财报的根本冲突：可靠性与相关性,内控的基础,基于财报做内控基于管理控制系统（MCS）做内控基于流程做内控基于规章制度做内控,基于MCS做内控,结构/系统-U型M型混合团队-企业=产品的组合-企业=客户的组合-企业=利益相关者的组合总之，结构是企业的硬件三要素（支柱）,结构靠系统驱动企业的系统-信息系统（包括会计）-战略规划系统=市场与客户的组合+产品与服务-财务控制系统-人力资源系统（包括知识管理=生产+传播+应用）,企业是干啥的？,学习型组织的长远目标-创造-传递-感知-认同,MCS三要素,职责配置：让适当的人（部门/内部单元）做适当的事业绩考评：对其负责的事进行业绩考核激励机制：奖金严格地与业绩考核挂钩,背景:企业内部控制基本规范,2008年5月22日财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布企业内部控制基本规范（财会20087号），自2009年7月1日起施行,背景:应用与评价指引,2010年4月26日下午3时财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布18个企业内部控制应用指引和2个企业内部控制评价指引企业内部控制审计指引（财会201011号）,两者之关系,为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和企业内部控制基本规范（财会20087号），财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了企业内部控制应用指引第1号组织架构等18项应用指引、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引,财政部证监会审计署银监会保监会关于印发企业内部控制配套指引的通知财会201011号,自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施行鼓励非上市大中型企业提前执行请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做好执行前的各项准备工作,解读:头脑层内控+躯干层内控,指引第1号至第5号：从企业层面重点阐释控制环境、风险评估和控制活动等要素内容，控制重点是企业层面的风险，注重企业内、外部环境的适应性和协调性第6号至18号：从业务层面重点阐释了风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素内容，控制重点是企业业务层面的经营风险和财务风险,关注什么？,焦点企业年终由会计师事务所对内部控制的有效性进行专项审计重点彻底改变会计作为管控企业唯一手段的错误观念，建立以的“财务、税务、会计、审计”四合一全新管控方法，形成“内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督”五位一体新模式,关注什么？,亮点运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，使用职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析和绩效考评等手段，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，将风险控制在可承受度之内热点当今世界最先进的企业管控新模式，远远优于和超过美国的“萨班斯法案”,全国独家举办:四合一新方法,“精细化企业内部控制标准系列培训”运用“财务、税务、会计、审计”四合一的全新管控方法，形成“内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督”五位一体的新模式，帮助企业顺利完成内控工作,课程设计的指导思想,“拿来即用”“改了能用”“易于套用”对各部分内容都做“模板化”和“模块化”设计方便学员根据本企业的个性化需求修改套用。,五集连续剧：2010年5月至9月,第1集6资金活动15全面预算10研究与开发第2集7采购业务16合同管理2发展战略第3集8资产管理11工程项目12担保业务第4集9销售业务13业务外包3人力资源第5集14财务报告18信息系统17内部信息传递总裁1组织架构2发展战略4社会责任5企业文化,新的发展,中国内控规范实际上是学美国。我们99年就有会计法，称对会计信息真实性负责。2000年叫内部会计控制规范。2007年去掉了会计两个字。2008年6月28日出台了企业内部控制(重点在系统控制=管理控制)基本规范，2009年7月1日在上市公司实施，鼓励大中型企业采用。标志着进入美国体系。这是五部委联合发文。,三大不同,大内控观从小内控到大内控从会计控制到（财务）管理控制从“细节”到“指引”从躯干延伸到头脑层,管理控制版的内控指引,侧重财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致同时强调战略控制组织控制的两类方法侧重非财务的目标:市场份额客户新产品新技术开发行业竞争地位,管理控制:控制什么?,硬件(结构)软件(系统)关系：结构是用系统来驱动的/没有系统结构就不能运转,企业的结构,组织架构：职能型组织（U型组织/大多如此）/事业部制（M型组织）/混合型组织/团队型组织产品视角：企业=产品组合顾客视角：企业=顾客组合利益相关者：企业=合约的组合,企业的四大管理控制系统,信息系统（包括会计系统和ERP）战略规划系统财务规划系统人力资源管理系统-职责分配/业绩评价/薪酬体系,管理控制=用系统驱动结构以实现组织的目标（内部控制目标）,内部控制目标:基本规范,合规（遵守法律法规）资产安全（针对贬值/损失）财报（财务信息）的可靠性与完整性经营效率（速度以及投入产出关系）与效果（有效性）发展战略,针对风险：内控主要是针对风险尤其是舞弊风险（以不正当的手段营私）内控也针对效率/效果与战略,最重要的目标：防范舞弊风险,源于人性的弱点：贪（自私）/人类欲望的三个主要组成部分=财富+权力+社会地位定力有限（遇到诱惑时通常管不住自己）从四个角度防范,财务控制的典型目标,保护企业资产确保交易是完全获得授权的以合理的成本提供对财务信息完整性、客观性和可靠性的合理保证,战略控制,关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优势）帮助了解做什么能够成功要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当很难用于广泛的不相关多元化企业.,内控的四个层次,公司治理管理控制（财务为轴心）会计控制,活动（作业）层：附属,会计不同于财务,技术-管理历史-未来信息-信息利用角色不同：财务的角色是辅助经理做管理决策（包括内控）：高参,会计系统,会计的基本功能,信息控制,为何需要内控？,“如果你的企业跨掉，哪些人会怀念和伤心？”投资者：最易受报表（信息）的误导员工消费者税务局管理层社区,内控的根本目的：保护利益相关者在企业中的合法利益与权益,内控可以依赖会计师-审计师？,新审计准则要求会计师进行风险判断，对公司整体风险评估，据以确定审计程序与方法及审计证据。境外会计师也出了问题。四大所在中国也有很多大案，最大的科龙德勤。会计师水平高低就看对风险判断上。要看哪家会计师为企业提供审计。以后要对会计师进行监管。看是否是值得信赖的所,需要独立判断:结构加行为,一看人即高管是否诚信二看企业的行业位置。市场份额过去看得重。现在国际上看结构加行为，即是否有积极的行为提升产品竞争力。对公司的行业地位、经营情况、产品的营销策略，将来是否会推动产品更有竞争力。这就是结构加行为。,风险的来源,人性的弱点90%自然界经济/社会系统,做内控主要目的是防范和控制源于人性的弱点带来的舞弊风险假设：人都是狼,第1集附送资料:拿来就用,最新18项应用指引和2项配套指引内部控制操作标准资金活动-资金支付授权审批制度-货币资金授权审批制度-现金管理控制制度-银行存款控制制度-票据管理规范-印章管理制度,第1集附送资料:拿来就用(续),会计科目和主要账务处理集团企业资金结算中心设计基本思路外币业务核算折扣销售、销售折扣、销售折让账务处理集团公司资金结算中心管理细则中国中煤能源股份有限公司会计核算办法资金活动的会计核算资金结算中心管理办法资金结算中心操作流程图资金活动的涉税问题,第1集附送资料:拿来就用(续),银行存款管理流程图银行账户管理流程图支付管理流程图备用金精细化管理流程图财务部被动支付现金的通用流程图现金收入流程图公司发行企业债券流程图,发行可转换公司债券流程图建造合同收入管理流程图提供劳务收入管理流程图私募资本金流程图发行股票流程图库存现金管理流程图销售商品收入管理流程图,第1集附送资料:拿来就用(续),范本：新产品开发管理制度新产品开发流程制度预算编制管理制度预算执行控制制度,第2集附送资料:拿来就用,采购业务纳税筹划原材料采购方式的税务筹划利用不同物资入账的节税筹划建筑材料采购的营业税筹划合理安排材料采购的节税筹划,第2集附送资料:拿来就用(续),采购业务会计处理不同的材料计价方法下增值税进项税额的核算“材料采购”长期估价入账暗藏玄机材料采购核算时应重点注意的问题采购材料出现的损耗怎样进行财税处理“材料采购”和“在途物资”怎样区分使用,第2集附送资料:拿来就用(续),采购业务内控：精细化标准材料采购部门业绩考核方法业务流程层面内部控制设计和执行情况评价表三泰集团公司物资采购审计：案例,第2集附送资料:拿来就用(续),建造合同会计与税收处理差异之比较建造合同的计税分析及会计核算建造合同的会计处理合同会审制度范本亏损合同的会计处理及税收罚款其他：比如“内部控制要素解读”,本讲(第1集)内容,企业内部控制:概论内部控制:资金活动内部控制:全面预算内部控制:研发,本讲(第2集)内容,企业内部控制:概论内部控制:发展战略内部控制:采购业务内部控制:合同管理,1.企业内部控制:概论,内控日益成为核心竞争力的重要来源只关注外部竞争远远不够内控为一切制度设计之核心与基本思想:权力分立与相互制衡防范滥用权力的人性弱点,内控的精髓,GONE:针对人性的弱点带来的舞弊风险MCS:针对组织行为带来的传统风险=财务风险+经营风险组织外部的风险亦需防范:自然界/经济系统,GONE,G:greed欲望/宗教与文化最有价值/内控的基本假设：所有人都是狼O:opportunity内控要求“杜绝机会”：当你想犯错时犯不了错，这是好制度。四眼原则：把秘密信息变成公开信息。文化的力量：当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量。内控要两手抓。文化包括宗教。N:need。需要：谁最近有不同寻常的金钱需求？/员工背景调查E:exposure：增加暴露的机会,针对舞弊风险的内控:什么最有效？,事前：情景规划（“军事演习”）事中：分离控制事后：“八分钱方法”,内控重点:杜绝机会,“想犯错犯不了错”=杜绝机会-授权（没有授权不得行动）-不相容（一人干易出事+出了事不易发现）岗位分离控制（权力分立与制衡）-岗位（强制）轮换-带薪休假满足“四眼原则”：实质是把秘密信息变成公开信息,内控首先要围绕财报来做,为什么？-财报为舞弊风险的高发区（报表粉饰）-后果严重（个人/公司/股东：如果不能对出资人负责，那么也不可能对任何从负责；不能对任何人负责，公司就是一个小偷或强盗/出资人基本上只能通过财报了解公司并做出是否出资/投资的决策）-财报的舞弊已经发展出十分高超且普遍的技巧财报内控的关键：高管的诚实/能力,财报的舞弊:两类方法,不高超：数据游戏（会计系统=凭证+账薄+报表）会计师易于识别高超：业务端会计师不易（甚至不能）识别,公司的链条,融资（资本筹措）-投资（财务高端）业务/交易凭证账薄报表经典做法：租赁,针对外部风险的内控,最有效的方法（机制）是情景规划：“军演”：哪怕没有退路也得有路线图,组织行为风险的内控:MCS,企业内部管理控制系统组织行为带来两类经典风险：财务/经营风险,MCS的三个支柱,责权分配（让适当的人/部门做适当的事：专业化分工）业绩考评协调与合作奖罚体系,当心法律诉讼,写公司的财务报告，都不可能说全是缺点，都会说内控基本健全的，大样上肯定成绩，但老总在报告上是签字的，CEO和CFO在报表上是签字的，一旦签字就可能面临法律诉讼在美国只有内控好才允许上市。电讯移动在美国上市，做内控是国内最积极的，因为是老总要不要坐牢的问题。现在各大公司花大力气做内控，有一家公司花45亿美元做内控。,内控基本目的:可持续经营,“被审计单位在编制会计报表时，假定期经营活动在可预见的将来会继续下去，不拟也不必终止经营或破产清算，可以在正常的经营过程中变现资产、清偿债务。”,可持续性评价:财务因素,无法偿还到期债务无法偿还即将到期且难以展期的借款无法继续履行重大借款合同中的有关条款存在大额逾期未缴税金累计经营亏损巨大过度依赖短期借款筹资难以获得开发必要新产品或必要投资所需资金,资不低债营运资金出现负数经营活动产生的现金流量净额为负数大股东长期占用巨额资金重要子公司无法持续经营且未进行处理存在大量长期未作处理的不良资产存在因对外巨额担保等或有事项引发的或有负债,可持续性评价:经营因素,关键管理人员离职且无人替代主导产品不符合国家产业政策失去主要市场、特许权或主要供应商人力资源或重要原材料短缺其他,可持续性评价:其他因素,严重违反有关法律、法规或政策异常原因导致停工、停产有关法律、法规或政策变化可能造成重大不利影响经营期限即将到期且无意继续经营投资者未履行协议、合同、章程规定的义务并有可能造成重大不利影响因自然灾害、战争等不可抗因素遭受严重损失,识别内部风险:关注点,基本规范第二十二条企业应当关注下列内部风险：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素其他有关内部风险因素,识别外部风险:关注点,基本规范第二十三条企业应关注：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素法律法规、监管要求等法律因素安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素技术进步、工艺改进等科学技术因素自然灾害，环境状况等自然环境因素其他有关外部风险因素,如何做内控？,基于财务报告来做前提是可在会计系统三个节点上实施有效控制：凭证、账薄与报表基于流程来做在造假环节前移到交易或业务端时需要流程控制基于管理控制来做大中型企业的协调与合作问题日益突出基于信息系统（IT系统）来做基于规章制度来做效果最差,“不是已有内控了吗？”,股东大会董事会监事会规章制度例如人名章和公司章已经分开管理了/会计与出纳分设了会计师/审计师选好了会计师就等于找好了伙伴可以帮助对企业进行检验,“不是有健全的公司治理吗？”,分权与制衡得到的结果不会是最优的，但得到的结果对每个人都不是最坏的。对每个人都平均。这是平均的结果。专制的应变速度很快，有可能得到最好的结果，也可能得到一个最坏的结果。对西方来讲，大公司居世界领先水平，内控后达到平均水平，就可以达到一流。但对于中国拿一个平均的速度，就不可能赶超西方。,公司治理:苏格拉底难题,总经理经营不好，成立一个审计委员会，监督它，可是审计委员会又如何能积极发挥作用？美国出事的公司全部有审计委员会，都有独立董事。依然不能防范问题。关于公司治理层面能起到多大作用，学界叫苏格拉底难题，即谁来监管者，即最后监管者谁来监管。,内控最好的是哪类企业？,大中型企业都要按照规范做内控金融与保险的内控程度最强其次是房地产业最差的是传媒业有会计师出具意见的更好。内控披露同时又有会计师审计的，就可放心。否则就要当心。金融保险包括内控强的央企。,内部控制:定义,本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。基本规范第三条,组织结构与管理控制系统,骨骼提供人体的框架，呼吸系统、消化系统、神经系统和其他系统提供身体运转的方法计算机网络中，硬件提供结构，软件提供管理控制系统，硬件通过软件运行商业组织中，管理控制系统提供交流、决策制定、控制的机制，以使组织运作和发展,管理控制系统:三要素,责权分配:让适当的人做适当的事业绩评价:只考评负责的事激励机制:奖罚严格与业绩挂钩,旨在促进目标一致与管理努力匹配为美,管理控制:定义与基本问题,一个组织解决其基本问题的方法组织的基本问题是实现协调和促进合作协调=个人如何承担其特殊任务+团体如何承担起集成个体活动合作=个人和团体目标与组织目标相一致（目标一致）+激励（奖罚机制）,四种管理控制系统,信息系统所有管理系统运作的基础。会计系统也是系统地组织信息的手段，然后将结果传递到高管和组织的其他部分战略规划系统财务规划系统人力资源管理系统,战略规划系统诸要素,目标陈述，包括公司在规划期内拟实现的财务目标（收入增长成本降低经营利润资本回报）和战略目标（市场份额新产品海外市场渗透）；针对外部环境的一系列参数假定（例如石油价格）；定性描述（业务将如何变化以及如何建立和扩大其竞争优势）；特别行动（比如2012年底前削减2亿成本）；一系列财务预测（资本支出和经营预算概要）,战略规划:从控制观到协调观,环境不确定性导致战略规划过程越来越不正式和越来越灵活：集中于绩效目标尤其是财务目标，因而更注重短期财务规划；由于未来不可预测，越来越多地以一般性的战略指导（愿景、任务和战略意图）和未来愿景（情景分析）为基础制定战略；日益偏离控制观点（高管使用战略规划机制控制事业部、业务单元及其决策和资源），越来越使用协调观点（强调知识共享和达成一致意见的对话）。另外，高管与战略规划人员承担相关责任越来越少。结果是越来越不正式。,财务规划系统,核心是预算过程。高管寻求控制绩效的主要机制是财务规划，包括资本支出预算和经营预算。资本支出预算以战略规划为基础：规定每年向事业部或子公司实际分配资金。项目建议书来自各个业务，对资金请求根据标准化方法制定。项目评估要求DCF和其他方法，并要求采用敏感性分析以检验投资风险。经营预算通常分为季度和月份，部分为计划，部分是目标。资本预算多按年度。,人力资源管理系统,核心是建立激励系统以使员工目标与公司目标一致激励与等级制的直接监督目的都是促进目标一致,两类基本的组织控制系统,战略控制：关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优势）。战略控制帮助了解做什么能够成功。它要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当。很难用于广泛的不相关多元化财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致。财务控制对于成本领先战略的多元化企业尤其重要,财务控制的典型目标,保护企业资产确保交易是完全获得授权的以合理的成本提供对财务信息完整性、客观性和可靠性的合理保证,集成战略规划与财务规划：平衡计分卡,平衡财务控制与战略控制的理想工具多元化企业平衡财务与战略控制尤其困难维度标准财务（控制）现金流/ROA客户与市场满意度与忠诚度运营（流程）营业周期/雇员道德改善度学习与成长（创新）培训强度/新产品销售比重,平衡计分卡：把公司看作树,树根：学习与成长树干：运营流程树枝：顾客与市场花果：财务（创利）,作为控制机能的企业文化,文化的功能：促进合作+促进协调。文化作为协调机制要求保持相当的灵活性。有些公司文化强调激励个人努力而不是促进合作。文化不可能轻易改变。当外部环境改革时，高度有效的文化可能变得功能失调。协调与合作的不同：协调旨在使个体和组织（包括团队）更好地完成任务；合作旨在使个体的目标与组织目标的一致,管理控制的主要挑战:集成,集成不同的控制机制：战略规划与财务规划已经变得密不可分，两种规划相互补充。第一阶段是集成战略与财务目标第二阶段是使与人力资源管理联系起来此类集成的本质上是将董事会、企业范围内的财务与战略目标分散到各个雇员的目标中平衡计分卡是将员工目标与公司目标联系起来的一种方法,战略的双重本质与中心困境,“脚踏两只船”：当前绩效最大化同时为未来做准备如果行业出现根本性变化，那么公司越是成功地使资源与能力与当前环境（关键成功因素）相配合，适应未来的难度就越大,用双重战略进行管理,需要双重规划系统：1-2年内集中考虑战略配合（使现有能力与资源同环境匹配）和绩效的短期规划在5年或更长时间内发展理想、重塑公司投资组合、重新定义与定位各种业务、发展新的能力、重新设计组织结构的长期规划,内部控制:五目标,内部控制的目标是合理保证：基本规范第三条企业经营管理合法合规资产安全财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果促进企业实现发展战略,表明内部控制功能：保护价值/创造价值前三个与保护价值/人性弱点有关后两个与价值创造/能力相关,人性的弱点,很多西方公司要求普通员工岗位轮换中高层管理人员不可能轮岗，财务经理一人轮半年肯定不合理，这时候就给带薪休假。我们认为是福利制度，其实是一种控制,传统重点:以财报为中心的内控,保护投资者骗取钱财的方法：财报粉饰与偷盗无异重点在于信息披露,基于财报的内控:局限性,基于报表的内控重点：管理层舞弊业务端粉饰（六大）表外风险不易纳入控制范围,直接造假与投资者印象管理,很多人说安然和世通倒闭是报表问题。从业务到凭证到报表。最初的报表操纵在编制过程中。2005年审计署发现广东南海华光诈骗银行70亿元。银行贷款必须有报表，源于假报表，直接在报表上改数字，跟经济业务无关，资产与利润分别放大10倍和70倍。,六大表(平衡表)外风险,经营租赁负债只是融资租赁在平衡表中列为负债。经营租赁合同要求向出租人付款，但未列为负债。应融入12个月的滚动预算报告和现金流量报告未合理投保个人担保银行和供应商有时会要求小企业的个人业主提供担保经济依赖难以控制的依赖性风险可通过不断寻找新收入和客户来源分散外汇风险当现金流入与流出不是一种货币时就会发生利率风险存在浮动利率风险时就会发生,未合理投保,通常需要上但很少上的保险事项：财产损失经营中断雇员身残或身故业主死亡或伤残对客户的债务,造假环节前移,很多的记账环节，如成本摊销，会计师只要投入足够的精力就可以发现。还有些公司在原始凭证环节做，例如办公用品。这个环节会计师无法发现。三个环节-业务、凭证与报表难度递减,所以强调交易环节本身就进行控制：流程控制。在审核过程中，审计师往往只看收入的发票。实际上非常重要的是看交易条款本身。另一个强调是对高管个人的诚实与能力的检验,谁是公司的实际控制人？,对实际控制人要披露，可以推断最大股份的股东就是实际控制人。信息要披露到自然人。共同控制要披露，对应实际控制。独董要关注：上市公司很多问题，不仅在于其行为变异，而是实际控制人行为有问题，导致上市公司出问题。但大的违规比较少。如果实际控制人本来就是资本大玩家，就要小心了。要关注到底谁在控制这家公司？特别要关注,首要问题:差错与舞弊,“狭义的内部控制指企业为防止出现差错和舞弊而建立的程序”尤其注重保护投资者利益财报的可信度成为内控焦点,集中反映于财报披露最大危险来自管理层的诚实财报毕竟是在管理层主导下编制的,最大的风险:管理层,能力与诚实对于投资者至关紧要：“聪明的恶棍”“愚蠢的好人”,投资者将财富委托给管理者，难道不应该给受托者的正直诚实有一个很高的信心吗？,判断管理者能力与诚实:报表,长期而言，那些在财报上做手脚使其逾越经济本质的管理者，通常是能力低下者或不诚实者，两者必居其一好的管理者：“你愿意把女儿嫁给他的男人”,盈余管理与股权激励,实行股权激励的公司更有动机做盈余管理。后面的授权和行权导致公司通过财务报表把股价打上打下的动机。对做股权激励的公司一定要关注。看这类公司时财务处理与股价及信息披露有否必然联系,财报的四个主要问题,信息披露不充分或披露质量差。包括不准确。股权激励成本要分期计入，不能一次计入。一旦企业发生巨额亏损。纳税影响对报表影响巨大。递延资产与递延负债两块。以后可能返还的部分作资产，以后要缴纳的做负债。一定关注有多少递延资产要确认，有没有足够的证据存在着重大遗漏某子公司有1亿多元贷款担保没有披露。合理怀疑是否属于正常交易。只有所有债权人都同意的债务重组，才能确认收益。关注的是公允价值。几项、多大金额、多大影响在年报中要披露。独董要关注这三个与公允价值有关的问题,财报的四个主要问题(续),存在误导性陈述不能拿投资者的钱开玩笑信息披露与陈述不一致,关注会计政策与会计估计变化与不同处理,会计上两类处理，一类是会计政策变化，可追溯调整，即调整以前净资产，不影响当期损益例如改变坏账准备政策另一种是会计估计，例如折旧由原来3年改5年，只能调当期损益，不能调净资产。要关注的是为何会计政策会变化，要看哪些发生了变化，为什么发生变化。,关注非标意见,无法表达意见或否定意见连续几年就得退市，否定意见等于死刑加无期,永久豁免披露的内容,国家机密商业秘密业绩预告,关注资产分布与减值准备,企业的资产减值高度关注。资产分布的在哪些地方，在哪家子公司，开工与否。详细询问资产减值是如何做的。但要学会问。,如何保障财报的真实与完整？,“你愿意把女儿嫁给他吗？”须先对管理者的诚实正直程度进行验证最重要的是管理层诚实。所以要看财报的历史：喜欢干净的企业历史清楚并非易事因为粉饰的动机与压力很强,根本办法：双重保障,财务报告内部控制体系初衷是确保所有交易都按照管理政策的要求进行，所有交易都被正确地反映在会计记录中外部审计要求企业确保财报是有价值和可靠的并给出审计意见,董事会在确保两个体系正常运转中起着关键性作用,内部财务控制体系与管理政策,应确保：资本配置与管理政策协调一致,资本配置的四个选择：投资分派红利并购回购股份,董事会与内部控制,根本上讲，内控体系是否有效和正常运转，主要和最终责任在董事会董事会必须强有力地履行控制责任表现为对内控系统的监督和对其运行的支持/审计师必须与企业董事会成员密切合作，双方都要以一种勤勉、独立和警觉的态度从事此项工作,审计评价的局限性,年度性的综合评价不是具体交易的评价。没有可能，只是抽样进行代表性评价独立性问题但不彻底。收费。可能有失客观。招致公众对企业的过度信任会带来危害。,为何需要高度重视内控？,对公司影响重大通用广告：谁来保障我们在路上的安全？现在发动机在前面，行李在后面。以前倒过来。这源于通用的一起交通事故被起诉。究竟谁来负责？最后找到车：通用的车，法官说车有问题。拿出大量设计材料，其中有一份报告测试过，被撞上后发动机在后面容易造成伤害。通用当时认为这事关重大，现在车辆要重来。通用做了一次测算，每年赔偿金额小，诉讼的话金额太大。法官发现非常震惊，不是按照母子二人的实际损失，而是按照通用把现在车辆改造的全部成本，判给母子二人大笔钱，足以让通用破产事关个人前途与命运世通面临的诉讼中，有11位董事与财务报表无关，同样被法官判决赔偿，共5400万赔偿，因为投了董事责任保障。有一位被判决赔偿1400万自己拿了400万，1000万由保险公司理赔,投资者可起诉高管和董事,美国80%的上市公司应诉成本在2000-5000万美元，不包括赔偿。18%被法院剥回，不受理。牵涉时间在一年内了结的只有8%，26%两年。中国人寿选择了应诉。04年前国企多选择去美国，因为市盈率高。07年后不去了，不仅是资金，更重要的是诉讼的压力非常大。许多律师瞪着报表，即信息披露问题。或高管受到监管部门调查造成股票下跌很惨，投资者可起诉高管和董事。约200起案件。,内控的永恒主题,风险关注(识别)风险防控(措施),风险的来源,内部风险：源于人性的弱点外部风险（经济系统/自然界）,风险识别:报表分析法,现金流量表预警：案例参见附件1:219,在关注资金活动的内控时，首先要识别的现金流量表中隐藏的风险信号其次是报表关联分析-销售-应收款-经营净现金流,资金活动风险识别方法,报表法匹配法（结构和增幅）：资产结构与负债结构尤其是流动资产与流动负债的匹配性。有时流动比率小于1是正常的。采用易损性指标预警更可靠。时间法：资金周期是否在持续地延长？,短期资金活动风险：流动性风险,名义流动比率=流动资产/流动负债真实流动比率=流动资产变现/流动负债速动比率流动负债-易变现流动资产易损性=不易变现流动资产,时间法识别风险,“从投入资金（支付存货采购）到收回资金（回款）需要多少天？”这段时间里，资金被占用，现金短缺，所以通常需要短期借款。称为“现金短缺天数”考虑：最优短期借款多少天为宜？与现金短缺天数最大程度地接近。这是一方面确保资金不断裂（风险因素）、另一方面确保资金管理效率（无闲置）的最好方法。,财务人员为何要学内控?,从“会计控制”到“企业内部控制”提升职业素养与技能的绝好机会从I型人才到T型人才：财务能力提升的关键,内控概要,参见附件1:521,2.内控指引:资金活动,企业内部控制应用指引第6号资金活动第1章总则第2章融资（资本筹措）第3章投资（资本配置)第4章营运,常识性问题,资金链?何处(为何/何时)可能断裂?资金运作有效率吗?,如何监测中游资金链断裂风险?,识别-何处：存货、回款、采购付款期：存货天数+应收天数-递延期=现金周期-何时：短期贷款期限与现金周期不匹配-何时：安全边际率偏低、销售利润率偏低、营业杠杆过高（中长期的中游资金链的稳健性取决于：速度/赢利能力）,资金活动的内控:初级问题,针对舞弊风险与资金活动相关的规章制度,资金活动的内控:中级问题,针对组织的管理决策行为带来的风险传统风险=财务风险+经营风险围绕资金链做内控,资金活动的内控:高级问题,针对企业的总体目标：合规/业绩针对企业的基本问题针对企业的关键问题,所有这些问题从资金管控的角度归结为一个问题：资金链,企业组织的两个基本问题,分工-专业化协调-合作-要求有良好的业绩考评与奖罚机制-例如：要求最低回报率满足集团投资标准,企业组织的两个关键问题,资源分配（资本配置）-现金为王？感觉就是“为了活命”-资本为王：随时准备把公司资本配置到最具回报潜力的地方（面向未来/洞察力）在这个快速变化的世界上，保护今天意味着牺牲了明天（而明天是希望所在）。资本惰性。绿色技术带来的机会巨大，但如何利用它呢？代理问题（目标一致/管理努力）,目标一致视角的资金管控制,一个平均回报率为15%的部门，可以接受一个预期回报率为10%（公司资本成本为8%）的投资项目吗？假设用利润和ROI考核部门业绩并与薪酬挂钩最可能的投资决策结果：拒绝（虽然荒唐）原因：源于激励不相容,目标一致视角的资金管控制(续),一个平均回报率为6%的部门，可以接受一个预期回报率为10%（公司资本成本为12%）的投资项目吗？假设用利润和ROI考核部门业绩并与薪酬挂钩最可能的投资决策结果：采纳！（虽然荒唐）,什么是业绩？,不是简单地“利润最大”企业的业绩目标：-创造财务价值-传递价值-感知客户价值-认同质量/价格/服务/准时交货/创新/品类,您将了解:6号指引解析,企业应当关注涉及资金的4大风险建立资金授权、批准、审验3制度企业对子公司资金业务的统一监控措施拟订筹资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式筹资方案分析论证、审批程序筹资用途的可行性和相应的偿债能力分析几种筹资渠道的利弊分析与选择,资金投放结构与正常经营资金需求投资项目的目标、规模、方式、来源与筹措、风险与收益的评价合理确定投资会计政策和管理台账采购付款、销售收款及资金占用的综合平衡资金动态报表的设计与运用筹资、投资和营运的过程控制和跟踪管理,您将了解:精细化资金管理标准的建立与运用,资金支付授权审批制度资金支付审批流程经营性支付与非经营性支付的审批权限设置资金支付审签人的责任规定货币资金授权审批制度网上银行存款的管理流程,货币资金支付申请的授权审批规定企业预算内资金审批权限现金管理控制流程现金盘点与监督管理银行存款控制流程票据管理规范印章管理制度,您将了解,资金活动的会计核算资金活动的涉税问题-现金折扣与折让的税收筹划-物流、票流与现金流税务风险,资金为王,成也资金、败也资金资金活动覆盖-投资-筹资-资金运营管理焦点:风险/效率,货币资金范围,库存现金、银行存款和其他货币资金银行存款，核算单位存入银行或其他非银行金融机构的各种存款(含定期存款)。实行资金收支管理的单位，以及与公司各级资金结算中心发生资金往来的资金监控管理单位，均按照公司有关“资金结算中心会计核算办法”的规定，进行核算和管理，并正确选用不同的银行结算方式。其他货币资金包括外埠存款、银行本票存款、银行汇票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款、在途货币资金、银行保函抵押金对于银行存款、其他货币资金已经部分不能收回或者全部不能收回的，应查明原因进行处理，有确凿证据表明无法收回的，报经公司审批后，记入“营业外支出”。,现金等价物的确认标准,现金等价物是指企业持有的期限短、流动性强、易于转换为已知金额的现金、价值变动风险很小的投资。通常是指在3个月或更短时间内即到期可转换为现金的短期债券投资。现金及现金等价物包括库存现金、可以随时用于支付的存款、其他货币资金中的外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证存款、存出投资款、证券市场上流通的三个月内到期的短期债券投资。,关注点是什么？,资金活动的风险资金的运作效率,资金活动风险关注1:筹资,6号指引第三条企业资金活动至少应当关注四类风险：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机,资金活动风险关注2:投资,投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下,失误高发的投资决策：并购/多元化（不相关）过分看重固定资产投资轻视无形资产投资（知识资产/智力资产）有问题的投资决策方法（缺乏敏感性分析）,资金链:图示,财务风险经营风险营业周期90B/S资产递延期30现金周期60,筹资,投资,运营,采购,销售,回款,资产负债表,利润表,现金流量表,存货天数,收账天数,理解现金周期,=0：运营环节的资金链可以自持（自我良性循环/不需要依赖外部资金的注入）在运营环节没有断裂风险=60天：要求短期借款天数尽可能接近60天,营业周期与现金周期,营业周期：关注一年内可实现多少次增长？现金周期：关注运营环节资金链断裂的风险有大高,资金链管控:最应关注什么?,识别问题:风险与低效率工具箱:准备哪些工具?,风险识别1:短期偿债能力,流动比率/速动比率财报的关联分析:匹配性平衡表关注匹配性（流动比率/速动比率。易损性。）利润表关注区利本质现金流量表关注结构流动负债-易变现资产易损性=不易变现资产=20%,流动比率的缺陷,流动资产变现真实流动比率=流动负债一般认为大于1.5，保守的要求是大于2小于1（比如0.8）有问题吗？,存货变现率,1存货变现率=1-销售利润率假如名义流动比率=0.8又知销售利润率为60%又知存货占流动资产的一半真实流动比率是多少？,资金链财务风险监测：中长期视角,现金周期（现金短缺天数/短期亦须监测）资金运作模式（现金流量表符号法）资本结构（财务杠杆/资产负债率）,资金链财务风险监测：财报可靠性,对财报的过程（流程）控制可靠性还是相关性：焦点可靠性控制：高管/实质,风险识别2:粉饰,“做出来的利润”（判断、估计、调整）获利的本质是什么?,风险识别2:依赖性风险,依赖性风险（资金/技术/客户依赖/供应商依赖/关联方交易/政府依赖）公司必须能够独立地面对风险而持续经营，在此前提下获得的利润，可以称为反映获利的本质（前提是没有会计操纵）,资金链管控的三个问题,断裂风险舞弊无效率,资金内控这三个方面入手！,工具箱1:治理结构,董事会（内部审计委员会对其负责）管理层（经理人）：影响可信度的主要群体审计(内部与外部),工具箱2:管理报告,中小企业尤其需要月度经营预测和月度现金流量预测,财报内控的要求:何者最重要？,可靠性？相关性？,重点：流程控制始于凭证？从业务/交易环节开始！关注焦点：反映经济实质！预收账款如何入账？,理解资金链:“何为企业”？,资本的筹措(B/S：资本结构。基本规则是什么？配比原则+周期原则)。反映在平衡表的右方。涉及的是财务风险。资本的投资(需要什么样的资产。反映在平衡表的左方。有一些资产需要高昂的固定成本，所以保本点会很高。涉及营业风险)。原则：营业杠杆+回报潜力。运营(投入-产出链。核心是向客户交付商品与服务),理解资金链:财务角度,“企业就是筹措资本、投资于想要的资产以实现有效运营”的商业组织：涉及提是低频率但最重要的决策由此形成企业宏观的资金链。涉及的是高频繁但较一般的决策,财务风险计量:财务杠杆,附件13：42,财务风险监测:财务弹性,附件12：152,财务风险监测:债务上限与债务空间,附件12：144-145,财务风险监测:过度交易,附件12：46,财务风险监测:现金周期,附件1:278,资金效率监测1:交易不足,实际经营规模远低于以现有的财务能力所能实现的规模，多表现为过低的资产报酬率特别是过高的流动比率老板运用财务！五个模板,资金效率监测2:两高两低,附件1：456,经营风险计量:营业杠杆与安全边际,附件13,资金链风险的判断:报表法,事前的方法：管理层舞弊的可能性对财报的流程控制一定要深入到业务/交易端投资决策的程序与规则（治理层：确保管理层不可以凌驾于程序之上）避免采用有问题的投资决策方法（回收期法/DCF法经常缺乏敏感性分析/不考虑期权）有问题的MCS导致目标不一致与管理不努力（代理问题）其他方法,事后的判断法：看财报,财务风险监测:FCF与到期债务,FCF法参见附件1：245,资金活动风险关注3:调度,资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余,调度：两高两低参见附件1：451营运资金链:营业周期/现金周期参见附件1:278,资金活动风险关注4:舞弊,资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈,资金活动的风险识别：判断持续赢利能力,结构法(匹配法)时间法收益判断法(判断:波动性/持续性与依赖性风险相关)附件1-494,资金活动的风险与效率:识别,方法2：,内控策略:统一监控,指引第6号资金活动第三条：“企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控。”“有条件的企业集团，应当探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式。”,资金结算中心:设计与管理,整体设计图附件5管理细则与管理办法附件5集团企业资金结算中心设计基本思路附件5,资金结算中心:会计核算,一般规则附件5外币业务的会计核算附件5销售折扣、销售折让、折扣销售的会计核算附件5,资金活动风险:投资决策失误,后果严重最常见的失误多元化。并购。原因决策程序。时机。前期论证。错误匹配（财务匹配原则不要用借来的钱下注！）。技术原因。资产负债率多高合适？一般要求40-65%。但实际上，取决于复杂的因素：有时90%不是问题，有时20%也是问题。因素：投资项目的安全性、预期回报前景。是否为周期性行业。,投资决策风险:多元化,附件1446-449,投资决策失误:目标不一致,案例：附件3-36案例：附件2-107内控对策：MCS=（1）让适当的人（部门）做适当的事；（2）负责什么考核什么；（3）考核什么奖酬就跟什么挂钩,管理控制:目标不一致,某部门投资回报率平均为15%（6%）某投资项目预期回报率为10%（8%）公司的资本成本为8%（10%）业绩用投资报酬率和利润考核问题1：该部门会采纳吗？问题2：应该采纳吗？,投资决策失误:技术原因,案例：附件2-20,投资决策:内控要点,指引第6号资金活动第十三条：企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。企业根据实际需要，可以委托具备相应资质的专业机构进行可行性研究，提供独立的可行性研究报告。,投资决策:内控要点,指引第6号资金活动第十四条企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，重点审查投资方案是否可行、投资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业投资战略目标和规划、是否具有相应的资金能力、投入资金能否按时收回、预期收益能否实现，以及投资和并购风险是否可控等。,投资决策:内控要点,指引第6号资金活动第十六条企业应当加强对投资项目的会计系统控制，根据对被投资方的影响程度，合理确定投资会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、持股比例、期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等资料。,资金活动风险:筹资决策失误,案例：附件2-117,筹资风险:依赖性风险,附件1-495,防范筹资风险,诚实不要为融资而制造融资的理由。许多企业声称再融资的目的是研发，短期市场看不到回报。有全局观战略观。规避了经营风险，但让人痛心。一定是生产经营必备的步骤，到了这一步。确实需要再融资了。准确的风险判断债务融资有严格的约束。资产负债率在40%以下，货币资金又比较充实，有些还是零赊销，为何不做债务融资呢？这个时候还是用债务融资好。经验数据：资产负债率55-65%是最好的：高于这个数据考虑用股权融资。,筹资风险防范:决策环节,一定要在业务上独立资产完整，人员资产经营业绩等独立，即自身可独立面对市场和风险，不要依赖别人的。拿别的企业把它撑起来，对投资者不保险。客户依赖，采购依赖，销售依赖，技术依赖，关联交易依赖，定价不公允，同业竞争，资金占用。报表要详细分析。关联方交易金额确实不高只占常年交易的30%，但其关联方的毛利贡献却占80%，比客户集中还要大。两者反差这么大明显反映出定价不公允。除了看材料还要分析材料。,关注分红政策,国外分红比例在40-50%，台湾在70%以上。新兴市场股市不完善，分红意愿不强。另外中国政府持股等大股东比例高，分红对中小股东相对不利。关注两个问题：分红会影响再投资，关注是否需要大量资金投资；另一方面有大量现金流却不分红，两种情况都有问题。不只是分红的策略。在年报审核时一定要关注公司的分红政策。,资金活动内控操作标准:资金支付授权审批制度,附件4-1.1,资金活动内控操作标准:货币资金授权审批制度,附件4-1.2,资金活动内控操作标准:现金管理控制制度,附件4-1.3,资金活动内控操作标准:银行存款控